秦婉欣

下棋可分為布局、中盤、收關(guān)3個階段。高手在布局階段，盤面上的顆顆落子貌似孤立無關(guān)，實則不然，越到中盤對弈展開，越能品味出布局中用子構(gòu)思之巧，呼應(yīng)之妙。

在阿提（北京）國際投資管理有限公司（以下簡稱阿提國際）董事長張飚看來，經(jīng)營企業(yè)猶如下棋，講究一個布局，潛心運籌的戰(zhàn)略布局才能讓后期經(jīng)營展開得順風(fēng)順?biāo)⑾嗟靡嬲?。張飚的阿提國際管理著聚焦IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)群，主要有5個業(yè)務(wù)方向。首先，在教育領(lǐng)域，公司主要針對大學(xué)生開展了IT方面的就業(yè)培訓(xùn)、K12教育等；其次，公司還聚攏起眾多高端IT技術(shù)專家顧問和技術(shù)人才，為有這方面需求的企業(yè)提供智庫咨詢和人才外派服務(wù)；第三，公司還積累了眾多領(lǐng)域的IT解決方案，廣泛承接政府或企業(yè)的IT項目；第四，運營“U+X”創(chuàng)業(yè)孵化器，為創(chuàng)業(yè)團隊提供多維度的創(chuàng)業(yè)服務(wù)；第五，在李克強總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”口號的引領(lǐng)下，公司在物聯(lián)網(wǎng)方面布局研發(fā)了智慧農(nóng)業(yè)、智慧城市等方面的創(chuàng)新產(chǎn)品。此外，張飚還積極與中國生物信息專業(yè)委員會合作，籌備組建互聯(lián)網(wǎng)+生物信息方向的公司。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)追求在垂直領(lǐng)域深入發(fā)展、做精做專的時候，張飚卻選擇將公司橫向發(fā)展，多觸角經(jīng)營。但是張飚告訴《經(jīng)濟》記者，這些看似互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，其實都在聚焦IT這一核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

1990年本科畢業(yè)后，張飚一直從事軟件、硬件等IT方向的技術(shù)研發(fā)和顧問，這段經(jīng)歷讓他和行業(yè)高層、創(chuàng)業(yè)者以及專業(yè)技術(shù)人員有了很密切的接觸?？恐@段時間積累下來的人脈，2001年，張飚開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。IT行業(yè)的最高獎是以計算機之父圖靈的名字命名，張飚也用這個充滿智慧的名字注冊了一家高端IT培訓(xùn)機構(gòu)。培訓(xùn)業(yè)務(wù)讓張飚進一步完成了對IT人才的儲備，其個人品牌培訓(xùn)機構(gòu)“圖靈云”的學(xué)員僅在北京就有5000余人。這些IT人才在十幾年的發(fā)展中也大多進入了公司的中高層，這使得無論在技術(shù)上還是資金上、項目上都有很多資源，為他進一步擴展公司規(guī)模提供了高質(zhì)量的人脈資源和專業(yè)儲備?？恐@些積累，張飚開始為IT企業(yè)提供專業(yè)的技術(shù)咨詢，并提供項目外包服務(wù)和人才獵聘服務(wù)?！皠e人看我們的布局是雜而多，我卻將之比喻為棋盤，每一步我們都走得前后呼應(yīng)?！睆堨f。

業(yè)務(wù)種類和數(shù)量的增加給公司帶來了較大的管理難度，張飚則在企業(yè)扁平化運作的基礎(chǔ)上，積極研究、思考、實踐全新的管理模式，創(chuàng)立了“三化”管理模式，即企業(yè)平臺化、內(nèi)部事業(yè)部網(wǎng)格化和員工創(chuàng)客化。

“企業(yè)平臺化有對內(nèi)對外兩個內(nèi)涵。對內(nèi)，公司投資的企業(yè)都是在統(tǒng)一平臺上進行集約管理，功能高度解耦內(nèi)聚；對外，建立拓展企業(yè)外部合作邊界的管理機制，以不斷地整合為驅(qū)動力。簡單來說就是，公司下設(shè)的企業(yè)雖然比較多，但都在一個大平臺上進行管理。比如人力資源部要管理所有子公司的人力事務(wù)，當(dāng)下設(shè)子公司達到一定數(shù)量后，這個人力資源部門就可以單獨出來成立一家公司，對內(nèi)對外都可提供服務(wù)。再比如，各部門都有法務(wù)需求，我們也可以成立一家律師事務(wù)所，對內(nèi)提供法務(wù)服務(wù)，對外承接法律咨詢等業(yè)務(wù)?！睆堨f。

“內(nèi)部事業(yè)部網(wǎng)格化方面，在‘互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)間的資源整合和疊加、合作變得十分重要，可以分析平臺內(nèi)眾多事業(yè)部的共性職能，提取出專業(yè)化的新事業(yè)部。事業(yè)部之間互相支撐，并且互相購買服務(wù)?！睆堨f，“每個內(nèi)部的事業(yè)部都需要接受內(nèi)部測評，同時還要經(jīng)受外部市場的考驗，事業(yè)部要以面向外部市場的態(tài)度和質(zhì)量，對內(nèi)部事業(yè)部進行服務(wù)支撐?！?/p>

“從平臺角度看，如果控制所有的股份，各事業(yè)部的員工恐怕也不可能抱有真正的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。因此，我會對每一個事業(yè)部的每一個員工進行充分地測評，涵蓋工作績效達成、核心價值觀等多方面。根據(jù)測評結(jié)果，選拔各級合伙人，并釋放最高49%的股權(quán)給他們。有競爭力的薪酬體系，多維度的創(chuàng)業(yè)支撐，還釋放出大比例股權(quán)，必然會點燃每一位員工和合伙人的創(chuàng)業(yè)熱忱?！睆堨f。

這種網(wǎng)格化管理的新模式，張飚從2011年就開始嘗試了，經(jīng)過4年的思考、實踐、反省、總結(jié)，終于形成核心的框架體系。張飚認為，在以新技術(shù)為支撐的大背景下，基于誠信和互惠互利的企業(yè)合作會更加廣泛地展開，企業(yè)的邊界會進一步模糊，跨界聯(lián)盟、虛擬團隊、開發(fā)社區(qū)等創(chuàng)新組織形態(tài)會進一步涌現(xiàn)。企業(yè)邊界弱化、平臺合作強化已成為必然趨勢。他表示，在知識價值得到進一步發(fā)展的時代，尤其在高新技術(shù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的以資本控制為中心的股份制企業(yè)形態(tài)，必然逐漸讓位于以人本貢獻為中心的合伙人制企業(yè)模式。

對內(nèi)可以為其他部門提供服務(wù)，對外可以面向市場進行經(jīng)營，張飚的事業(yè)部變成了創(chuàng)業(yè)公司，為創(chuàng)業(yè)公司提供孵化服務(wù)也順理成章地成了他的業(yè)務(wù)之一。但除了理性布局，個人情懷在張飚的創(chuàng)業(yè)之路上也起著重要作用。比如在IT行業(yè)摸爬滾打多年的朋友有了創(chuàng)業(yè)設(shè)想?yún)s無法在本公司實現(xiàn)時，他就自己掏錢孵化該創(chuàng)業(yè)項目。由于管理機制的創(chuàng)新和事業(yè)部間的互相支撐，張飚的孵化器已經(jīng)可以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供多維度的服務(wù)?！氨热绗F(xiàn)在正在孵化一個名為‘途聽的創(chuàng)業(yè)團隊，我們不僅提供基本的物理空間，還有品牌事業(yè)部、法務(wù)部門、人資部門等的支撐。在這些專業(yè)部門的支撐下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)才能得到良好地發(fā)展。”張飚舉例說。

但是“資本冬天”還是給張飚和他孵化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來了融資難題，“比如我孵化的一家企業(yè)，拿到天使輪的投資后，第二輪投資怎么也融不上來了，深刻體會到了這個‘冬天的寒冷?！辈贿^張飚倒更傾向于等待，他認為是“春天”來得過早，很多資本都比較盲動，項目的審核水平也欠佳，加上早期創(chuàng)業(yè)項目、團隊的過剩包裝，導(dǎo)致項目注水，也造成創(chuàng)業(yè)項目的虛夸。在國家政策的支持下，“大量資本轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)投資，質(zhì)量參差不齊，這個‘冬天反而是對這些資本的洗牌，之后才能迎來更好的‘春天?！?/p>

采訪最后，當(dāng)談到對于年輕創(chuàng)業(yè)者的建議時，張飚給出了兩點：一是高度重視企業(yè)的“無我利他”初心并踐行，夯實創(chuàng)業(yè)團隊，學(xué)會資源互補；二是腳踏實地地賺到第一桶金，過度包裝只能帶來空洞的估值，堆砌的模式永遠不會形成戰(zhàn)略創(chuàng)新?！叭绻诖髮W(xué)階段，100個學(xué)生中有10個創(chuàng)業(yè)的話，到了畢業(yè)時還堅持的可能就只剩一個了。這樣的比例是有一定價值的，那10個創(chuàng)業(yè)者必然能夠?qū)ψ陨砭蜆I(yè)有積極影響，也會帶動身邊的同學(xué)對自己專業(yè)的進一步關(guān)注。而那一個堅持創(chuàng)業(yè)的學(xué)生，其引領(lǐng)作用也是十分強大的。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，無論是對提高就業(yè)率，還是提高專業(yè)的關(guān)注度、促進科研成果的轉(zhuǎn)化都有著積極的作用?！?