作者簡介：吳駿騰（1990-），男，河北邢臺人，重慶交通大學經濟與管理學院2013級碩士研究生，物流工程專業(yè)，研究方向：供應鏈與企業(yè)物流管理。

摘要：中國的企業(yè)在改革開放以來得到了巨大的發(fā)展，中國經濟的繼續(xù)發(fā)展和經濟全球化帶來的沖擊，是機遇的同時，也帶來相應的挑戰(zhàn)，庫存策略作為供應鏈管理的一部分，很大程度影響著供應鏈的管理狀況。基于庫存策略的供應鏈管理研究的是不同的庫存策略對于供應鏈管理的影響，從而通過充分發(fā)揮庫存策略的作用和功能，整合優(yōu)化供應鏈以最大限度提高整個供應鏈的競爭力。

關鍵詞：庫存供應鏈管理競爭力

1.供應鏈管理的實質

涵蓋了從初始原材料供應商到最終產品用戶手中一系列的流程與活動而最終滿足顧客需要的全過程。

對于供應鏈來說，也是一個平衡的問題，比如說淡季來了，就不能多存貨，這樣可以避免造成積壓庫存而造成的財產損失。供應鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應鏈管理的本質就是同時實現服務水平與運作成本的優(yōu)化，不需要再庫存與缺貨之間的平衡。

供應鏈上有一條基本規(guī)律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們平衡的觀念恰恰相反。

2.供應鏈管理的目標

合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業(yè)相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業(yè)之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統(tǒng)企業(yè)管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環(huán)境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面企業(yè)越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發(fā)揮核心優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)越來越注重利用自身的有限資源來發(fā)揮自己的核心競爭優(yōu)勢。

3.庫存管理

庫存管理的總目標是在庫存成本的合理范圍內達到滿意的客戶服務水平。為達到庫存管理的總目標，需采取科學的庫存管理策略，以及盡可能減少庫存，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)能夠有效地參與市場競爭。

3.1庫存策略對于供應鏈管理的影響。庫存策略是供應鏈管理的一部分，庫存策略的奏效依賴于供應鏈的管理，但庫存策略反過來對供應鏈起到了決定性作用。

在資金成本、流程、反應速度、信息管理、組織結構、合作伙伴關系、客戶服務水平上對供應鏈管理起到了決定性作用?？偠灾?，庫存策略對供應鏈管理的各個方面起著舉足輕重的作用。基于庫存策略的供應鏈管理，是充分發(fā)揮庫存策略的作用和功能，整合優(yōu)化供應鏈以最大限度來提高整個供應鏈的競爭力。

3.2庫存管理的績效衡量。衡量庫存管理的績效一般有兩個，庫存服務水平和庫存投資。庫存管理的目標就是以最低的庫存投資實現庫存服務水平的最大化。而往往在實際運作中，庫存管理的這兩個績效通常是對立的，庫存投資提高可以改善客戶服務水平，反之，庫存投資降低則會制約著客戶服務水平。

4.庫存管理的衡量指標

管理是從衡量開始的。在庫存管理中有三個重要的衡量指標：平均庫存值，可供應時間和庫存周轉率。

4.1平均庫存值。一般指某一時期庫存平均占用的資金比例。管理人員可以通過歷史數據來衡量自己指標的高低，但是，一個不可忽視的因素是市場需求，換句話說，必須從滿足市場需求的角度來考慮庫存管理的好壞。

4.2可供應時間。即平均庫存值除以相應時間段內單位時間的需求值，指現有庫存能夠滿足多長時間的需求，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應時間段內單位時間的需求量來得到。

4.3庫存周轉率。庫存周轉越慢，意味著庫存占用資金越大，保管等各種費用也會大量發(fā)生；反之亦然。同時庫存周轉率對企業(yè)經營中至關重要的資金周轉率指標也有很大的影響。但究竟庫存周轉率多大為適宜，目前還是沒有定論。

5.供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

5.1不能很好地測量出供應鏈績效。采購經理說：我的采購成本一年降低了500萬，物料經理可能會反駁：你通過提高MOQ降低了單價，但我的庫存周轉率卻從20次將為10次！供應鏈經理報給CEO的年度供應鏈總成本降低10%，而財務部提供的數據卻顯示運營成本上升了8%……

直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術的引入提高了供應鏈效率，卻導致設備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了ERP或是供應鏈管理系統(tǒng)，最終卻淪為訂單處理中心，無法發(fā)揮數據挖掘功能，更無法為決策提供支持……

如何確定合理的數據指標是供應鏈管理中一個最為關鍵的問題。這包括如何正確衡量供應鏈各個環(huán)節(jié)之間數據產生的依據、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應鏈管理業(yè)績指標較為合理、如何確定供應鏈各項數據的基準數字和如何形成有說服力的指標報告等。供應鏈各個環(huán)節(jié)的顯性成本支出會在年度財務報告中顯示出來，而供應鏈管理所產生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。

5.2不能確定供應鏈改善的關鍵環(huán)節(jié)和優(yōu)先順序。供應鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應商開發(fā)、供應商管理、訂單處理、質量管理，還是內部的生產物料管理、倉儲管理、生產計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務等，任何一個環(huán)節(jié)，都缺一不可，任何一個環(huán)節(jié)的變化，都會對整個供應鏈環(huán)節(jié)產生連鎖反應。

幾乎所有的生產制造企業(yè)都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優(yōu)先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應鏈績效。在缺乏一個統(tǒng)一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結果這種狀況，再加上內部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關鍵人物放在個別職能上。

5.3供應鏈的復雜性和風險不可預測性。幾乎所有的企業(yè)，都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。

這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統(tǒng)出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。

只有那些擅長供應鏈管理的企業(yè)，才知道如何細分產品、如何開發(fā)新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰(zhàn)略、優(yōu)化供應鏈各環(huán)節(jié)的流程、維護供應鏈網絡和資源。（作者單位：重慶交通大學經濟與管理學院）

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