王 超

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學

民營制造業(yè)員工組織承諾與工作滿意度異常關系分析

王 超

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學

本文通過對兩家民營制造企業(yè)的比較，分析了地方性民營制造企業(yè)員工組織承諾與工作滿意度關系微弱的原因，并提出了相應的策略建議。

組織承諾，工作滿意度，民營制造業(yè)

一、現(xiàn)象：地方性民營制造企業(yè)員工組織承諾與工作滿意度關系微弱

大量研究表明，員工組織承諾與離職傾向之間負相關，與員工滿意度之間存在正相關。然而，在我國地方性民營制造業(yè)卻普遍存在組織承諾高，離職率低，而員工滿意度低，工作熱情低的尷尬境地。下面是兩家地方民營制造企業(yè)的情況：

寶山礦業(yè)是一家老牌礦藏開發(fā)企業(yè)，員工平均年齡41歲，一線員工受教育水平低，以初中文化水平者居多，薪酬水平較低，但公司從不拖欠工資，并及時為員工繳納養(yǎng)老保險。員工工作環(huán)境惡劣，工作滿意度低，平均每年員工離職率卻幾乎為零。五征集團是一家農(nóng)用機械制造企業(yè)，近年來，企業(yè)主動進行改革，塑造積極的強企業(yè)文化，引進人才，加強創(chuàng)新，積極開拓市場，企業(yè)得到迅速成長。員工薪酬水平高于當?shù)仄骄べY水平，員工福利水平較高，員工離職率卻明顯高于寶山礦業(yè)。離職率幾乎為零的寶山礦業(yè)，一線員工80%以上對所在的企業(yè)表示出不滿意，集中表現(xiàn)為工資率低、工作量大、工作環(huán)境差等；相反，五征集團員工的工作滿意度卻遠遠高于前者。事實上，在我國民營制造業(yè)，絕大多數(shù)縣級企業(yè)的情況更類似于寶山礦業(yè)，員工對企業(yè)并非真正的高承諾，而更多情況下是“被”組織承諾。

二、原因分析

（一）個體需求的復雜性

我們以馬斯洛需求層次理論為邏輯起點，該理論有四點基本的假設：①已被滿足的需要，不再是激勵因素；②大多數(shù)人的需要網(wǎng)絡是很復雜的，在任何時刻都有許多需要在影響著每個人的行為；③在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的活力去驅動行為；④人滿足較高層次的需要的途徑，比滿足低層次需要的途徑多。這就很好地解釋了前述問題所在，我國地方民營制造業(yè)的從業(yè)工人尚以生理需求和安全需求為主導。由于個體需求網(wǎng)絡具有復雜性，加之外界經(jīng)濟環(huán)境的刺激，一方面，自身低層次需求尚未充分滿足，另一方面，由于社會大環(huán)境發(fā)展刺激其產(chǎn)生更高層次卻無力實現(xiàn)的需求，一線工人產(chǎn)生這種想走不能走的失調感也就不足為奇了。

（二）員工組織支持感較低

簡單來說，組織支持是指企業(yè)為員工提供的一切物質和精神資源。即便是能力平平的員工也都需要事業(yè)感和支持感，然而在我國民營制造業(yè)，員工組織支持感普遍較低?？陀^方面，出于成本、利益等方面的考慮，在這些勞動密集型行業(yè)中，企業(yè)管理者最先考慮對外部顧客的誠信，很少有企業(yè)愿意主動為員工提供更多的物質和精神資源。很多管理者還沒有清醒認識到員工的重要性，對員工的合理物質精神需求絲毫不重視。主觀方面，民營制造業(yè)員工自身處于較低的需求層次階段，迫于經(jīng)濟壓力，他們與服務業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)者相比，對組織支持的感知往往較為遲鈍，更多的注意力單一地放在收入增加上。

（三）組織文化環(huán)境冷漠，領導方式不合理

目前，包括寶山礦業(yè)在內(nèi)的眾多民營制造企業(yè)的員工每天折返于“工作場所——餐廳——職工宿舍”三點一線，缺乏娛樂活動，加之工作本身的單調性，員工工作生活單一乏味，很多基層管理者自身領導素質也很低。此外，民營企業(yè)管理者本身易犯老板掌控、唯我獨尊等毛病，他們通常把管理看作是一系列的商業(yè)交易，首先確定員工需要什么，然后通過運用合法權、獎賞權、強制權等來頒布命令，并對已經(jīng)實施的服務交換以獎勵，以促進員工努力，實現(xiàn)目標。這種富士康式的冷漠組織文化環(huán)境和領導行為風格大大降低了員工的組織歸屬感、安全感。

三、策略建議

（一）真誠給予，提高員工組織支持感

組織支持感在以下兩個因素的影響下可能會提高：①人們傾向于把他人的行為歸因為一種特質傾向，而不是外部環(huán)境的限制，特別是對權力大的個體更是如此；②員工會把企業(yè)人格化，把企業(yè)代理人的行為看作是企業(yè)的行為。因此，企業(yè)應當盡可能為員工提供更多物質和精神資源，并使員工感覺到這種施與是管理者處理權限范圍內(nèi)的、主動的，而不是被環(huán)境所迫的被動給予。例如，主動向員工推行人性化的人力資源政策，而不是迫于法律條文的要求；定期向員工提供技能和素質培訓，而不是“鞭打快?！?。員工感受到自己得到真正的重視和尊重，相應的，會為企業(yè)提供更大的回報。

（二）合理激勵員工，提高工作滿意度

張瑞敏曾經(jīng)提出“管理借力論”，即挖掘和調動員工的積極性和創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。無論是工作激勵，還是報酬激勵，或者培訓激勵，都是外在激勵和內(nèi)在激勵的統(tǒng)一。為了更好的激勵員工，海爾集團設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”以獎勵有發(fā)明創(chuàng)新的人才。海爾還用普通員工的名字命名發(fā)明，以此體現(xiàn)對員工勞動價值的認可和尊重，使員工體會到自己在企業(yè)中的作用。此外，在海爾，有“免檢班組”和“信得過工位”等，這些崗位沒有領導監(jiān)督和質檢員把關，但產(chǎn)品合格率依然是100%，使員工深感責任之重。這些激勵措施都是值得借鑒的。

（三）改善組織文化環(huán)境，轉變領導方式

人本主義管理思想認為員工是社會人，強調尊重員工，關心員工的成長和發(fā)展。這種思想應當貫徹于管理的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者要為員工創(chuàng)造一個輕松、和諧、公平、公正、團結、進取的組織文化環(huán)境。然而，人們常常將企業(yè)人格化，把領導看作是組織或群體的代表，在我國民營制造業(yè)中，這種現(xiàn)象更為突出，領導甚至成為組織或部門的代名詞。研究表明，領導的變革型領導行為對下屬的風險認知、組織信任、情感承諾、規(guī)范承諾有顯著影響。企業(yè)領導者應積極塑造自身的人格魅力，成為下屬的角色典范，通過個人領袖魅力等非制度權力來撞擊人的情感，鼓舞人的熱情，激發(fā)人的能量，并主動為員工營造心理授權的感受，引導員工把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實，進而獲得員工認同，提高其滿意度和組織承諾。

王超（1991-），女，山東日照人，碩士研究生在讀，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，研究方向：公司治理、組織行為

［1］姜秀麗，石巖.員工流動管理［M］.山東：山東人民出版社，2004：213-226.

［2］章凱，李朋波，羅文豪，張慶紅，曹仰鋒.組織—員工目標融合的策略——基于海爾自主經(jīng)營體管理的案例研究［J］.北京：管理世界，2014（4）：124-145.