● 徐云福

從英雄式到后英雄式：企業(yè)發(fā)展過程中的領導風格研究
——以京東集團劉強東為例

● 徐云福

領導情境理論指出，領導行為的效果是領導者、被領導者以及環(huán)境因素所決定的復雜函數(shù)。而企業(yè)發(fā)展過程是影響領導風格的重要因素，本文著眼于此，探究了劉強東在企業(yè)發(fā)展歷程中由英雄式領導向后英雄式領導演化的過程，揭示了領導風格演變的具體途徑和維系要素：其演化過程著眼于管理層面，依托價值觀維系實現(xiàn)高管團隊的授權和執(zhí)行團隊的培養(yǎng)，在過渡階段呈現(xiàn)出基于戰(zhàn)略層面的英雄式領導風格和基于管理層面的后英雄式領導風格的混合領導風格特點。

領導風格演變 英雄式領導 后英雄式領導 京東集團 劉強東

一、引言

領導風格（Leadership Style）作為領導學領域的一個分支領域，由于其在實踐過程中發(fā)揮著重要的作用而備受業(yè)界和學界關注。沿襲領導理論領域特質論、行為論與權變論的影響，各種類型的領導風格紛紛涌現(xiàn)，例如變革型領導、家長式領導、交易型領導、魅力型領導，甚至是破壞型領導等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，創(chuàng)始人的領導風格會發(fā)生變化，這是在企業(yè)實踐中非常明顯的一個現(xiàn)實。領導情境理論的觀點也闡明了這一點，領導行為的效果是領導者、被領導者以及環(huán)境因素所決定的復雜函數(shù)，因此，不存在任何情境下都具有極高普適性的一種領導行為和風格（王輝等，2008），真正有效的領導是基于不同情境表現(xiàn)出與之相適應的領導風格，即一種多重領導風格動態(tài)演變的綜合體（曹春暉等，2013）。

在領導者所面臨的眾多情境因素中，企業(yè)的發(fā)展階段是對領導風格產生顯著影響的一大因素，由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)出不同的現(xiàn)實問題和應對措施，包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織結構設計、企業(yè)戰(zhàn)略、競爭狀況等，從而影響領導與下屬的互動關系（Quinn，1983）。但是，在已有文獻中，與之相關的實證和質性研究相對匱乏，尤其是在不同的企業(yè)階段所呈現(xiàn)出的領導風格特征及其演化影響因素方面。吳春波等學者（2009）開創(chuàng)式地探索了企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，領導者的領導風格呈現(xiàn)出交易型、變革型與家長式三者混合的特點，但隨著企業(yè)日臻成熟，混合領導風格的內在比重出現(xiàn)了演變趨勢。曹春輝等學者（2013）在此基礎上探索了企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中領導行為風格的演變歷程以及導致領導行為風格演變的影響因素，并得出在不同的演化階段，造成顯著影響的因素有所側重。基于此，本文著眼于企業(yè)發(fā)展階段中，中國企業(yè)家在不同層面（戰(zhàn)略層面和管理層面）的思想作用下領導風格的具體特征及其演化趨勢。本文選取了京東集團劉強東為研究對象，探究其領導風格從創(chuàng)業(yè)期的英雄式領導（Heroic Leadership）過渡到成長期的后英雄式領導（Post-heroic Leadership）這一演變過程，研究對象的選擇基于以下理由：劉強東從中關村代理銷售光碟的小創(chuàng)業(yè)到如今在美國納斯達克正式掛牌上市的京東集團，其自身的創(chuàng)業(yè)經歷極具有傳奇色彩，此外，盡管目前來看，京東自上市以來報表上呈現(xiàn)年年虧損（絕大部分是非經營性虧損）的狀態(tài)，但其發(fā)展規(guī)模和交易規(guī)模卻呈現(xiàn)出指數(shù)式的連年增長，戰(zhàn)略合作以及風險投資也絡繹不絕，這一系列事件的背后與劉強東富有個人特色的領導風格息息相關。

二、英雄式領導與后英雄式領導

在中國情境下，受中國傳統(tǒng)文化的影響，德才兼?zhèn)淝夷軗笕蔚膶浿乓恢币詠矶际侵袊诵哪恐行膼傉\服的領導形象。張瑞敏之于海爾、任正非之于華為、董明珠之于格力、柳傳志之于聯(lián)想，都被視為是英雄式領導的詮釋。不僅是這些耳熟能詳?shù)木哂袀髌嫔实钠髽I(yè)家。在中國人普遍具有高傳統(tǒng)性的特質下，英雄式領導備受認可，尤其是具有傳奇創(chuàng)業(yè)經歷的領導者，被領導者對這種英雄式領導者產生了極高的期許和厚望，同時被領導者以及整個企業(yè)也對該領導者產生了極強的依賴。李飛等（2009）在對中國十家成功企業(yè)進行多案例研究時指出，這些成功企業(yè)的領導者均表現(xiàn)出英雄式領導風格，具有“擁有群眾威信”和“具有把握機會的能力”兩大典型特征，前者意味著領導者具有掌控企業(yè)重大決策的權力，后者意味著具有正確決策的能力。

然而，企業(yè)在某一階段賴以成功的管理經驗與領導風格，不一定適用于另一個階段的現(xiàn)實問題（曹春輝等，2013）。更有甚至，企業(yè)今天的成功可能成為明天的阻礙，即心智模式鈍化的過程。領導風格也可能出現(xiàn)思維定勢的窘境，一味沿襲在創(chuàng)業(yè)時期發(fā)揮重要作用的英雄式領導風格，可能會在企業(yè)成長期中面臨諸多問題和挑戰(zhàn)，限制企業(yè)的成長。因此，隨著企業(yè)的日臻成熟，企業(yè)所面臨的問題也日益復雜，依靠掌控重大決策權力的領導者做出正確決策的風險也日益漸長，英雄式領導應過渡到后英雄式領導，實現(xiàn)權力制約和下放。后英雄式領導是指在組織的任何層級都可以發(fā)生的，不依賴于正式職位權力，更多地依賴員工而非領導者個人力量的領導模式（劉松博，2014）。劉松博（2014）總結歸納了從英雄式領導向后英雄式領導表現(xiàn)出兩種途徑，一是轉變?yōu)槿趸瘋鹘y(tǒng)英雄式領導的個人色彩的領導力，二是轉變?yōu)橐约w為單位共同體現(xiàn)出的領導力，例如分布式領導、共享式領導、集體式領導等。本研究認為，第一種途徑事實上是一種半后英雄式領導，是由英雄式領導轉變?yōu)楹笥⑿凼筋I導的過渡階段，本研究通過對京東集團劉強東領導風格的演變，對第一種途徑進一步進行剖析。

三、劉強東的領導風格演變

1998年，劉強東在中關村創(chuàng)辦京東公司，以代理銷售光磁產品租借柜臺銷售的方式起家，經歷了多次轉型成為了如今在美國上市的在線零售商京東集團。這些年來的成功創(chuàng)業(yè)經歷形成了京東內部的“倒三角”思想體系（如圖1），即依托最基礎的“團隊”層面支撐著用戶感知層面“成本、效率、用戶體驗”。最高層“用戶感知層面”取決于戰(zhàn)略層面的思想，而在戰(zhàn)略層面上，劉強東表現(xiàn)出非常強勢的英雄式領導風格，尤其是在創(chuàng)業(yè)期所展示的視權如命和專制決策。而團隊層面一直以來備受劉強東關注，他認為無論什么階段都應該關注團隊，最底層“團隊層面”取決于管理層面的思想，劉強東正在從英雄式領導風格轉變?yōu)楹笥⑿凼筋I導風格，著重于對高管團隊的授權以及對執(zhí)行團隊的培養(yǎng)。

表1 英雄式領導與后英雄式領導的對比

圖1 京東“倒三角”思想體系

（一）戰(zhàn)略層面的英雄式領導風格

1. 視權如命

劉強東在戰(zhàn)略層面的英雄式領導風格最典型的體現(xiàn)在他對公司重大決策的絕對控制權。劉強東多次在公開場合強調對公司控制權的重視，“如果有一天我真的失去了對京東的控制權，那我會直接把它賣掉，徹底退出，拿錢走人。這是我從京東一開始成立就定下來的底線”。這一底線的設置本質上是劉強東對戰(zhàn)略決策的控制思想，他將自己視為司機和船長，一旦控制權失控，戰(zhàn)略導向將會隨之失控，這對一家高速增長的公司而言是非?？膳碌囊患虑?，因此，劉強東必須絕對掌控公司的控制權。在京東的各項實踐中，劉強東的“視權如命”表現(xiàn)得極為明顯。京東自2007年接受今日資本的A輪投資到2013年的F輪投資，再到接受騰訊投資以及展開合作，始終堅持對公司的絕對控制。根據(jù)京東的招股說明書，一方面，根據(jù)AB股的制度設計，指定機構投資人的股票為A序列普通股，每股只能行使一個投票權，而指定劉強東個人所持有的23.1%股權（包含代持的4.3%激勵股權）為B序列普通股，每股可行使20個投票權，保障劉強東對京東的控制權；另一方面，上市前夕，京東有11家投資者將其股票權委托劉強東行使，使得劉強東掌控了京東超過50%的投票行使權。此外，為了進一步保證劉強東對京東重大決策權的掌控，京東規(guī)定，只要劉強東擔任董事一職，如果本人不出席董事會時，董事會將無法構成法定最低人數(shù)，即無法做出任何重大事項的決定（何伊凡、袁茵，2014）。

2. 專制決策

對控制權的絕對掌控并非是劉強東的最終目的，而是實現(xiàn)專制決策的一個手段，最終目的是通過掌控決策權引領京東的戰(zhàn)略方向，體現(xiàn)了英雄式的領導風格。京東自成立以來，每一次重大轉型決策都來源于劉強東的力排眾議，專制決策（如表2）。但從結果而言，劉強東三次重大轉型的專制決策都帶來了積極效果，也成就了今天得以在美國納斯達克上市的京東。但是，劉強東具有掌控企業(yè)重大決策的能力僅是英雄式領導的一個方面，具有正確決策能力構成其缺一不可的兩大方面。而具有正確決策的能力得益于劉強東對一線業(yè)務的了如指掌。京東有非常有名的早會制度，這是要求京東全體管理者都必須參加的日常會議，劉強東更是幾乎一次不落地參加八點半的早會以了解京東的各個層面的進展，即使是在美國游學期間也會以電話會議的形式參加。此外，劉強東也表示，他會花很大一部分時間了解微博上、平臺上用戶的留言和投訴，真切地了解用戶的需求和痛點。這種對信息的掌控形成了劉強東的敏捷能力和機會識別能力，為其正確決策提供強力支持。

表2 京東的重大轉型與劉強東的專制決策

（二）管理層面的后英雄式領導風格

從創(chuàng)業(yè)期到成長期，京東的內外部環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，所面臨的挑戰(zhàn)和難題也發(fā)生了變化。劉強東表示，過去他不必如此費心地考慮人的問題，創(chuàng)業(yè)期間的快速“狂奔”本身就產生了強大的凝聚力，而如今，他將95%的時間花在了團隊上，剩下的5%花在了戰(zhàn)略上。在管理層面上，劉強東也開始改變過去在戰(zhàn)略層面展示出來的英雄式領導，逐步將權力下放到高管團隊和執(zhí)行團隊，展示出后英雄式領導風格。

1. 高管團隊的授權

劉強東對于控制權的追求是希望戰(zhàn)略決策免受董事會的操控，但也明確表示并不追求運營層面的控制權，而是將商城、金融、物流、倉儲等各個環(huán)節(jié)的具體安排下放到高管團隊。目前來看，京東的高管團隊主要都是來源于外部聘請的職業(yè)經理人，這些高管成員具有相當高的專業(yè)業(yè)務能力和豐富的業(yè)務管理經驗，劉強東也承認在專業(yè)的領域自己肯定比不上這些高管團隊成員。但是，對于高管團隊的授權建立在依托價值觀維系的基礎上。京東非常強調價值觀導向，堅持高管文化一定要符合“京東價值觀”，在聘請高管進入京東之前會經歷一個三級溝通的體系，通過人力資源副總、劉強東以及劉強東的助理進行多次坦誠的溝通，強調京東的價值觀以及劉強東的個人風格，以確保高管對京東有一個更加真實的認知。在高管進入京東之后，進一步采用“農村包圍城市”的策略使他們融入京東的價值觀。

2. 執(zhí)行團隊的培養(yǎng)

劉強東非常強調對團隊的培養(yǎng)，并聲稱95%的時間花在了團隊建設上，相比于外聘職業(yè)經理人，劉強東更傾向于從京東內部提拔干部，因此，對于執(zhí)行團隊的培養(yǎng)成為了劉強東在管理上的重中之重。在執(zhí)行團隊授權方面，劉強東采用ABC原則進行管理。ABC原則即京東的三級管理架構，按照層級劃分為ABC三個等級，C級匯報給B級，B級匯報給A級，C級的加薪、辭退、獎金、股權等由B級負責，依次遞推，B級的人事權管理由A級負責。按照公司章程，A級不可跳過B級直接給C級加薪或升職，人事部HR僅享有提名權和審核權，不享有最終人事決策權（劉強東，2015）。但是A級與C級之間也并非完全分離，C級對B級匯報的周報日報也應該抄送給A級，A級要對B級與C級的加薪升職最終負責，B級也要為C級和D級負責，即京東內部向上匯報兩級即可完成審批。例如，一位創(chuàng)業(yè)者表示京東的授權程度之高體現(xiàn)在，當他與京東一位級別不高的員工談論價值一千多萬的合作時，第二天該員工就帶來了合同。這源于京東對員工的授權以及兩級審批的高效，既實現(xiàn)了授權，也避免了由單一員工掌握大權（何伊凡、袁茵，2014）。此外，授權來源于信任，而京東對員工的信任基于對能力價值觀考核制度的信任（如圖2）。京東的能力價值觀考核以價值觀的匹配程度為主要決定因素，一個價值觀與京東不匹配的員工無論能力高低都會被放棄，甚至是能力越高越需要盡快放棄，因為這類員工很可能由于個人能力而成為群體領導，破壞京東團隊凝聚力。

圖2 京東能力價值觀考核體系

四、基于企業(yè)家思想的領導風格變化分析

（一）從英雄式到后英雄式：基于戰(zhàn)略層面和管理層面的分階段過渡

中國情境下，許多創(chuàng)始人被賦予了英雄式的領導色彩，在企業(yè)創(chuàng)立、成長、成熟過程的每一次重大轉型和危機處理中承擔著力排眾議，力挽狂瀾的角色。劉強東之于京東也是如此，創(chuàng)業(yè)早期，劉強東表現(xiàn)出了極為明顯的英雄式領導，而這種風格主要來源于劉強東強勢的戰(zhàn)略思想，認為高速發(fā)展的企業(yè)猶如高速行駛的大船，一旦創(chuàng)始人掌舵受到牽制，則很可能會迷失方向或觸礁，因此在引入投資時期劉強東表現(xiàn)出視權如命的底線，在重大轉型上也表現(xiàn)出專制決策的風格。英雄式領導風格具有掌控企業(yè)重大決策的權力以及具有正確決策的能力，在創(chuàng)業(yè)時期，這種領導風格帶來了積極的作用，例如劉強東轉型時期的專制決策成就了如今在線上零售行業(yè)占據(jù)強勢份額的京東。

但是，這種在創(chuàng)業(yè)期非常適用的領導風格不一定適用于企業(yè)走向成長期和成熟期，劉強東在其自傳《劉強東自述：我的經營模式》中也談及這一問題，他表示“如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題，而團隊這100%的責任中，一定有99%是由我造成的……要么是戰(zhàn)略、方向錯了，我沒有把企業(yè)帶到正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發(fā)展。”因此，隨著京東日益步入正軌走向成長期，劉強東原有的英雄式領導風格不再適用，應逐步向后英雄式領導風格轉變，弱化劉強東個人的英雄色彩。從這一角度出發(fā)，劉強東首先著眼于管理層面進行領導風格的轉變，實現(xiàn)了高管團隊的授權和執(zhí)行團隊的培養(yǎng)，但依然在戰(zhàn)略層面保持著英雄式領導風格。因此，這一過渡階段呈現(xiàn)出了基于戰(zhàn)略層面的英雄式領導風格和基于管理層面的后英雄式領導風格的混合領導風格特點，逐步下放權力轉向后英雄式領導風格（如圖3）。

圖3 基于戰(zhàn)略思想和管理思想的領導風格演變

（二）領導風格過渡階段：依托價值觀的維系

此外，在領導風格從英雄式到后英雄式的過渡階段中，不可忽略的一個因素是價值觀的維系作用。始于管理層面的過渡本質上是將劉強東個人的英雄式領導風格以價值觀為途徑內化于京東各個層面的團隊之中，包括對高管團隊要求符合京東價值觀，對執(zhí)行團隊進行能力價值觀考核，授權的前提是通過價值觀的考核，從而將劉強東個人的價值觀擴散至整個京東團隊之中，逐步形成以此為基調的組織文化，進一步為后英雄式領導的過渡進行鋪墊。

五、總結與討論

本文基于領導情境理論，探究了劉強東在企業(yè)發(fā)展歷程中由英雄式領導向后英雄式領導演化的過程，揭示了領導風格演變的具體途徑和維系要素。本文的研究結果表明，劉強東在創(chuàng)業(yè)期表現(xiàn)出較為明顯的英雄式領導風格，在京東向成長期邁進的過程中日益轉向后英雄式領導風格，具體途徑是首先著眼于管理層面，依托價值觀的維系實現(xiàn)高管團隊的授權和執(zhí)行團隊的培養(yǎng)，轉向后英雄式領導風格，其過渡階段呈現(xiàn)出基于戰(zhàn)略層面的英雄式領導風格和基于管理層面的后英雄式領導風格的混合領導風格特點。本研究的理論意義在于以下兩個方面：第一，本文剖析了劉強東的主要領導風格及其在企業(yè)發(fā)展過程中的領導風格演變，豐富了領導情境和領導風格演變的研究內容，為后續(xù)研究者提供了一定的借鑒；第二，本文基于劉強東的領導風格從英雄式到后英雄式的過程，提煉了領導風格過渡的具體途徑和維系因素，并提出基于戰(zhàn)略層面和管理層面的領導風格演變，為后續(xù)研究提供了新思路。從實踐意義方面來看，本研究有助于領導者看到在企業(yè)不同的發(fā)展階段領導風格演變的重要性，克服自身的心智模式鈍化和思維定勢，主動在不同的情境下形成與之相匹配的領導風格，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

本研究存在著一定的不足之處。第一，本研究以劉強東為對象進行單案例研究，得出的結論在外部效用和復制邏輯仍有進一步提高的空間。第二，由于劉強東個人的領導風格演變目前處于由英雄式領導向后英雄式領導轉變的過渡階段，因此，目前所得出的結論僅適用于當前的情境，在完全向后英雄式領導轉變的過程中仍然可能出現(xiàn)新的途徑和維系因素，以待進一步研究。因此，未來的研究方向可從多案例研究角度入手，進一步探討領導風格演化的具體途徑和維系因素，也可以考慮更長時間視角下的縱向案例研究以得出更為完善的結論。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

From Heroic Leadership to Post-heroic Leadership: The Study of Leadership Style during the Development of Enterprise——Take Jingdong’s Liu Qiangdong for An Example

Xu Yunfu
（Sin-Danish Collage; School of Public Policy and Management，University of Chinese Academy of Sciences）

Situational leadership theory has shown that the effectiveness of leadership is a complex function of leaders, followers and environmental factors. And the development process of enterprise is an important infuence factor to leadership style, this paper focus on which and explores the leadership style evolution process of Liu Qiangdong from heroic leadership to post-heroic leadership. Finally, this paper reveals how leadership style evolves, which focus on management level and rely on maintaining values to achieve empowering top management team and cultivating executive team. During transition phase, Liu’s leadership style blends heroic leadership in strategic level with host-heroic leadership in management level.

Leadership Style Evolution; Heroic Leadership; Post-heroic Leadership; Jingdong; Liu Qiangdong

徐云福，中國科學院大學中丹學院、公共政策與管理學院，碩士研究生。電子郵箱：tsinghuayunfu@163.com。