龐啟智

摘 要：我國民營經(jīng)濟自改革開放以來得到了空前的發(fā)展，其規(guī)模迅速壯大，且出現(xiàn)了不少頗具規(guī)模的民營企業(yè)團體，極大地促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，成為生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。然而，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，部分民營企業(yè)在管理上的弊端逐漸顯現(xiàn)，尤其體現(xiàn)在財務(wù)控制上。本文主要針對民營企業(yè)財務(wù)控制權(quán)分配問題、財務(wù)控制模式、財務(wù)控制體系等幾點進行研究，希望能夠借此加強民營企業(yè)的財務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；財務(wù)控制；財務(wù)控制權(quán)

財務(wù)控制對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，能夠加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高民營企業(yè)集團的市場競爭力和長期發(fā)展力。要想充分發(fā)揮財務(wù)控制的作用，就要在財務(wù)控制權(quán)分配、財務(wù)控制模式以及財務(wù)控制體系上不斷采取多種措施進行完善和發(fā)展，同時也要結(jié)合我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，從而有針對性地對其進行改進，加強我國民營企業(yè)的財務(wù)控制。

一、財務(wù)控制權(quán)及財務(wù)控制模式

（一）財務(wù)控制權(quán)的基本內(nèi)容

財務(wù)控制權(quán)，即控制主體運用一定的手段對控制客體的財務(wù)活動進行控制的權(quán)力。財務(wù)控制權(quán)的配置是財務(wù)管理體制與運行機制的核心內(nèi)容，同時也是財務(wù)活動的基礎(chǔ)，能夠保障財務(wù)管理體系的有效運作，直接影響到企業(yè)財務(wù)運作的效率，對財務(wù)目標的實現(xiàn)具有重要意義。集團公司的財務(wù)控制權(quán)是由法律所賦予的，也可由授權(quán)形式獲得。要增加企業(yè)集團的經(jīng)營成果，需要科學安排財務(wù)控制權(quán)。

（二）財務(wù)控制權(quán)的分類

財務(wù)控制權(quán)從契約角度來看，可以劃分為剩余財務(wù)控制權(quán)和特定財務(wù)控制權(quán)。剩余財務(wù)控制權(quán)是未在契約中明確規(guī)定的權(quán)利，而特定財務(wù)控制權(quán)與此相反，是指通過契約加以明確規(guī)定的財務(wù)控制權(quán)。特定控制權(quán)運用的效果關(guān)系到剩余收益，因此特定財務(wù)控制權(quán)必須掌握在母公司手中。

財務(wù)控制權(quán)從控制循環(huán)系統(tǒng)角度來看，可以分為財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)考核權(quán)和財務(wù)獎懲權(quán)。財務(wù)決策權(quán)是企業(yè)財務(wù)控制者做出選擇的權(quán)利，具體包括投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、利潤分配決策權(quán)等。財務(wù)監(jiān)督權(quán)是對被控制者進行事前、事中監(jiān)督的權(quán)利。財務(wù)考核權(quán)是對被控制者進行考核審核的權(quán)力。財務(wù)獎懲權(quán)是對被控制者進行獎懲的權(quán)利。

（三）基本財務(wù)控制模式的比較分析

第一，集權(quán)型控制模式。集權(quán)型控制模式下，企業(yè)集團的財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。集權(quán)管理具有很大的優(yōu)勢，能夠降低成本，獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效益，優(yōu)化稅收管理而增加集團收益；還可以對財務(wù)風險進行集中管理，提高資本資產(chǎn)的安全性。

第二，分權(quán)型財務(wù)控制模式。分權(quán)型財務(wù)控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司以間接控制為主。其優(yōu)點在于能夠快速地應(yīng)對外界環(huán)境的變化，子公司靈活性強：可以自行籌措資本、自行承擔融資成本，具有返還信貸的能力，可以分散母公司的融資風險，減輕集團統(tǒng)一籌資給集團公司帶來的還貸壓力。缺點表現(xiàn)為母公司難以進行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，對經(jīng)營者缺乏有效的約束。

第三，相融型財務(wù)控制模式。相融型財務(wù)控制模式下，母公司只在稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交由子公司自己進行。相融型財務(wù)控制模式是現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理的主要方式。

二、我國民營企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀分析

（一）管理制度不合理

我國目前大多數(shù)的民營企業(yè)以家族式企業(yè)較為普遍，高度集權(quán)化。對于規(guī)模較大的民營企業(yè)集團來說，家長式的管理模式容易導致嚴重的獨裁和集權(quán)化，會給企業(yè)造成重大的戰(zhàn)略決策錯誤，對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成重大的損失，如企業(yè)管理水平下降，效率降低，組織僵化，致使企業(yè)走向衰敗。不僅如此，還會影響到市場的秩序。

（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰

我國部分民營企業(yè)的前身與國家相關(guān)部門、機構(gòu)有著密切的關(guān)系，經(jīng)過企業(yè)重組改革成為股份公司或者民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊。另外，母子公司職能定位不明確，沒有按照資本型或者混合型母子公司構(gòu)成關(guān)系界定各自的責任權(quán)利范圍。有的集團子公司沒有相應(yīng)的董事會，所有的生產(chǎn)經(jīng)營決策都由經(jīng)理人員決定。

（三）管理模式低效

財務(wù)控制的有效實施很大程度上依賴于完善的公司治理機構(gòu)安排。在管理模式上，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性、整體利益發(fā)展的驅(qū)動效應(yīng)；沒有形成健全的戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理、審計管理和信息管理系統(tǒng)，提升了公司內(nèi)部交易成本，難以實現(xiàn)資源的充分有效配置?？偛咳狈Ψ种C構(gòu)的有效評價和監(jiān)督，造成了資產(chǎn)的大量流失。

（四）人力資源配置不足

一些民營企業(yè)觀念落后，任人唯親，沒有形成健全的人才激勵機制。民營企業(yè)大多以血緣、地緣、學源關(guān)系為紐帶，隨著企業(yè)的壯大，職能搭配上的不合理以及人員短缺的情況，對企業(yè)產(chǎn)生極大地影響，難以發(fā)揮人力資源的有效作用。

三、財務(wù)控制體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

構(gòu)建完善的財務(wù)控制體系，需要遵循一定的原則，如合法性原則、重要性原則和成本效益原則。合法性原則主要表現(xiàn)在制定管理制度的合法性和實施財務(wù)控制過程中的合法性。重要性原則要求集團控制能夠按照項目重要性的大小做到有的放矢。成本效益原則要求集團財務(wù)控制。充分考慮到效益的影響，提升成本的利用率。

（二）采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式

相對集權(quán)財務(wù)控制模式實質(zhì)上是混合型財務(wù)控制模式的一種，是對三種基本財務(wù)控制模式的綜合應(yīng)用。相對集權(quán)模式結(jié)合了集團實際發(fā)展狀況的深刻分析和認識，是一種集權(quán)為主、分權(quán)為輔的控制模式。采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式，能夠有效改變長期存在的家族式管理模式中所存在的弊端，提升企業(yè)的管理能力，將控制權(quán)下放。

（三）實施有效的財務(wù)控制制度

財務(wù)控制制度主要包括財務(wù)制度、會計制度和會計政策，也包含財務(wù)管理內(nèi)容和其他管理制度。財務(wù)制度制定下發(fā)之后，一定要在集團內(nèi)部嚴格貫徹實行，形成內(nèi)部財務(wù)的法制化，尤其是集團核心領(lǐng)導層更要起到一定的帶頭作用。

四、總結(jié)

我國民營企業(yè)應(yīng)該盡管建立健全財務(wù)控制體系，通過采取合理有效的財務(wù)控制制度以及財務(wù)控制模式等，加強企業(yè)財務(wù)控制的管理，從而促進民營經(jīng)濟的發(fā)展，推動經(jīng)濟市場化改革的進程，為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展貢獻出重要力量。

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