文／肖楊

當(dāng)前很多企業(yè)必須要在對組織級項目管理方法論“望而生卻”和“削足適履”中做出抉擇，因而組織級項目管理體系建設(shè)是一個痛苦的過程。為了讓大家少走彎路，在借鑒西方組織級項目管理方法論或最佳實踐，建設(shè)有中國特色的組織級項目管理體系過程中，大家必須要充分地考慮如下的幾個方面。

文化習(xí)俗差異根深蒂固

每一個方法論和最佳實踐的來源首先反映的是其所在國家或企業(yè)的文化，也就是說脫離了它本身所處的文化基礎(chǔ)，再好的方法論和最佳實踐都是很難適用的。目前絕大部分企業(yè)借鑒的項目管理方法論都是來源于美國的，但是中美之間有著截然不同的文化習(xí)俗，中國更注重“人情事理”，而美國更講求“契約精神”。在企業(yè)推行組織級項目管理方法論時，必須充分考慮到“人情”因素。簡單地講，就是要在系統(tǒng)化、固化的制度中留有緩沖，可根據(jù)不同決策者的個人意愿進行靈活處理，讓不同層級的管理者都可以依據(jù)“鐵的紀(jì)律，愛的管理”的原則處理問題。

企業(yè)管理成熟度比西方企業(yè)低很多

來自西方發(fā)達國家的先進管理思想和方法論幾乎同一時間涌入了中國市場，給中國的企業(yè)在選擇上造成了諸多困惑。實際上，這些管理和方法論的出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展過程中的組織形態(tài)特點密切相關(guān)，在時間上具有很強的時序性。一般來說，企業(yè)都會經(jīng)歷如下的發(fā)展歷程：

起點：人治的階段（野蠻生長的高度靈活階段）→ 規(guī)范化管理階段→職能化管理階段 → 標(biāo)準(zhǔn)化管理階段→ 流程化管理階段 → 體系化管理階段 → 項目化和端到端流程化管理階段→ 項目管理流程化和體系化管理階段→ 項目管理流程敏捷化階段（正規(guī)軍的高度靈活階段）

通常，企業(yè)很難實現(xiàn)階段性跨越發(fā)展，或許個別優(yōu)秀的企業(yè)可以做到用更短的時間按順序完成每個階段?？v覽國內(nèi)當(dāng)前狀況，大部分已經(jīng)做到規(guī)?；钠髽I(yè)都處于職能管理和體系化管理之間的階段，因此在推行規(guī)范的項目管理模式時勢必涉及要先把前邊還沒做的工作補上，否則項目管理就發(fā)揮不出效力。譬如，我每次在幫助企業(yè)建立組織級項目管理體系時，即便是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，也免不了要先進行企業(yè)流程梳理，然后再設(shè)計項目管理模式，有的企業(yè)甚至要從梳理企業(yè)頂層設(shè)計框架開始，否則項目管理的各項機制就沒有落腳點，項目管理統(tǒng)籌部門就找不到抓手。

企業(yè)的中高層決策習(xí)慣與西方發(fā)達國家差異較大

企業(yè)的決策習(xí)慣對項目管理的推行有著巨大的影響。項目管理模式可以提升項目工作效率的前提是必須建立跨部門的領(lǐng)導(dǎo)集體決策機制，也就是我們通常所說的項目指導(dǎo)委員會或項目決策委員會，這樣才可以減少各類新的提議或問題因必須在各部門各層級反復(fù)流轉(zhuǎn)才能達成共識所消耗的時間。但事實證明，在長時間依賴于金字塔決策機制的我國企業(yè)里，推動各級領(lǐng)導(dǎo)在項目各層面建立集體決策機制，定義各自在項目組中所代表的角色和職責(zé)有一定挑戰(zhàn)。如果項目層面的領(lǐng)導(dǎo)集體決策機制不能建立，項目經(jīng)理也就很難推動項目組統(tǒng)一目標(biāo)和快速解決問題。

自身行業(yè)特點與西方常見項目管理方法論的來源行業(yè)不完全匹配

西方發(fā)達國家的行業(yè)細(xì)分程度很高，因此不同細(xì)分行業(yè)產(chǎn)生的方法論也會帶有明顯的行業(yè)特征，重點解決的也是自身行業(yè)特有的問題。我國目前常見的行業(yè)類項目管理方法論大多來源于國外電子行業(yè)、工程行業(yè)和軟件開發(fā)行業(yè)，其他行業(yè)借鑒起來就會比較難。而通用類的項目管理方法論又不涉及各類行業(yè)特有的問題，和實際工作結(jié)合起來就比較難。因此，能否根據(jù)行業(yè)自身個性化特點改造和細(xì)化外來項目管理方法論就成了組織級項目管理體系建設(shè)及落地的關(guān)鍵，而借鑒同行業(yè)或類似行業(yè)的方法論或最佳實踐，聘請一位對方法論來源的行業(yè)和跨界采用的行業(yè)都相當(dāng)熟悉且在兩個行業(yè)都經(jīng)歷過組織級項目管理體系建設(shè)的資深專家進行頂層設(shè)計和過程把控，才可以避免變成了一套不接地氣的方法，出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。

企業(yè)開展組織級項目管理建設(shè)的時機多種多樣

企業(yè)開展組織級項目管理體系建設(shè)的時機也很重要，譬如初創(chuàng)期、上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期、下降期等。組織級項目管理體系在企業(yè)發(fā)展的不同階段的管理側(cè)重點也是不同的。因此在借鑒其他組織的組織級項目管理方法或最佳實踐時，必須要充分比對來源的企業(yè)在借助該方法取得成功時所處的企業(yè)生命周期階段是否與自己企業(yè)相同。目前絕大部分組織級項目管理方法論都是借鑒的管理成熟度很高的西方巨型規(guī)模企業(yè)在成熟穩(wěn)定階段的管理思路，然而我國企業(yè)在進行組織級項目管理建設(shè)的時機多種多樣，幾乎處在各個階段的都有，而且建設(shè)組織級項目管理體系的目的各不相同，導(dǎo)致在管理成熟度和管理側(cè)重上與常見的組織級項目管理方法論都有較大差異，必須經(jīng)過較多的調(diào)整才能適用。

結(jié)語

組織級項目管理體系的落地，最難的就是按企業(yè)自身特點量身剪裁。通常最理想的模式是由熟悉企業(yè)自身特點的企業(yè)內(nèi)部專家，與熟悉外來方法論和最佳實踐且擅長跨界剪裁的外部專家組成聯(lián)合團隊，在由企業(yè)高層決策團隊的指導(dǎo)和支持下進行組織級項目管理體系的設(shè)計、實施和推廣。只有這樣，組織級項目管理模式才可能真正落地，成為組織機能的一部分。