◎ 徐 琪

（中糧貿(mào)易戰(zhàn)略部，北京 100005）

1 應(yīng)對“三個(gè)不確定性”，保持戰(zhàn)略的前瞻性

當(dāng)前外部環(huán)境變化的速度越來越快，越來越難以預(yù)料，應(yīng)時(shí)刻用戰(zhàn)略的眼光和思維對環(huán)境進(jìn)行洞察和辨析，對變化保有敏銳性，趨利避害，順勢而為，踏準(zhǔn)節(jié)拍。

1.1 應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的不確定性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，影響大宗商品價(jià)格的因素越來越復(fù)雜，哪怕是天氣、產(chǎn)量、庫存、匯率等的輕微變化都有可能會給市場帶來很大的影響。糧食同其他大宗商品一樣，有其一定的運(yùn)行規(guī)律，“超長周期看技術(shù)、長周期看人口、中周期看信用、短周期看庫存”。要把握大宗商品的運(yùn)行規(guī)律，深入分析不同因素在不同階段對大宗商品的影響。

1.2 應(yīng)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的不確定性

時(shí)代在變遷，企業(yè)只有跟上時(shí)代的步伐才能生存。行業(yè)發(fā)生的每一次轉(zhuǎn)折和變化，都蘊(yùn)含了一個(gè)關(guān)于未來增長趨勢的信號，如果不及時(shí)應(yīng)對、調(diào)整經(jīng)營策略，而拘泥于企業(yè)原有的經(jīng)營模式，企業(yè)很可能一夜之間就會倒下。行業(yè)和客戶的邏輯在發(fā)生改變，客戶的需求在變，應(yīng)以新的視角來看待變化，抓住關(guān)鍵信號，把握行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。

1.3 應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營的不確定性

企業(yè)已進(jìn)入信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)的邊界被打破，企業(yè)發(fā)展面臨3個(gè)挑戰(zhàn)。一是互聯(lián)網(wǎng)讓信息不對稱消失了，由信息的不對稱轉(zhuǎn)向信息的零距離，以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩魹橹行?，信息不對稱的主動權(quán)從企業(yè)的手里移交給了用戶。二是信息化把所有的人與資源都連在一起，組織的“去中心化”浪潮勢不可擋，互聯(lián)網(wǎng)上所有的主體都是中心，企業(yè)與客戶由利益的博弈轉(zhuǎn)向利益的共享，這要求企業(yè)的管控要向扁平化、協(xié)作式的資源服務(wù)體系演變。三是所有的產(chǎn)業(yè)都在向分散式的結(jié)構(gòu)靠攏，資源都是分布的，企業(yè)由鏈條發(fā)展轉(zhuǎn)向平臺思維。未來的企業(yè)在兩端生存，一種是建立平臺，無限接近用戶，另一種是小而美，做平臺模塊的提供者。大企業(yè)要打造價(jià)值共享的平臺，擁有巨大的優(yōu)質(zhì)資源，是任何小公司不具備的，是大企業(yè)制勝的法寶。

2 做好“四個(gè)布局”，加大對不確定性的研究和投入

戰(zhàn)略競爭是高效率資源配置和前瞻性布局的抗衡。面對外部環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)能否把握機(jī)遇、適應(yīng)變化，關(guān)鍵取決于企業(yè)擁有的資源和能力。要密切關(guān)注商業(yè)、行業(yè)及企業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)性不確定性，前瞻布局，牢牢掌握企業(yè)生存與發(fā)展的主動權(quán)。

2.1 資產(chǎn)布局：延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，布局戰(zhàn)略資產(chǎn)

農(nóng)業(yè)企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合勢在必行。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，這是必經(jīng)階段。國外做得成功的農(nóng)業(yè)企業(yè)，如ABCD四大糧商，都是垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化發(fā)展的模式，也就是打通從上游的原料供應(yīng)、中游的農(nóng)產(chǎn)品加工、深加工到下游的市場銷售這個(gè)大動脈，形成上中下游的聯(lián)動一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)單條產(chǎn)業(yè)鏈從原材料供給到銷售的縱向一體化經(jīng)營，通過對農(nóng)業(yè)上游-中游-下游和經(jīng)營環(huán)節(jié)的全面把控，增加市場影響力和控制力。

產(chǎn)業(yè)鏈一體化的企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。一個(gè)環(huán)節(jié)是無法同一個(gè)鏈條進(jìn)行競爭的。未來大宗糧食貿(mào)易商業(yè)競爭的制高點(diǎn)在“微笑曲線”的兩端，要向鏈條的兩端延伸，拉長價(jià)值鏈。一是向上控制糧源。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)指出：“掌控了糧源就掌控了貿(mào)易，就掌控了定價(jià)權(quán)，要有打造我們自己的國際大糧商的信心”。全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化模式，掌控糧源是核心。向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化延伸，掌控一手糧源，是未來重要的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，要集中優(yōu)勢資源，以糧庫為平臺，集中發(fā)力，打開突破口，通過與農(nóng)場、種植戶、農(nóng)業(yè)合作社等加強(qiáng)緊密合作，通過糧食銀行等方式掌控糧源，確保穩(wěn)定的原料供應(yīng)。二是向下掌握銷售渠道，布局關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)。掌握終端銷售，有助于企業(yè)更好地把握市場脈搏，感知市場變化，掌握市場信息。

2.2 模式布局：順勢應(yīng)變，勇于革新商業(yè)模式

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗，是企業(yè)打造長期競爭優(yōu)勢的保障。一個(gè)好的經(jīng)營模式應(yīng)包括對市場前瞻性的判斷，對市場機(jī)會和節(jié)奏的靈活把握，對關(guān)鍵資源的整合和控制，對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識別和掌控。市場的“勢”發(fā)生了轉(zhuǎn)折，經(jīng)營模式必須因“勢”調(diào)整，如果還按照原來的經(jīng)營思路、慣性思維操作，就容易出問題。當(dāng)企業(yè)還未到絕境的時(shí)候，就要洞悉到未來可能發(fā)生的危機(jī)，并敢于做出創(chuàng)新的實(shí)踐，根據(jù)市場變化去調(diào)整經(jīng)營方向。

糧食貿(mào)易的商業(yè)模式包含3個(gè)邏輯。一是基于資源，提升糧源掌控能力，做大規(guī)模和流量。利用國內(nèi)完善的布局和各區(qū)域不同的交易機(jī)會，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)利用期貨套保，平衡經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。二是基于資產(chǎn)，提升現(xiàn)有倉儲、物流資產(chǎn)的利用率，同時(shí)延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，布局戰(zhàn)略資產(chǎn)，建立全鏈條競爭優(yōu)勢。三是基于信息，通過掌握全鏈條布局的第一手信息，參與基差、期權(quán)等金融衍生品交易，通過掌控糧源來獲取信息，通過掌握價(jià)格來獲取利潤?；谛畔⒌挠菍?shí)現(xiàn)價(jià)值增值的重要來源和發(fā)展方向。傳統(tǒng)貿(mào)易一買一賣、靠“搬磚頭”賺錢越來越難，不能保障持續(xù)的盈利，風(fēng)險(xiǎn)也難控制。要通過信息的研發(fā)把資源、團(tuán)隊(duì)、能力有效集成，提升綜合盈利能力。

2.3 平臺布局：系統(tǒng)制勝，打造一體化經(jīng)營平臺

企業(yè)競爭的優(yōu)勢來自于系統(tǒng)能力的集成。糧食貿(mào)易企業(yè)要打造“大購銷、大貿(mào)易、大物流”的經(jīng)營格局，構(gòu)建一體化經(jīng)營平臺，推動資源和能力系統(tǒng)集成，使供應(yīng)鏈物流、資金流、信息流發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

要實(shí)現(xiàn)資源的集中管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用，將分散、有限的資源進(jìn)行跨區(qū)域、跨部門的統(tǒng)一管理和整合使用，實(shí)現(xiàn)更高層次的一體化運(yùn)營管理，達(dá)到減少重復(fù)投資和浪費(fèi)的效果，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，以提升資源的使用效率，降低企業(yè)的運(yùn)營成本。打造一體化平臺，就是要把采購、銷售、物流整個(gè)鏈條打造成共享的平臺，資源和能力向上集中?！按蟛少彙本褪且浴爸行膸?衛(wèi)星庫”模式拓展收儲體系布局，把糧庫打造成綜合收儲平臺，提升一手糧源掌控能力；“大銷售”就是以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供組合原料供應(yīng)和一站式服務(wù)；“大物流”就是要打造獨(dú)立的物流支持體系，為采購和大銷售提供無縫對接，為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案。

2.4 客戶布局：打造客戶生態(tài)圈，與客戶共同成長

客戶是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，成就百年老店，根基在客戶。做一個(gè)百年老店，應(yīng)與客戶共同成長。大企業(yè)一定要利用資源、渠道、信息優(yōu)勢，打造客戶生態(tài)圈，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立利益共同體。通過平臺優(yōu)勢，把線上、線下資源緊密聯(lián)結(jié)起來，為客戶提供一攬子解決方案。不能只看眼前利益，要與客戶共同應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，構(gòu)建良好生態(tài)環(huán)境，幫助客戶取得商業(yè)成功。

3 立足“五個(gè)著力點(diǎn)”，化戰(zhàn)略為執(zhí)行

3.1 組織機(jī)制：推進(jìn)組織變革，提升一線作戰(zhàn)能力

戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)服務(wù)，組織架構(gòu)也要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷調(diào)整。未來將是班長的戰(zhàn)爭，在一個(gè)充滿變化的不確定時(shí)代，要形成整個(gè)組織對市場、對客戶，即對前方的快速響應(yīng)能力。前臺的一線業(yè)務(wù)要更敏捷、更快速地適應(yīng)瞬息萬變的市場，面向客戶打造精干的作戰(zhàn)部隊(duì)，最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，然后向后方呼喚炮火。后臺有一個(gè)大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織，是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)?？偛看蛟鞆?qiáng)大的中臺，集合信息研發(fā)及運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺形成強(qiáng)力支撐。

3.2 決策機(jī)制：推動“決策上升、執(zhí)行下沉”

打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運(yùn)籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的是戰(zhàn)斗部隊(duì)的實(shí)力和隨機(jī)應(yīng)變。業(yè)務(wù)管控要決策上升、執(zhí)行下沉，產(chǎn)、運(yùn)、銷整個(gè)鏈條的經(jīng)營，由一個(gè)大腦指揮，總部為前線提供決策支持和資源調(diào)配，提升運(yùn)營效率。在購、銷、物流業(yè)務(wù)執(zhí)行上，下沉至區(qū)域公司和糧庫執(zhí)行，“由聽得見炮火的人來呼喚炮火”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分環(huán)節(jié)專業(yè)化運(yùn)作。

3.3 協(xié)調(diào)機(jī)制：信息共享，保障組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)

一個(gè)組織，如果沒有建立有效的協(xié)調(diào)和糾偏機(jī)制，推動自我改進(jìn)，就容易產(chǎn)生內(nèi)耗，從而對組織的利益造成損害。矩陣式管控模式在縱橫向信息流運(yùn)行過程難免產(chǎn)生交叉和沖突，遇到?jīng)_突要及時(shí)、主動、動態(tài)溝通，及時(shí)化解矛盾。一是建立常態(tài)化溝通機(jī)制，通過年度預(yù)算制定、月度或季度運(yùn)營反思會、晨會及周例會等形式，明確經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)方案、購銷節(jié)奏、成本控制和協(xié)同措施等。二是市場發(fā)生大的變化、經(jīng)營策略面臨大的調(diào)整，或業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中遇到?jīng)_突、資源需要協(xié)調(diào)，可通過臨時(shí)召開品種會議形式，召集各品種事業(yè)部、各區(qū)域相關(guān)人員，現(xiàn)場溝通，集體討論，達(dá)成一致，形成執(zhí)行決議。三是如以上措施不能解決，可提交公司運(yùn)營決策委員會，研究解決。

3.4 風(fēng)控機(jī)制：風(fēng)控體系向客戶延伸，為客戶提供風(fēng)控解決方案

控制了風(fēng)險(xiǎn)，就等于保障了盈利。大宗糧食貿(mào)易受天氣、市場、政策等因素影響大，天然具有高風(fēng)險(xiǎn)。路易達(dá)孚歷經(jīng)160多年而長久不衰，關(guān)鍵是建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)監(jiān)督體系，垂直管理，風(fēng)險(xiǎn)控制前移。業(yè)務(wù)管控要加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程中的控制，風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)口前移，建立一個(gè)縱向的、垂直的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告線。不但要控制好自己，更要控制好客戶?要把客戶融入我們的價(jià)值鏈，把風(fēng)控體系向客戶延伸，利用我們的體系優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和期現(xiàn)結(jié)合優(yōu)勢，為客戶提供“家庭醫(yī)生”式精準(zhǔn)的低成本原料解決方案和風(fēng)控解決方案，把靜態(tài)的管理變成動態(tài)的管理，為客戶控制風(fēng)險(xiǎn)、提升盈利能力，與客戶共同成長的同時(shí)做大市場的份額，分享鏈條的利潤。

3.5 激勵機(jī)制：充分激活員工的積極性

只有正確的價(jià)值分配制度，讓全體員工及時(shí)分享到公司的成果，才能激發(fā)出全體員工創(chuàng)造價(jià)值的熱情，鼓勵大家去沖鋒。企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是讓員工看到未來，看到希望。激勵機(jī)制的原則就是要達(dá)到員工收入有穩(wěn)定增長，同時(shí)組織的利益不受損害。未來戰(zhàn)略能否真正落地，關(guān)鍵是要激活一線、激活團(tuán)隊(duì)、激活員工，建立完善激勵機(jī)制，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

世界上最重要的不在于我們在何處，而在于我們朝什么方向走。糧食貿(mào)易企業(yè)需要在不懈的實(shí)踐中準(zhǔn)確判斷大勢，加大對不確定性的研究和投入，做好前瞻性戰(zhàn)略布局，建立良好機(jī)制，完善發(fā)展路徑，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行。