穆曉念

（上海航天控制技術(shù)研究所，上海，201109）

S公司H型產(chǎn)品項目組織管理研究

穆曉念

（上海航天控制技術(shù)研究所，上海，201109）

S公司是一個典型的軍工企業(yè)，本文以S公司為研究對象，運用項目管理理論，逐步開展了S公司項目組織結(jié)構(gòu)和管理流程的優(yōu)化設(shè)計，將現(xiàn)有的從研發(fā)到生產(chǎn)的多項目結(jié)構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿芷陧椖拷M織管理模式，并開展并行式管理流程分析。成功的實踐也必然為相關(guān)軍工企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展注入新的動力，進(jìn)而帶動國有軍工企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

項目組織管理；軍工企業(yè)；全生命周期；并行式；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

目前，我國已經(jīng)有大批國有企業(yè)進(jìn)行了以公司制改革為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大力推行項目管理，實現(xiàn)了從事業(yè)制到企業(yè)制、項目化的逐步轉(zhuǎn)換，“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型成為當(dāng)今中國國有企業(yè)發(fā)展的大背景。但是，國有軍工企業(yè)由于其承擔(dān)的特殊使命，雖然其中一些國有軍工企業(yè)逐步開展了“企業(yè)化、市場化”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，但從實際效果來看，許多國有軍工企業(yè)在公司、工廠的招牌下仍然繼續(xù)沿著舊的管理模式和軌跡在運行，經(jīng)營狀況沒有得到根本的好轉(zhuǎn)，有的甚至更加惡化。因此，要使國有軍工企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展更有成效，實現(xiàn)高效的項目管理，就必須運用項目組織管理理論和方法，以企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為契機，開展國有軍工企業(yè)項目組織管理的研究。

1　S公司H型產(chǎn)品項目組織管理現(xiàn)狀

S公司主要承擔(dān)了H型產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，由于H型產(chǎn)品根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域、技術(shù)特性、技術(shù)改進(jìn)等不同，該產(chǎn)品包含了一個主型號和三類子型號產(chǎn)品，其中子型號主要分為延伸型型號（H1）、改進(jìn)型型號（H2）、發(fā)展型型號（H3）三類，延伸型H1型號指根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域的不同延伸應(yīng)用的子型號，改進(jìn)型H2型號指對H0型號部分技術(shù)指標(biāo)改進(jìn)設(shè)計后的子型號，發(fā)展型H3型號是指對H0型號核心技術(shù)指標(biāo)大幅改進(jìn)的子型號。

目前的H型產(chǎn)品項目管理組織結(jié)構(gòu)為按照主型號、各子型號的管理流程分階段項目組織管理模式：各型號研發(fā)階段以科研生產(chǎn)部為主、組織各設(shè)計技術(shù)部門形成各研發(fā)項目組，協(xié)調(diào)工藝、生產(chǎn)、基礎(chǔ)平臺、職能等橫向部門開展型號研發(fā)項目的研究；各型號生產(chǎn)階段以事業(yè)部為主、組織各生產(chǎn)部門形成各生產(chǎn)項目組，協(xié)調(diào)工藝、設(shè)計、基礎(chǔ)平臺、職能等橫向部門開展型號項目的批量生產(chǎn)。各項目組依托各基礎(chǔ)平臺協(xié)調(diào)使用公共資源，貫穿了整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各個部門。按照目前的項目組織結(jié)構(gòu)，每個子型號產(chǎn)品設(shè)置為一個項目，都需經(jīng)歷項目論證、方案研制階段、初樣研制、試樣研制、設(shè)計定型、生產(chǎn)定型、批產(chǎn)階段等階段。

2　存在問題分析

問題一：H型產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)分階段的多項目結(jié)構(gòu)難以滿足當(dāng)前生產(chǎn)方式要求

現(xiàn)有的H型產(chǎn)品項目組織管理模式在特殊的歷史時期發(fā)揮了積極的作用，但同時也存在其局限性和問題。按照H型產(chǎn)品的管理流程，主型號和每個子型號產(chǎn)品作為一個項目，有一個完整的研制周期，但是，在型號產(chǎn)品設(shè)計定型后，項目組的實施主體由科研生產(chǎn)部轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)事業(yè)部，在管理流程上也人為的存在從研發(fā)項目組到生產(chǎn)項目組的交接過程。由于兩個階段分別由兩個歸口管理部門組成的不同項目組開展實施，人員和部門組成均不相同，為不同的利益集體，容易產(chǎn)生互不認(rèn)同，在行動上難以做到換位思考，產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力建設(shè)各自為政。因科研生產(chǎn)部和各專業(yè)事業(yè)部完成任務(wù)的目標(biāo)性有差異，兩個部門在評價體系和收入分配上均有差別，加之組織界面的人為分割，形成研發(fā)與批產(chǎn)的兩支隊伍，兩者不能直接形成顯性的利益共同體，產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)分階段的多項目結(jié)構(gòu)已難以滿足當(dāng)前生產(chǎn)方式要求。

問題二：H型產(chǎn)品多子項目串行式管理流程導(dǎo)致周期過長

S公司的H型產(chǎn)品項目組織管理，由于按不同階段、不同用途或技術(shù)特點分別設(shè)立研發(fā)項目組和生產(chǎn)項目組，實現(xiàn)了精細(xì)化管理。但是，近年來，國家軍工領(lǐng)域出現(xiàn)了專業(yè)化、小批量、多型號、短周期的新特點，S公司型號項目數(shù)量井噴式增長，2015年，逐步形成了20多個系列40余個型號，H型產(chǎn)品多子項目串行式的管理流程將導(dǎo)致型號研制周期過長，給項目組織管理和資源協(xié)調(diào)帶來極大的挑戰(zhàn)。

3　H型產(chǎn)品多項目結(jié)構(gòu)向單項目全生命周期管理轉(zhuǎn)變

梳理當(dāng)前S公司H型產(chǎn)品項目管理流程、項目管理模式和項目組織結(jié)構(gòu)的特點，根據(jù)企業(yè)具體的生產(chǎn)規(guī)模、工藝技術(shù)、經(jīng)營方向、管理方式來設(shè)計和建立H型產(chǎn)品全生命周期項目組織結(jié)構(gòu)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要以項目總體技術(shù)方案為依據(jù)，根據(jù)項目的研制特點，結(jié)合系統(tǒng)功能、項目分解和參研部門等因素，采用項目式的全生命周期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是按時間、按要求完成項目的研究內(nèi)容和目標(biāo)。一般采用責(zé)任令形式的項目負(fù)責(zé)制，統(tǒng)籌考慮計劃、資源、質(zhì)量等方面的管理問題，對人力、費用等管理項進(jìn)行真實的統(tǒng)計和記錄。包括項目總負(fù)責(zé)人、項目總體組、項目管理組和項目技術(shù)組等。根據(jù)上述分析，初步提出S公司H型產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計的方案：

①保留項目總負(fù)責(zé)人并強化相關(guān)的職能，將研發(fā)階段和批產(chǎn)階段項目總負(fù)責(zé)人職責(zé)進(jìn)行合并。

②以研發(fā)項目管理組和生產(chǎn)項目管理組為主體，組建項目管理組，負(fù)責(zé)項目研發(fā)和生產(chǎn)管理職能，以減少管理幅度。

③以項目技術(shù)組和項目生產(chǎn)組為主體，組建項目研發(fā)生產(chǎn)組，負(fù)責(zé)項目研發(fā)和生產(chǎn)職能。

④將工藝部門職能進(jìn)行分解，在項目內(nèi)建立項目工藝小組。

⑤將職能部門部分職能進(jìn)行分解，將計劃、調(diào)度等職能劃分至項目管理組，按職能成立項目質(zhì)量檢驗組、裝調(diào)測試組、生產(chǎn)配套組。

⑥項目負(fù)責(zé)人、項目聯(lián)絡(luò)人原職能不變，強化管理職責(zé)和范圍。

⑦原科技委職責(zé)進(jìn)行分解，成立項目總體組，負(fù)責(zé)項目技術(shù)總體方案和各專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)。

4　H型產(chǎn)品多項目并行式管理分析

根據(jù)業(yè)務(wù)流程理論，對多子型號項目組管理問題進(jìn)行診斷。利用流程分析和設(shè)計方法，在前文全生命周期項目組的基礎(chǔ)上，對H型產(chǎn)品原來的串行式管理流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，形成H型產(chǎn)品多子型號項目并行式管理流程，將H型產(chǎn)品的子型號產(chǎn)品研制項目組進(jìn)行整合，最大程度上減少項目組數(shù)量，同時對管理職責(zé)進(jìn)行界定，將相同專業(yè)的型號研制資源進(jìn)行內(nèi)部閉環(huán)管理和調(diào)控，解決多子型號項目資源協(xié)調(diào)問題。

第一步，梳理S公司H型產(chǎn)品型號研制管理現(xiàn)狀，確定H型產(chǎn)品型號范圍。在S公司H型產(chǎn)品全生命周期項目組內(nèi)部建立協(xié)調(diào)機構(gòu)-項目管理組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部工作計劃以及與外部資源的共享，以解決多子項目人力、物力、財力等資源協(xié)調(diào)問題。

第二步，按照流程設(shè)計方法，在分析、診斷原有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計新的H型產(chǎn)品流程模型，并且設(shè)計支持新流程的技術(shù)手段和管理體系。

按照目前的流程，H型產(chǎn)品每個子型號單獨研制各需要8年，按照關(guān)鍵路徑法，我們對流程開展分析研究，發(fā)現(xiàn)在實際的型號研制過程中，后續(xù)幾個流程的最早開始時間（ES）存在提前的可能，我們可以把相同或相似技術(shù)在不同領(lǐng)域（軍種）、技術(shù)改進(jìn)、技術(shù)發(fā)展上的項目進(jìn)行合并，其中：應(yīng)用到其它領(lǐng)域型號研制的（H1），由于只是應(yīng)用領(lǐng)域的區(qū)別，技術(shù)差異性較小，可提前至主型號方案或工程研制階段開展論證；技術(shù)改進(jìn)型研制的（H2），在主型號設(shè)計定型階段已明確技術(shù)狀態(tài)，可同步開展改進(jìn)型的論證；技術(shù)發(fā)展型的（H3），由于技術(shù)的前瞻性要求和技術(shù)難度，可在生產(chǎn)定型階段同步開展論證。調(diào)整后分別按照主型號不同階段研制情況進(jìn)行其它領(lǐng)域（延伸型H1）、技術(shù)改進(jìn)（改進(jìn)型H2）、技術(shù)發(fā)展（發(fā)展型H3）上的型號項目研究，以集成式的項目組形式開展項目管理，以解決多子項目研制周期過長、成本較高的問題。

5　預(yù)期效果分析

S公司通過H型產(chǎn)品項目組織管理研究，開展企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程分析，將形成新的H型產(chǎn)品項目組織機構(gòu)和管理流程，預(yù)期將在以下幾方面取得成效：

（1）減少管理層次，提高管理效率

新的H型產(chǎn)品項目組織機構(gòu)較原項目組織機構(gòu)，簡化了目管理部門，減少了管理層次，節(jié)省了管理費用。新的項目組織結(jié)構(gòu)更加全面，同時實現(xiàn)了公司內(nèi)閉環(huán)控制，管理效率得到大幅提升。

（2）打破組織界面，統(tǒng)籌利用資源

通過項目組織管理的研究，S公司H型產(chǎn)品在未來實施項目管理后，以全生命周期項目組的管理模式，將成熟產(chǎn)品生產(chǎn)和前沿技術(shù)開發(fā)予以貫通，工程應(yīng)用需求可直接反饋至技術(shù)層面，牽引了專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。

（3）降低生產(chǎn)成本，避免重復(fù)投資

通過S公司H型產(chǎn)品項目組織管理研究，將實現(xiàn)了對工藝、設(shè)計及其他崗位的強強聯(lián)合，將產(chǎn)品工藝?yán)砟?、成本觀念融入到早期產(chǎn)品的設(shè)計，將產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)更早的付諸生產(chǎn)實踐，技術(shù)狀態(tài)穩(wěn)定性、繼承性更好，實現(xiàn)了各崗位作用的充分發(fā)揮。

（4）提升人才建設(shè)，發(fā)揮人才潛力

新模式下能很快的鍛煉和提升設(shè)計、工藝、裝調(diào)人員和管理人員的專業(yè)水平和綜合能力，降低技術(shù)風(fēng)險和管理風(fēng)險；解放了設(shè)計師調(diào)試產(chǎn)品的精力，可以集中精力開展技術(shù)攻關(guān)，發(fā)揮了人才的潛力，為型號研發(fā)順利進(jìn)行和批生產(chǎn)打好了基礎(chǔ)。

（5）適應(yīng)軍工特點，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

H型產(chǎn)品項目組織結(jié)構(gòu)和管理流程的改進(jìn)設(shè)計，能夠很好的適應(yīng)當(dāng)前及今后較長時期內(nèi)軍工產(chǎn)品多型號并存、多領(lǐng)域應(yīng)用、快節(jié)奏、小批量的需求特點，可快速的開展型號產(chǎn)品從預(yù)研到生產(chǎn)、售后的全過程管理，實現(xiàn)企業(yè)在軍工領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，滿足企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

6　結(jié)束語

企業(yè)全生命周期項目管理模式和管理流程設(shè)計是對傳統(tǒng)項目分階段管理模式的一種變革。理論上講，項目組織管理是一種管理哲學(xué)，它追求的是一種通過對項目組織管理過程的改造設(shè)計，從而達(dá)到提高企業(yè)項目管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的目的，它被視為對企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)、管理體制、組織文化等方面的一種革新。S公司通過開展H型產(chǎn)品項目組織管理的研究，把項目組織管理理論引入到企業(yè)的具體產(chǎn)品研制中，對企業(yè)現(xiàn)行的管理方式、項目組織結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行了有益的嘗試。

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穆曉念（1983- ），男，漢族，籍貫：貴州遵義，上海航天控制技術(shù)研究所檢測試驗中心副主任/工程師。研究方向:項目管理。