付 維

貴州茅臺集團財務有限公司

企業(yè)集團財務管理相關(guān)問題探討

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我國企業(yè)集團由于起步晚、規(guī)模小、信息化程度不高、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范等問題，導致其在財務管理模式建立中存在管理理念落后，預算管理失效，財務監(jiān)督不力等問題，因此要想扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，企業(yè)集團就應該正視問題，并積極探究、組建相應的財務管理模式，從而為我國企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展提供支持。新時期的經(jīng)濟發(fā)展大背景為我國企業(yè)集團的發(fā)展帶來了更大的挑戰(zhàn)，對我國企業(yè)集團的財務管理體制問題進行深入分析還是十分必要的。鑒于此，本文主要分析企業(yè)集團財務管理相關(guān)問題。

企業(yè)集團；財務管理；問題

1、現(xiàn)階段我國集體企業(yè)財務管理中存在的主要問題剖析

1.1 財務管理從業(yè)人員以及財務管理領(lǐng)導機構(gòu)缺乏現(xiàn)代化的理財思維和模式

財務管理最主要的目的就是實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化﹑風險的最小化，在財務管理的過程中需要采取種種措施對企業(yè)的財產(chǎn)以及相關(guān)事務進行處理。如果說企業(yè)就好比一個人，而企業(yè)的財務管理好比一個人身上流淌的血液或者是一個人取得生存和發(fā)展的能力，企業(yè)有能力去獲得更多收益但是卻沒有采取這樣的措施和辦法實在是令人費解。財務管理圍繞企業(yè)資金去擴大生產(chǎn)﹑精簡管理，占領(lǐng)市場的同時不斷的提高自身的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的資金資源配置的效率和水平。

1.2 集團財務監(jiān)督缺乏力度

當企業(yè)集團開始擴大經(jīng)營范圍，增大業(yè)務量，下屬公司數(shù)量開始變多時，總公司需要下放一部分財務管理權(quán)給分公司，便于管理。但是下放的財務權(quán)力需要受到監(jiān)督，而多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的問題就是企業(yè)集團財務監(jiān)督力度不夠，這樣會造成下屬公司的權(quán)力無人制約，會造成行為失控。財務監(jiān)督制度不夠系統(tǒng)和完善，監(jiān)督方法和手段也比較落后，造成監(jiān)督效率低下。

1.3 績效考核和財務激勵制度效率低下

目前大多數(shù)企業(yè)集團在績效考核中存在推廣困難﹑時間安排沖突﹑員工參與度不足﹑考核內(nèi)容和發(fā)展戰(zhàn)略相脫離﹑考核缺少量化指標﹑考核與崗位職責脫節(jié)﹑績效目標不客觀也不現(xiàn)實，沒有形成有效的反饋機制等等。整個績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核目標，導致人才流失。在企業(yè)的財務激勵制度方面，很多企業(yè)集團缺乏有效的激勵手段，企業(yè)員工在付出了勞動之后，沒有得到相應的回報，從而心灰意冷，消極懈怠，不愿再為企業(yè)付出。

2、加強企業(yè)集團財務管理的對策

2.1 科學化企業(yè)集團的財務組織和財務決策機制

首先要將企業(yè)集團的財務部門和會計部門有效分離，在此基礎(chǔ)上進行職能分配，這樣才能保證各項財務管理工作高效完成。另外，企業(yè)集團在財務管理組織體系構(gòu)建時一定要遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導﹑分級管理”的基本原則。

另一方面，企業(yè)集團要構(gòu)建科學的財務決策機制。首先，企業(yè)集團的規(guī)模相對較大，往往會存在著多個決策主體，在這樣的背景下，企業(yè)集團在財務管理過程中應該注重財務決策權(quán)的合理劃分。其次，企業(yè)集團應該逐步建立系統(tǒng)化的財務決策流程，在財務決策時要先進行市場信息的全面搜集﹑分析和整合處理，提出財務決策后要進行系統(tǒng)化的可行性分析，然后在此基礎(chǔ)上提出多種決策方案，最終選擇出可行度高﹑執(zhí)行力強的決策方案。

2.2 重視資金管理，完善集團資金結(jié)算系統(tǒng)

資金管理水平的高低是衡量企業(yè)集團運營能力優(yōu)劣的重要指標，在現(xiàn)代企業(yè)資金管理中，企業(yè)首先應該從建立市場信譽的角度出發(fā)，擴大企業(yè)的融資范圍，以保證企業(yè)資金運行的效率；其次是建立企業(yè)集團財務公司或資金結(jié)算組織，加強公司集團總部與子公司﹑分公司之間的財務溝通與交流，并利用統(tǒng)一的財務管理賬戶，實現(xiàn)資金的流通；最后，利用會計結(jié)算適當擴大附屬企業(yè)的決策權(quán)，并利用統(tǒng)一的財務管理目標規(guī)范其經(jīng)營發(fā)展。

2.3 建立健全業(yè)績考核制度和獎勵制度

為了最大程度的激勵職員發(fā)揮個人潛能，提升職員工作效率，進而提升集團公司整體效益，為員工薪水﹑潛力開發(fā)和職位調(diào)整提供一個科學有效的依據(jù)，企業(yè)集團需要創(chuàng)建一個完善的績效考核制度和獎勵制度?？己酥贫仁瞧髽I(yè)集團領(lǐng)導對職員工作進行綜合評價的一種途經(jīng)，關(guān)系到員工的自身利益，各部門互通有無，交流更多的信息，通過思想溝通﹑日常討論來增進成員之間的感情，匯集凝聚力，更好地提高公司效益。對公司職員的績效考查務必嚴格遵守公開﹑公平﹑公正的準則，依據(jù)公司的各項規(guī)章制度和人事記載，對員工的綜合成績舉行客觀公正的估量和評價。對職工要注重考核本人的工作任務量﹑工作完成狀況﹑任務難度﹑解決問題實力﹑專業(yè)知識程度﹑綜合創(chuàng)新水平﹑分析問題能力﹑協(xié)作處理能力﹑服務意識﹑和組織領(lǐng)導能力等等。

2.4 集團加強財務管控，對子公司財務負責人實行委派制

具體地，在實際工作當中，委派下的財務負責人要有權(quán)力對子﹑分公司的一切財務問題負責。這包括有財務負責人對財務管理部門工作人員的招聘﹑任免﹑考核等，也包括對子﹑分公司的財務報表﹑財務預算﹑投資預算等負責任。賦予財務負責人權(quán)力的同時，也賦予了他相應的責任，這也就可以從內(nèi)部機制上激烈財務負責人盡職盡責的工作。

不論是財務負責人還是其他管理人員的管理工作，都是建立在企業(yè)內(nèi)部對其配合的基礎(chǔ)之上的。子﹑分公司由于其獨特的利益，以及財務負責人的身份問題，有時會出現(xiàn)或明或暗的不配合行為，實際上這種行為不但不利于財務負責人很好的開展工作，也不利于子﹑分公司的長期發(fā)展。畢竟，只有當集團公司整體的利益得到實現(xiàn)后，子﹑分公司的長遠利益也才能有所保障。

總之，自從我國實行偉大的改革開放戰(zhàn)略以來，我國的企業(yè)在隨著時代在進步的同時也逐步成熟，企業(yè)集團無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都有了令人舉世矚目的成就和斐然成績，企業(yè)集團成為我國國民經(jīng)濟體中最為重要﹑最為基礎(chǔ)的細胞。提高企業(yè)的核心競爭力一大措施就是不斷的對自身的財務制度進行改革和創(chuàng)新，本文就集團企業(yè)的財務管理中存在的問題及其改進措施進行研究分析，以期促進我國集體企業(yè)財務管理的科學化﹑法制化發(fā)展。

[1]周菁.企業(yè)集團財務管理相關(guān)問題探討[J].中國農(nóng)業(yè)會計,2013,11：10-15.

[2]張明遠.企業(yè)集團財務管理問題研究[D].華中師范大學,2015.

[3]蔡麗.企業(yè)集團財務管理相關(guān)問題研究[D].天津大學,2010.