衛(wèi)瑋

摘 要：企業(yè)在推進人才通道建設過程中，通過深入開展摸底調研，準確把脈人才職位序列設置、考核激勵制度、人才培養(yǎng)制度等方面存在的問題，創(chuàng)新性的實踐了打造“多階梯H型”模式，探索了三個層次人才培養(yǎng)體系，在提升人才發(fā)展空間，完善企業(yè)人才管理，激發(fā)人才隊伍活力等方面取得了較好的效果。同時也對如何進一步優(yōu)化人才資源配置、改進機制、做好職業(yè)規(guī)劃等方面進行了積極的思考。

關鍵詞： 國有企業(yè)；人才通道；激勵機制；人才培養(yǎng)

一、人才工作中存在的部分問題及分析

筆者所在企業(yè)為某大型能源國企全資子公司。近年來，隨著集團公司三支人才隊伍建設工作的全面開展和持續(xù)深入，企業(yè)通過大膽探索人才發(fā)展模式，不斷優(yōu)化高層次人才資源配置，取得了較好的成效。但通過“把脈”人才工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)仍存在著以下幾個共性問題：

第一，對待兩條成長通道存在“厚此薄彼”的情況。生產(chǎn)單位對專業(yè)技術人員的需求量大，人才卻相對匱乏，專業(yè)技術職位職數(shù)相對充足，卻沒能變成留住人才的優(yōu)勢，不少專業(yè)技術人員認為經(jīng)營管理崗位吸引力更大，因此“技而優(yōu)則仕”的情況較多。第二，對待發(fā)展空間存在“希望渺?！钡目捶ā？蒲胁块T人才密集，競爭激烈，不少人感覺向上發(fā)展空間有限，晉升無望，影響了積極性，甚至有部分較高層級人才和技術骨干流失的現(xiàn)象。第三，人才培養(yǎng)有“流于形式”的情況。不少單位的“師帶徒”工作成為了“花架子”，培養(yǎng)方向性計劃性較差，存在定人未定計劃，跟蹤落實效果不到位的問題。

分析以上問題，筆者認為有幾點原因：一是專業(yè)技術通道中職位序列設置還不夠完善。兩條平行人才通道建立的初衷是為人才提供對等的發(fā)展機會，避免將行政崗位作為晉升的“獨木橋”，相對于經(jīng)營管理崗位，目前專業(yè)技術職位序列設置存在部分缺失，造成了部分職位層級跨度偏大，對人才的持續(xù)發(fā)展存在影響。二是與職位序列相匹配的考核激勵制度還不健全?？偛咳瞬殴芾眢w系規(guī)劃是以職位設置為基礎，逐步完善以績效和能力為標準的激勵與發(fā)展體系。三是專業(yè)技術人才培養(yǎng)制度操作性不強。調研顯示，很多單位反映現(xiàn)行人才培養(yǎng)制度的操作性、指導性不強，因此，整個工作開展流于形式，既沒有具體的培養(yǎng)計劃和目標，又缺乏相應的考核激勵，既不利于人才尤其是青年技術人才的職業(yè)規(guī)劃和成長，也不利于學科團隊建設。

二、人才通道建設的探索實踐

（一） 打造“多階梯H型”模式，優(yōu)化人才通道結構

第一，縱向搭建，繼續(xù)完善專業(yè)技術職位序列設置。結合自身實際，提出了打造專業(yè)技術通道“多階梯模式”的思路。具體做法是比照經(jīng)營管理職位，對專家、主任師等高級專技層級進行了細分，降低了專業(yè)技術人才向上發(fā)展的“距離感”，增強了激勵效果。初步提出了職位序列設置方案：一是細化豐富了專家職位設置，增設了公司總監(jiān)（對應公司副總師），二級單位總監(jiān)（對應副處），二級單位副總監(jiān)（對應二級單位副總師）等職位。解決了部分專業(yè)技術層級跨度偏大的問題，增加了專業(yè)技術人才上升空間。第二，橫向貫通，強化兩條通道之間的互通機制。調整后的專業(yè)技術職位序列與經(jīng)營管理序列職位層級對應清晰，兩條人才通道之間的互通機制趨于健全，拓寬了人才職業(yè)發(fā)展渠道。

（二）設計兩級量化考核體系，完善人才評價激勵機制

人才考核管理是企業(yè)人力資源激勵的常態(tài)化工作，其宗旨是讓“想干事的人有機會、能干事的人有平臺、干成事的人有待遇”。經(jīng)營管理序列干部考核的形式內容相對完備，考核結果與薪酬水平、干部使用掛鉤。專業(yè)技術職位的考核也應借鑒該思路與方法，同時也要充分考慮人才隊伍管理的特性，基于此初步設計兩級量化考核體系。具體為：公司首席專家（總監(jiān)）和二級單位專家（總監(jiān)）按不同的管理層級、崗位職責進行分級量化考核，考核成績由基準分與加分項組成，對打分項也進行了“量身”設置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席專家（總監(jiān)）的打分項中設置領導小組評價和重大技術創(chuàng)新成果、重點工程建設等方面；二級單位專家（總監(jiān)）的打分項中體現(xiàn)本單位目標考核、上級專家評價和科技創(chuàng)新等內容。量化考核結果直接與專家薪酬掛鉤，同時也作為晉升調整的重要依據(jù)。

（三）搭建三個培養(yǎng)層次，落實人才培養(yǎng)目標任務

改善人才培養(yǎng)工作的關鍵在于將目標任務落到實處。一是要建立完整的組織體系；二是強化培養(yǎng)方案的操作性強；三是要有相應的考核、激勵措施。我們探索搭建了包含三個培養(yǎng)層次的“導師制”，第一層次為“名師帶高徒”，重點培養(yǎng)專家和首席技師后備等高層次人才；第二層次為“導師帶徒”，重點培養(yǎng)具有助理級職稱和高級工技能資格以上的骨干人才；第三層次為“老師帶新徒”，培養(yǎng)應屆高校畢業(yè)生或新入職人員。每一個層次的培養(yǎng)方案都要有具體的落實措施：既有簽訂培養(yǎng)協(xié)議，又有依據(jù)協(xié)議開展監(jiān)督與考核，同時，企業(yè)也考慮定期對優(yōu)秀師徒和創(chuàng)新成果進行表彰獎勵，“三管齊下”達到落實目標任務，鼓勵人才培養(yǎng)的效果。

三、幾點思考

企業(yè)在不斷深化人才通道建設過程中，我們進行了以上的一些探索實踐，初步搭建了專業(yè)技術人才成長體系構架，提升了人才發(fā)展空間，激發(fā)了隊伍活力。同時應該看到，人才通道建設是一項長期持續(xù)的工作，新的制度需要經(jīng)過實踐的檢驗，并不斷修訂完善；一些更深層次的問題也引發(fā)了諸多思考。

第一，如何進一步優(yōu)化人才資源配置。一是如何把合適的人放到需要的位置。需要我們將人才需求分析作為一項常態(tài)化工作，保障重點工作領域專業(yè)技術人才資源充足優(yōu)質。二是如何給合適的人適當?shù)奈蛔?。進一步拓展專業(yè)技術職位設置的范圍領域。

第二，如何完善、落實專業(yè)技術職務的競聘、退出機制。建立能上能下的競爭機制是人才工作未來發(fā)展趨勢。按照初步的設想，對于部分高級專技職位，在聘任期滿后開放，允許執(zhí)行競聘程序，能加大競爭性選拔力度，促進優(yōu)中選優(yōu)；對于落聘人員的退出機制需要結合企業(yè)實際統(tǒng)籌考慮，穩(wěn)步推行。

第三，如何引導青年專業(yè)技術人才做好職業(yè)規(guī)劃。一是要充分發(fā)揮人才導師的指導作用。強化制度執(zhí)行，鼓勵導師指導青年技術人才把握企業(yè)發(fā)展動向，樹立準確的職業(yè)發(fā)展目標，做到人盡其才，才盡其用；二是可在有條件的單位試點開設專家工作室，將青年人才職業(yè)規(guī)劃問題作為專業(yè)技術團隊建設的一項重要內容來落實；三是可倡導在專家授課的內容中增加職業(yè)規(guī)劃的相關內容，通過傳道授業(yè)幫助其明確職業(yè)生涯路徑，有效降低技術人才的流失率。