邵安東

（中國土木工程集團(tuán)有限公司，北京 100038）

大型國際EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理探討

邵安東

（中國土木工程集團(tuán)有限公司，北京 100038）

目前，工程建設(shè)領(lǐng)域中很多大型項(xiàng)目進(jìn)展緩慢甚至虧損，其絕大部分原因都是因?yàn)樵O(shè)計(jì)問題，設(shè)計(jì)短板已經(jīng)成為“走出去”大型總承包商承建EPC項(xiàng)目的“瓶頸”。論文對某準(zhǔn)備實(shí)施的大型鐵路項(xiàng)目，提出以實(shí)施大型綜合性項(xiàng)目為平臺，通過加強(qiáng)對設(shè)計(jì)分包的管理、提高自身的設(shè)計(jì)咨詢能力和建立設(shè)計(jì)分包體系，從而提高公司承建EPC項(xiàng)目的能力。

國際工程；設(shè)計(jì)管理；咨詢能力；設(shè)計(jì)分包

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.05.044

1　引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展和國家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國對外承包工程規(guī)模日益擴(kuò)大，國際競爭力顯著提高。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2014年我國新簽國際工程合同額1917億美元，同比增長11.7%，營業(yè)額達(dá)到了1424億美元，同比增長3.8%。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，新簽合同額5000萬美元以上的項(xiàng)目664個(gè)，其中1億美元以上的項(xiàng)目365個(gè)，10億美元以上的超大項(xiàng)目25個(gè)。

隨著承建的國際項(xiàng)目規(guī)模越來越大，對應(yīng)的工程實(shí)施難度也越來越高，并且絕大部分承建的項(xiàng)目集中在亞非拉地區(qū)，這些地區(qū)受歐美殖民因素的影響和自身技術(shù)能力的限制，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和對承包商進(jìn)行有效的管控，很多大型項(xiàng)目都采取設(shè)計(jì)和施工交給承包方，監(jiān)理方采用聘用歐美咨詢公司的模式進(jìn)行實(shí)施[1]。目前，很多大型項(xiàng)目進(jìn)展緩慢甚至虧損，絕大部分原因都是因?yàn)樵O(shè)計(jì)問題，設(shè)計(jì)短板已經(jīng)成為“走出去”大型總承包商承建EPC項(xiàng)目的“瓶頸”。

本文首先對目前中國國際項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，然后通過公司正準(zhǔn)備實(shí)施的大型鐵路項(xiàng)目，提出以實(shí)施大型綜合性項(xiàng)目為平臺，通過加強(qiáng)對設(shè)計(jì)分包的管理、提高自身的設(shè)計(jì)咨詢能力和建立設(shè)計(jì)分包體系，從而提高公司承建EPC項(xiàng)目的能力。

2　當(dāng)前國際項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

目前，很多大型國際項(xiàng)目都是采用整體分包模式，將全部設(shè)計(jì)工作分包給1家設(shè)計(jì)單位，或按段落分包給幾家設(shè)計(jì)單位。項(xiàng)目部僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量的管理工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是借助設(shè)計(jì)單位管理能力，減少因自身設(shè)計(jì)管理能力不足造成的工作失誤。

但存在以下缺點(diǎn)：

1）國內(nèi)設(shè)計(jì)院對歐美標(biāo)準(zhǔn)和所在國標(biāo)準(zhǔn)不熟悉、語言溝通困難、設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)文件難以適應(yīng)業(yè)主和監(jiān)理要求；

2）項(xiàng)目部對設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)度管控難度很大；

3）在設(shè)計(jì)費(fèi)用采取合同金額百分比的情況下，設(shè)計(jì)單位在優(yōu)化設(shè)計(jì)和合同索賠方面很難與項(xiàng)目部立場保持一致；

4）設(shè)計(jì)公司都存在部分專業(yè)設(shè)計(jì)能力不足的情況，導(dǎo)致部分專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度嚴(yán)重滯后，需要總承包方介入尋找其他專業(yè)設(shè)計(jì)分包單位。

3　設(shè)計(jì)分包管控方案

為了克服EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中存在的以上問題，根據(jù)公司對設(shè)計(jì)管理方案的探討，制定了如下的設(shè)計(jì)分包方案和設(shè)計(jì)管理方案。

3.1設(shè)計(jì)分包方案

國際工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)分為草圖設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)和現(xiàn)場服務(wù)幾個(gè)階段[2]。

基于歐美設(shè)計(jì)公司在語言使用、FIDIC合同條款熟悉程度、對英國“BS”技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和美國“ASFM”技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)掌握程度等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，草圖設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)可交給歐美設(shè)計(jì)公司完成；施工圖設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)和現(xiàn)場服務(wù)階段選擇國內(nèi)設(shè)計(jì)院作為設(shè)計(jì)總體單位，但對于其中設(shè)計(jì)難度高的部分可選擇多家國際專業(yè)設(shè)計(jì)分包。

根據(jù)公司其他鐵路項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)設(shè)計(jì)院在路總體、地路、全部小構(gòu)造物和少部分橋梁、站場、軌道、工經(jīng)專業(yè)、四電專業(yè)等專業(yè)能夠很好地完成設(shè)計(jì)任務(wù)，并且國內(nèi)設(shè)計(jì)院在價(jià)格、溝通與管理方面存在優(yōu)勢。但在橋梁、隧道專業(yè)及支擋結(jié)構(gòu)物方面，國內(nèi)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)成果很難得到業(yè)主和監(jiān)理方的認(rèn)可，且嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此，選擇多家橋隧方面的國外專業(yè)設(shè)計(jì)分包，可有效控制因個(gè)別分包因資源不足或合作誠信不好帶來的各種問題，便于總承包商對設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。

3.2設(shè)計(jì)管理方案

上面的設(shè)計(jì)實(shí)施管理方案雖然克服了傳統(tǒng)大包模式下以包代管難以駕馭的弊端，但對于總承包商協(xié)調(diào)和溝通的能力提出了很高的要求。為了加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，制定了項(xiàng)目部和公司兩個(gè)層面的設(shè)計(jì)管理模式，并對各自的主要職責(zé)進(jìn)行了闡述。

3.2.1設(shè)計(jì)管理模式

1）項(xiàng)目部成立設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。為了便于溝通和管理，設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人采取招聘熟悉外語和歐洲標(biāo)準(zhǔn)并在國際咨詢公司有工作經(jīng)驗(yàn)的華人擔(dān)任，根據(jù)階段性設(shè)計(jì)重點(diǎn)招聘有國際咨詢公司工作經(jīng)歷的外籍員工或本地員工，其他崗位根據(jù)情況合理安排公司設(shè)計(jì)人員[3]。

2）公司成立外部專家組。因所屬國家存在歐美設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)能力不強(qiáng)的情況，公司層面另聘請一家知名國際咨詢公司由國內(nèi)設(shè)計(jì)專家組管理形成的外部專家組，對設(shè)計(jì)分包單位選擇、重大方案等進(jìn)行協(xié)助和把關(guān)。

3.2.2項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)

1）通過現(xiàn)場勘察獲取現(xiàn)場有關(guān)地質(zhì)、水文和環(huán)境等方面的信息，確定現(xiàn)場數(shù)據(jù)與業(yè)主方提供給我方的數(shù)據(jù)是否相符。

2）負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的所有協(xié)調(diào)工作，建立項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序，明確承包商和業(yè)主、監(jiān)理以及各設(shè)計(jì)分包在設(shè)計(jì)方面的關(guān)系和各方的權(quán)責(zé)，使得設(shè)計(jì)溝通規(guī)范化、模塊化和程序化，提高設(shè)計(jì)管理的質(zhì)量和效率。

3）編制工程設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定，建立設(shè)計(jì)質(zhì)量保證體系。設(shè)計(jì)工作開始前，針對招標(biāo)文件中相關(guān)技術(shù)規(guī)范，收集技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。并且組織各設(shè)計(jì)分包編制本項(xiàng)目設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定，經(jīng)業(yè)主方和監(jiān)理方同意后，下發(fā)給各設(shè)計(jì)分包單位，作為開展設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。

4）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)文件的管理工作。因本項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件由多家設(shè)計(jì)分包單位完成且設(shè)計(jì)文件龐雜，加上設(shè)計(jì)過程中會(huì)出現(xiàn)多次變動(dòng)和反復(fù)修改，為了便于項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件管理，按照WBS編碼系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)文件的編碼，并歸檔各設(shè)計(jì)階段形成的設(shè)計(jì)文件、合同文件、設(shè)計(jì)評審意見、會(huì)議記錄和設(shè)計(jì)變更記錄等[4]。

5）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度管理。在設(shè)計(jì)工作開始前，編制項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)計(jì)劃，在總體設(shè)計(jì)計(jì)劃條件下要求各設(shè)計(jì)分包單位編制各自的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃。設(shè)計(jì)工作開始后，要求各設(shè)計(jì)分包單位按月上報(bào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理部根據(jù)設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的延誤采取對應(yīng)措施。編制項(xiàng)目整體月進(jìn)度報(bào)告，以方便國內(nèi)公司獲悉和控制設(shè)計(jì)工作進(jìn)展。

6)負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的成本控制。通過研究、評價(jià)等手段，做好設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化比選。制定限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施，確保設(shè)計(jì)文件滿足限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。收集和整理"非承包商因素"等變更索賠證明材料。

3.2.3公司設(shè)計(jì)專家咨詢組主要職責(zé)

1）協(xié)助項(xiàng)目部確定設(shè)計(jì)分包單位，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)分包合同、設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)組織策劃與管理提供咨詢意見。

2）對影響項(xiàng)目造價(jià)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)方案選擇進(jìn)行技術(shù)把控，及時(shí)提出咨詢意見。

3）負(fù)責(zé)檢核設(shè)計(jì)文件計(jì)算工程量和工程造價(jià)，協(xié)助項(xiàng)目部制定設(shè)計(jì)限額并協(xié)助執(zhí)行。

4）協(xié)助項(xiàng)目部對設(shè)計(jì)分包單位的管理，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行外部監(jiān)控。

4　建立設(shè)計(jì)管理資源

設(shè)計(jì)管理能力作為企業(yè)總承包能力建設(shè)中的核心能力之一，通過較高技術(shù)水準(zhǔn)和較大管理難度的大型綜合性項(xiàng)目的實(shí)施是企業(yè)培育設(shè)計(jì)管理資源最有效的手段。該設(shè)計(jì)管理方案在加強(qiáng)設(shè)計(jì)管控的同時(shí)，也利用這一寶貴的技術(shù)平臺資源，通過與國際咨詢公司的合作，以各種形式的合作鍛煉提高自己[5]。如選派員工參與到合作的國際咨詢公司一同參與設(shè)計(jì)，積極參加各種形式的國際交流，同時(shí)引進(jìn)國外咨詢公司先進(jìn)的管理軟件，學(xué)習(xí)合作公司先進(jìn)的項(xiàng)目管理體系等。通過以上各種方式培養(yǎng)和鍛煉一批年富力強(qiáng)、外語好、熟悉國際工程設(shè)計(jì)規(guī)則的復(fù)合型人才，從而提高企業(yè)自身的設(shè)計(jì)管理能力。

自身的設(shè)計(jì)管理資源建立后，可以伺機(jī)在所在國成立設(shè)計(jì)咨詢公司，提供工程設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，在競爭中適應(yīng)國際工程咨詢項(xiàng)目的特殊環(huán)境和運(yùn)行規(guī)律。亦可積極尋求與其他國際工程咨詢公司合作一同提供咨詢服務(wù)，在合作中學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念、方法和手段。

5　建立專業(yè)設(shè)計(jì)分包體系

目前，在公司還不具備獨(dú)立設(shè)計(jì)能力的情況下，通過項(xiàng)目實(shí)施過程中與國內(nèi)國際設(shè)計(jì)分包單位的合作，總承包企業(yè)可與信譽(yù)好、能力強(qiáng)的各類專業(yè)設(shè)計(jì)分包單位建立長期的合作關(guān)系，建立和完善企業(yè)專業(yè)設(shè)計(jì)分包體系，快速提升承建EPC項(xiàng)目的競爭力。

6　結(jié)語

本文提出的設(shè)計(jì)分包管理方案在模式上克服了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)大包模式難以駕馭的風(fēng)險(xiǎn)，并強(qiáng)調(diào)了自身設(shè)計(jì)管控能力建設(shè)。利用自己在項(xiàng)目實(shí)施中的主體角色和地位的契機(jī)，提升公司設(shè)計(jì)咨詢能力，培育設(shè)計(jì)管理人才，加快公司的總承包能力建設(shè)。但具體如何對外聘國際設(shè)計(jì)人員和國際設(shè)計(jì)分包單位的管理與激勵(lì)以及與國際知名咨詢公司的合作模式等方面，還需要參考國際大型工程公司經(jīng)驗(yàn)建立具體的企業(yè)管理制度，使企業(yè)早日發(fā)展成國際型工程公司。

【1】馬驊.國際工程項(xiàng)目管理（三）國際工程EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理[J].石油工程建設(shè)，2005（2）：72-76.

【2】劉健，占宏.工程咨詢（設(shè)計(jì)）企業(yè)走向國際市場面臨的問題及對策[J].電氣工程應(yīng)用，2006（2）：35-38.

【3】沈愛華.國際工程咨詢企業(yè)國際化研究過程與模式[J].商場現(xiàn)代化，2007（6）：1-2.

【4】陶自成，何彥舫.大型國際EPC水電工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理實(shí)踐探討[J].中國水利，2015（12）：29-31.

【5】崔用江.淺談國際EPC水電工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理[J].水利水電施工，2013（5）：103-104.

Discussion on Design Management of Large Scale International EPC Project

SHAO An-dong
（China Civil Engineering Construction Corporation,Beijing 100038，China）

Atpresent,many large projects slow progress or even loss,most of the reasons are because of design problems,design short board has become a“go out”large-scale general contractor construction EPC project“bottleneck”.The company is preparing to implement large-scale railway project,put forward to implement large-scale integrated projects as a platform,through strengthening the design subcontract management,improve its advisory capacity in the design and building design sub system,thereby enhancing the company for the construction of the ability of EPC project.

international engineering;design management;consulting ability;design package

TU712

A

1007-9467（2016）05-0149-03

邵安東（1984～），男，湖北潛江人，工程師，從事項(xiàng)目管理研究，（電子信箱）592970157@qq.com。

2016-02-14