○ 文／本刊記者 趙 玥

六問降薪裁員

○ 文／本刊記者 趙 玥

企業(yè)不應(yīng)把降薪和裁員當(dāng)作目的，而應(yīng)將其視為一次管理創(chuàng)新的實(shí)踐機(jī)會。

人是企業(yè)增強(qiáng)外部市場競爭能力的主要來源。

攝影/劉 鐵 賀德良

殼牌CEO范伯登面對此輪低油價(jià)，告誡油企“不要?dú)У裟芰Α?。他認(rèn)為，能源產(chǎn)業(yè)的基本面是未來數(shù)十年仍需要投資，必須準(zhǔn)備好投資，準(zhǔn)備好能力，保證在任何價(jià)格和成本的水平上都有競爭力。

而這個(gè)“能力”的主要來源，便是人。

危機(jī)亦是契機(jī)。降薪裁員盡管對緩解經(jīng)營壓力有一時(shí)之利，但并非長久之策。企業(yè)應(yīng)利用此輪油價(jià)走低的改革之機(jī)，建立起科學(xué)的人力資源管理體系，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)應(yīng)對危機(jī)的能力。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，降薪裁員潮彌漫到各個(gè)行業(yè)。 供圖/CFP

一問：降薪還能激勵(lì)員工嗎

“除了裁員手段之外，國外的公司在低油價(jià)下更加重視人力資源的管理與開發(fā)。”羅佐縣說。

在他看來，向心力也是一種生產(chǎn)力。當(dāng)前，業(yè)界普遍認(rèn)為石油企業(yè)擺脫低油價(jià)下的發(fā)展困境，要利用和依靠管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新兩個(gè)手段。而這需要一支有著高度責(zé)任心和執(zhí)行力的隊(duì)伍。

具體到石油行業(yè)而言，發(fā)展模式轉(zhuǎn)向依靠人力資源或許更為迫切。據(jù)他觀察，有公司在低油價(jià)來臨之初宣布降薪，但鑒于對降薪對員工積極性的負(fù)面影響的存在，公司的決策者采取了一方面宣布降薪，一方面同時(shí)宣布薪資恢復(fù)時(shí)間表的做法，給廣大員工以信心和希望。

曾有西部某油田的負(fù)責(zé)人在和年輕員工的多次深入接觸中發(fā)現(xiàn)，在相對惡劣的工作條件下，年輕的一線工人光靠錢是留不住的。因?yàn)樗麄儧]有上一代人那么大的生存壓力。要留住他們，必須靠其他東西。

其他東西是什么？

中國勞動學(xué)會副會長蘇海南解釋說：“激勵(lì)員工光靠薪酬不行。簡單地說，激勵(lì)機(jī)制要遵從馬斯洛需求定理，要依次滿足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。”

他表示，按勞分配、多勞多得是現(xiàn)階段調(diào)動勞動者積極性的首要手段，也是基本手段。其次需要必要的精神鼓勵(lì)，比如石油企業(yè)里做出自己貢獻(xiàn)的技師、高級技師、骨干、勞動模范等，要在企業(yè)內(nèi)部給予充分肯定和相應(yīng)的表彰。

除此之外，還要開通員工的職業(yè)發(fā)展通道。要讓所有員工通過自己的努力能從從事工作的底層逐步向中層乃至于高層發(fā)展，依次體現(xiàn)馬斯洛的五層級需求。

另外，還需要企業(yè)內(nèi)部的人文關(guān)懷，營造融洽的勞動關(guān)系和人際關(guān)系。“薪酬中還包括福利，比如有的員工家里有困難，企業(yè)進(jìn)行幫扶，就可以讓他感覺到溫暖。而這是廣義的福利?！碧K海南說，全面有效的激勵(lì)方式，不光包括薪酬方面的，還要有精神鼓勵(lì)和職業(yè)生涯發(fā)展的通道，有企業(yè)人文關(guān)懷等多方面措施。

如果觀察一下BP公司的案例，便會得到更深的體會。高明華認(rèn)為，BP公司業(yè)績至上的薪酬福利是其發(fā)展的一大助力?！耙环矫?，如果員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)緊密相關(guān)，企業(yè)便會全力支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)；另一方面，公司會通過績效評估來承認(rèn)員工是如何有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的。”高明華說，這種績效考核的重點(diǎn)不僅在于經(jīng)濟(jì)方面的報(bào)酬，還在于明確的目標(biāo)給予員工指明準(zhǔn)確的重點(diǎn)和方向，激發(fā)員工強(qiáng)大的工作價(jià)值感和成就感。

另外， BP具有競爭力的薪酬福利體系，能綜合反映員工的工作職責(zé)、個(gè)人價(jià)值以及對公司所做的持續(xù)貢獻(xiàn)和外部市場競爭力等。這些綜合考核能吸引和保留優(yōu)秀人才，員工能從充滿挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯中獲得極大的工作滿足感。

“企業(yè)要注重績效管理制度的建立和健全，每個(gè)員工都能承擔(dān)必要的崗位績效指標(biāo)，要完成這些指標(biāo)才能有相應(yīng)的報(bào)酬，享受相應(yīng)的福利，得到精神上的鼓勵(lì)，從低層級向高層級發(fā)展，得到組織的肯定，受到人們的敬重?！碧K海南說。

二問：他們的薪水為何不降反升

在洶涌的降薪大潮中，也有一些人薪水不降反升。

“2015年，油田提出質(zhì)量效益的指標(biāo)，我們站平時(shí)就比較注重這方面引導(dǎo)，所以大家績效考核成績都不錯(cuò)，拿的錢自然比其他人多?！眮碜曰鶎拥膭⒄鹃L這樣說。

對員工來說，績效考核是個(gè)指揮棒。然而，指揮棒的運(yùn)用是有技巧的。

曾有員工描述過這樣一種情況：基層車間一個(gè)人違章造成工傷，全車間上百人受連累。領(lǐng)導(dǎo)們分?jǐn)偛黄鹆P金，無辜員工叫屈，監(jiān)管部門只管罰……

這個(gè)吐槽恰好反映了部分企業(yè)中獎懲制度不完善，責(zé)、權(quán)、利一把抓分不清的問題。

羅佐縣認(rèn)為，要想留住人，激發(fā)員工向心力，就必須讓具體的制度設(shè)計(jì)服從于多勞多得的績效考核，基層職工的收入要與創(chuàng)造的價(jià)值相對稱，中高層管理者也需要“精準(zhǔn)化考核”。

“在企業(yè)的成長中，哪些利潤來自工人的貢獻(xiàn)，哪些利潤來自管理層的辛苦，哪些又來自特定市場地位，現(xiàn)代管理技術(shù)呢？這些必須非常明晰，才能精準(zhǔn)地進(jìn)行考核。” 羅佐縣補(bǔ)充。

應(yīng)該說，績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核才能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

去年以來，吉林油田工程技術(shù)服務(wù)公司不斷推進(jìn)薪酬制度改革，把績效考核大致分為三塊，以考定獎。其中，公司將獎金總額的70%用于工作量考核，拿出獎金總額的30%進(jìn)行單井、單機(jī)等重點(diǎn)變動費(fèi)用發(fā)生情況考核，即單元核算考核。同時(shí)，機(jī)關(guān)科室根據(jù)崗位不同獎金不同，考核對崗不對人。

另外，公司還建立一線工人可能比隊(duì)長獎金高的考核分配導(dǎo)向。作業(yè)隊(duì)班子以業(yè)績定獎勵(lì)，作業(yè)班組超工作量獎勵(lì)全部兌現(xiàn)給作業(yè)工，并將基層隊(duì)經(jīng)管員、保管員獎金標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，相同崗位相同薪酬待遇。合理調(diào)整作業(yè)工輪休，嚴(yán)控上崗津貼發(fā)放；在生產(chǎn)會戰(zhàn)等特殊時(shí)期，適當(dāng)下調(diào)后勤人員、機(jī)關(guān)管理人員獎金，確保一線收入。今年年初一算，發(fā)現(xiàn)2015年一線作業(yè)員工人均獎金高出二線人員近1倍，后勤人員人均獎金是一線人員的1/3。即便這樣，干部員工也認(rèn)同。

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，既有利于企業(yè)的健康發(fā)展，也便于員工建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

“實(shí)際上這也是一種人力資源的管理方法。對內(nèi)，要體現(xiàn)出國家對薪酬體系的政策導(dǎo)向，在勞動者之間形成‘按勞分配’的公平與激勵(lì)?！绷_佐縣說。

三問：未來薪酬怎么走

作為能源行業(yè)，石油企業(yè)的特殊性令薪酬制度更具爭議。

“三桶油是不充分競爭的市場?！备呙魅A說。不過，他認(rèn)為不應(yīng)該把石油企業(yè)一把扔進(jìn)市場，原因在于石油企業(yè)的情況復(fù)雜。

高明華認(rèn)為，薪酬分配體制應(yīng)該在分類的前提下進(jìn)行。而目前國企的市場類和公益類兩種分類法“過于粗放”。對于產(chǎn)業(yè)鏈很長的石油企業(yè)，應(yīng)該分得更細(xì)，以便參與競爭。

有一種看法認(rèn)為，石油企業(yè)既然在效益降低的時(shí)候減薪、降低收入，那么在效益高的時(shí)候就應(yīng)該隨行就市，上漲薪酬。同時(shí)，在困難時(shí)期，政府應(yīng)該拉企業(yè)一把。

對于這種觀點(diǎn)，高明華認(rèn)為，石油企業(yè)開采部分應(yīng)該屬于公益類，薪酬可以按照公務(wù)員定位。其他方面，如設(shè)備生產(chǎn)尤其是加油站等下游環(huán)節(jié)則屬于市場類，完全可以放開民資進(jìn)入，參與激烈的市場競爭，薪資完全市場化，政府不能插手。

不過，從整體來看，石油企業(yè)并未如此分類，其社會效益的權(quán)重比純競爭的國有企業(yè)高很多。

蘇海南明確表示，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和國企性質(zhì)決定了石油企業(yè)的薪酬制度。

石油企業(yè)過去效益好，不僅僅是因?yàn)閯趧雍凸芾硪蛩貏?chuàng)造的，也有較大的政策因素，而且在效益好的時(shí)期薪酬也有一定增長。在國際油價(jià)大幅度下降時(shí)，國內(nèi)實(shí)行40美元/桶“地板價(jià)”等方式進(jìn)行政策保障，同時(shí)以補(bǔ)貼等形式給了相當(dāng)大的支持。

“非國有企業(yè)和接近完全競爭的企業(yè)，必須實(shí)行市場的價(jià)格，而國有石油企業(yè)的價(jià)格決定機(jī)制就不是市場的，那么它的工資機(jī)制也就不能市場化。國有石油企業(yè)的薪酬總額需受必要的調(diào)控，不能因其薪酬無序增長損害國企所有者的利益?！碧K海南說。

事實(shí)上，現(xiàn)在的問題是員工薪酬易降難漲，而企業(yè)管理者的薪酬邊界不清。這表現(xiàn)出國企薪酬制度在計(jì)劃與市場中間的徘徊。

從趨勢來看，國家對央企負(fù)責(zé)人的績效薪酬考核正在改進(jìn)。

在部署2016年中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核工作時(shí)，國資委提出企業(yè)負(fù)責(zé)人績效年薪增長應(yīng)與本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升和經(jīng)濟(jì)效益提高相匹配的改革。

對油氣行業(yè)的員工而言，變更工作地點(diǎn)是很普遍的事實(shí)。這就牽扯到這部分員工在遷往其他工作地點(diǎn)后薪酬水平并未與當(dāng)?shù)毓べY水平掛鉤的問題。但從政策趨勢來看，在員工薪酬方面總體是要與企業(yè)效益、勞動的供求關(guān)系等接軌。

據(jù)了解，天津、武漢等地展開工資集體協(xié)商探索已有多年，在穩(wěn)定員工收入增長方面成效明顯。涉及近50萬名職工的武漢餐飲行業(yè)，2011年起，每年通過員工代表和企業(yè)代表集體協(xié)商，來確定工資增長幅度。武漢市餐飲行業(yè)一線員工工資連年增長，目前相比2010年增長近七成。有專家認(rèn)為，國企應(yīng)成為推動這一制度的表率。這也有助于企業(yè)在不同情況下制定合理的員工薪酬水平。

員工的向心力是企業(yè)抵御市場寒冬的利器之一。 供圖/CFP

四問：為什么減員

有媒體做過對比，?？松梨诤椭袊凸煞莨镜倪\(yùn)營收入均在2600億美元左右，但前者2015年的凈利潤為160億美元，大約是后者的三倍。至于雇員數(shù)量，中國石油員工人數(shù)則約為?？松梨诘?倍。

事實(shí)上，國有企業(yè)在承載著推動社會、企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，也承擔(dān)著較大的社會責(zé)任，加上人員退出機(jī)制尚未做到與實(shí)際市場接軌，導(dǎo)致相當(dāng)一部分國企背負(fù)著龐大的人力成本，阻礙了其發(fā)展。

去年，武鋼集團(tuán)傳出“裁員”的消息。在巨大的關(guān)注下，公司發(fā)布文章正面闡釋減員原因，稱公司人工成本居高不下，已直接危及生存，人力資源優(yōu)化是保生存的重要舉措。同時(shí)，武鋼集團(tuán)表示，他們并沒有裁員，“武鋼的人力資源優(yōu)化方案”中的“內(nèi)退”、“臨時(shí)歇工”等措施并沒有改變職工的勞動關(guān)系和薪資關(guān)系。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，用各種方式壓縮人員，最后節(jié)約的人工成本相對來說并不是很大。帶來的社會影響卻很大。這樣有沒有必要呢？另外，對于中央表示將拿出1000億元安置鋼鐵煤炭行業(yè)180萬名職工，為什么不直接給鋼鐵企業(yè)讓他們發(fā)展呢？

也有專家認(rèn)為，在不影響企業(yè)發(fā)展及社會穩(wěn)定的前提下，可以通過人員分流和崗位競聘來建立人員退出機(jī)制。因?yàn)槿藛T退出機(jī)制不等同于相關(guān)人員徹底退出企業(yè)和企業(yè)失去關(guān)系，而是通過崗位的競聘和鼓勵(lì)相應(yīng)人員進(jìn)行創(chuàng)業(yè)等形式來實(shí)現(xiàn)人員的分流。

這種做法的好處是可以通過考核來確定哪些員工適合哪些崗位，通過培訓(xùn)員工提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對于那些考核不合格的技能人員，如參加二次培訓(xùn)后仍達(dá)不到崗位要求的，人力資源部門要為其尋找合適的崗位。這種激勵(lì)方式一方面促進(jìn)了績效相對較低的技能人員的能力提升，另一方面促進(jìn)了技能人員在企業(yè)內(nèi)部的合理流動，很好地解決了國有企業(yè)勞動力相對過剩條件下的技能人員冗員問題和效能低下問題。

“為了裁人而裁人，這種思路是不對的?！碧K海南說。不過，現(xiàn)在的問題是，相當(dāng)一部分行業(yè)企業(yè)行業(yè)產(chǎn)能過剩、庫存過剩，不采取減員措施不行。“壓縮員工肯定能降低人工成本，但員工擔(dān)心的是，一旦離開企業(yè)后就失去所有保障。單純?yōu)椴萌硕鴾p員，這不是中央的精神。”

他表示，為了保證部分暫時(shí)無活可干的員工能生存下去，可以暫時(shí)保留勞動關(guān)系，發(fā)放生活費(fèi)?！爱a(chǎn)品沒有市場的時(shí)候，保留過多員工照發(fā)工資就是無底洞，無法維持。面對這種情況，只能保留部分能力強(qiáng)、技術(shù)高、歷來貢獻(xiàn)大的骨干員工維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，繼續(xù)發(fā)工資；而直接裁員的量要盡可能縮小，對確實(shí)不適應(yīng)企業(yè)需要而裁減出企業(yè)的少數(shù)人，要支付必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，接續(xù)好社會保險(xiǎn)關(guān)系，并會同當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門想方設(shè)法幫助其再就業(yè)；對暫時(shí)無活可干但仍符合企業(yè)需要的人員，則保留勞動關(guān)系，改發(fā)基本生活費(fèi)。等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、供給側(cè)改革方面取得新的進(jìn)展，有了新的市場后，再培訓(xùn)這部分員工，提高他們的素質(zhì)，讓他們重新上崗工作?！碧K海南建議。

企業(yè)不應(yīng)把人當(dāng)作包袱。 攝影/張 野

五問：怎樣讓“胖子”減肥

看起來，石油企業(yè)像一個(gè)亟待減肥的“胖子”，普遍存在著機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗綴和專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重短缺的矛盾弊端，業(yè)內(nèi)戲稱為“一線緊、二線臃、三線松”。

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡，必將導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)偏低，從而阻礙勞動力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。而在大規(guī)模裁員不可能的情況下，如何幫助石油企業(yè)合理“瘦身”呢？

“可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，用收入過渡，采取經(jīng)濟(jì)方法動員總部或機(jī)關(guān)人員主動到一線?！备呙魅A說。他表示，在機(jī)關(guān)人員過多，裁員又不現(xiàn)實(shí)的情況下，可以先從結(jié)構(gòu)上調(diào)整，讓機(jī)關(guān)人員的薪資循序漸進(jìn)地減少，一線人員則較大比例地增長。這樣做既不易造成動蕩，又可以引導(dǎo)一部分人主動到一線，緩解一線用工不足的問題。

比如遼河油田興隆臺采油廠便打造了兩個(gè)人力“蓄水池”，成為廠里的人力資源調(diào)劑市場。由于一線員工平均年齡45歲，老齡化嚴(yán)重。2014年以來，這個(gè)廠每年退休的一線員工近百人，造成采油、作業(yè)等一線艱苦崗位嚴(yán)重缺員。

為了補(bǔ)充一線員工，廠里把獎金向一線崗位、艱苦崗位傾斜，充分體現(xiàn)多勞多得。員工獎金差距拉大了，很快就吸引了機(jī)關(guān)單位的員工，甚至出現(xiàn)一線單位一崗難求的局面。

讓員工從二線轉(zhuǎn)崗到一線，有時(shí)難免會有各種不情愿，一些人還會產(chǎn)生猶豫徘徊和抵觸情緒。2015年一開年，采油廠黨委就自上而下開展了形勢任務(wù)教育，講清油情、企情。同時(shí)，基層單位主動了解轉(zhuǎn)崗人員的家庭狀況、思想情況、技能情況，做到心中有數(shù)。廠里建立了轉(zhuǎn)崗人員崗前培訓(xùn)制度，由廠人事科和培訓(xùn)中心組織轉(zhuǎn)崗員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)、技能培訓(xùn)。

吳義宏是廠里網(wǎng)球館的員工。為了照顧老人和孩子，她一度對轉(zhuǎn)崗比較抵觸。服務(wù)大隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了解情況后，多次到她家進(jìn)行談心，終于做通了工作。一段時(shí)間后，她發(fā)現(xiàn)一線工作沒有想象中那么艱苦，而且掙錢多了，便高高興興地留下了。

另外，在評先評優(yōu)、提拔干部上，該廠也向一線傾斜。去年6月，這個(gè)廠選拔了一批科級后備干部，一線作業(yè)區(qū)分到了30個(gè)名額。對比之下，廠機(jī)關(guān)僅有10個(gè)名額。

為提高員工的轉(zhuǎn)崗積極性，廠里不但不減薪，而且拿出了真金白銀鼓勵(lì)員工到一線。2015年，興隆臺采油廠制定出臺了《興隆臺采油廠經(jīng)營承包兌現(xiàn)考核辦法及相關(guān)配套政策》，實(shí)行基本薪酬總額承包，一線單位可以自行對現(xiàn)有崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，用于獎勵(lì)貢獻(xiàn)突出的員工。同時(shí)，把一線員工獎金系數(shù)從2.0提高到3.0，驅(qū)動員工從二線向一線流動。

在種種舉措下，甚至連被外界認(rèn)為吃不得苦的90后都結(jié)伴去了一線，成為當(dāng)時(shí)廠里的“大新聞”。

在興隆臺采油廠廠長范玉平看來，管人的核心是管分配。而管分配的核心是差異化。“一線崗位3.0的獎金系數(shù)不是終點(diǎn)。”她表示。

六問：怎樣長期保持“健康體態(tài)”

如今被戲謔為“恐龍”的石油企業(yè)，過去也曾經(jīng)“瘦身”成功過。如中國石油，由于2000年上市，原本主輔不分的大部分人被轉(zhuǎn)至輔業(yè)公司，很多人還買斷工齡脫離企業(yè)，人員減少。僅僅數(shù)年，上市公司又開始膨脹，全系統(tǒng)增加到100多萬人。

蘇海南認(rèn)為，這反映了人力資源管理科學(xué)化的重要。在油價(jià)上升時(shí)期大批招人，沒有預(yù)見性，沒有根據(jù)真正產(chǎn)出需要合理地配備人員，所以背了巨大的包袱?！捌髽I(yè)一定要做精準(zhǔn)的預(yù)測，有多大生產(chǎn)任務(wù)就相應(yīng)配備所需人員，使人均勞產(chǎn)率長期保持在一個(gè)恰當(dāng)水平并能夠逐步提高。只有這樣，才能讓在崗的勞動者勞有所得，并在勞產(chǎn)率提高的基礎(chǔ)上相應(yīng)提高工資水平，讓他們的積極性能夠充分調(diào)動起來。”

這意味著企業(yè)要對產(chǎn)量和市場的需求有一個(gè)正確的預(yù)測，把生產(chǎn)流程梳理優(yōu)化，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位，在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的需要來招聘人員、配置人員?！捌髽I(yè)一定要預(yù)測并科學(xué)計(jì)算，油價(jià)上漲的時(shí)候最多需要使用多少人，萬一以后油價(jià)下跌時(shí)只能容納多少人。擴(kuò)招人員時(shí)一定要留有余地，寧可到時(shí)候人手偏緊些，充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能，或臨時(shí)招一些以完成生產(chǎn)任務(wù)為期限的人員，以按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，一定不要超額配置。否則今年一下子招很多人，生產(chǎn)任務(wù)完成了，明年突然沒活兒了，多出來的這幾萬人，十幾萬人，怎么辦？”

而對于部分石油企業(yè)員工平均年齡偏高，企業(yè)又迫于壓縮成本無法招收“新鮮血液”的問題，癥結(jié)同樣是人力資源缺乏規(guī)劃。

“要避免以后再發(fā)生這樣的情況，第一要規(guī)劃企業(yè)要完成什么樣的生產(chǎn)任務(wù)，需要配置多少員工；第二則是要規(guī)劃人員的年齡結(jié)構(gòu)、男女性別結(jié)構(gòu)、技能和文化素質(zhì)層次結(jié)構(gòu)等，一定要科學(xué)合理，形成優(yōu)化的人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)?！碧K海南說。

對于目前這種“進(jìn)不來，出不去”的現(xiàn)狀，蘇海南的建議是柔性處理。在部分老員工騰出崗位的時(shí)候，逐漸進(jìn)一些新人，逐步拉開層次，形成一個(gè)合理的員工結(jié)構(gòu)。

總體來說，控制員工總量要做好四項(xiàng)工作。一是做好規(guī)劃。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對未來人才需求情況進(jìn)行科學(xué)評估和預(yù)測。二是完善組織架構(gòu)，合理定崗定編，控制人員總量。三是控制入口，按照編制管理和任職標(biāo)準(zhǔn)招聘選拔人員，沒有編制不進(jìn)人，沒有職位不提拔。重點(diǎn)選聘企業(yè)急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，嚴(yán)格合同管理、試用期管理、聘期管理，建立健全退出機(jī)制。

清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授鄭曉明曾以親身經(jīng)歷講述過一個(gè)趨勢：大家都說企業(yè)最重要的兩點(diǎn)是“走對路”和“找對人”。20多年前，他到企業(yè)做調(diào)研，企業(yè)家們基本上都認(rèn)為“走對路”重要，即戰(zhàn)略重要。最近幾年再問這個(gè)問題，很多企業(yè)家則認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是人力資源挑戰(zhàn)、人力開發(fā)挑戰(zhàn)。“企業(yè)家說，沒有做不好的行業(yè)，只有你不會做的行業(yè)，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的落地要靠人才的開發(fā)?！编崟悦髡f。

國企改革事關(guān)全局，能否激發(fā)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中堅(jiān)力量的廣大職工的勞動積極性，是改革能否獲得成功的重要因素。

責(zé)任編輯：趙 雪

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