■林加奇

混合所有制發(fā)展實踐的政策思考

■林加奇

混合所有制曾經(jīng)萌動于我國社會主義道路探索的初期。伴隨改革開放的推進，對混合所有制的認識逐漸深化。社會主義基本經(jīng)濟制度確立之后，發(fā)展混合所有制進一步成為自覺意義上的探索公有制有效實現(xiàn)形式的偉大實踐，從根本上推動了多種所有制由外在并存向內(nèi)在融合的深刻轉(zhuǎn)變，開拓了將國有企業(yè)改造為真正的市場經(jīng)濟微觀組織和競爭主體的通途，成為改革開放和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的重要實踐成果、制度成果，豐富了建設中國特色社會主義事業(yè)的理論寶庫。著眼于混合所有制的發(fā)展，在政策措施上，應側(cè)重關注和解決產(chǎn)權結(jié)構優(yōu)化、企業(yè)動力機制建構、要素有效供給、國有資產(chǎn)管理規(guī)范等問題。

混合所有制；基本經(jīng)濟制度；公有制實現(xiàn)形式

林加奇，南昌師范學院院長，教授。（江西南昌 330032）

發(fā)展混合所有制，是我國改革開放過程中探索公有制有效實現(xiàn)形式的重大實踐成果和理論成果，對于完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)重組和結(jié)構優(yōu)化，放大國有資本功能，形成各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展的新格局，提高我國經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益，擴大對外開放，有著現(xiàn)實而深刻的意義。對此，黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》作出了高度的概括和理論指引。本文將歷史、現(xiàn)實與前瞻相貫通，從理論與實踐相結(jié)合的角度，就混合所有制的基本走勢和相關政策作出研究分析。

20世紀80年代以來，國有企業(yè)改革先后采取了放權讓利、承包制、租賃制、托管經(jīng)營、國有民營［1］、股份合作制、公司制等多種形式。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，特別是要素市場的發(fā)育、國有企業(yè)市場主體地位的確立以及政府管理經(jīng)濟方式的改進，各種所有制經(jīng)濟正在逐步拆除彼此封閉的藩籬，并且由市場競爭、市場協(xié)作走向以產(chǎn)權為紐帶，以混合所有制為載體，深度而又和諧的融合。［2］

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是中國特色社會主義實踐的重要經(jīng)驗總結(jié)。1992年初，鄧小平同志在視察南方的談話中，精辟地概括了社會主義的本質(zhì)：“社會主義的本質(zhì)，是解放生產(chǎn)力，發(fā)展生產(chǎn)力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕?！保?］(P373)這一論述，涉及效率與公平兩個方面。在現(xiàn)有社會經(jīng)濟條件下，資源配置應回歸于由市場決定；同時，單一的公有制抑制了市場競爭，阻塞了利益導向與動力機制，難以對接市場經(jīng)濟。因此，至少在現(xiàn)階段，與其限制、改造、消滅私有制，毋寧堅持多種所有制并存共榮，走混合所有制經(jīng)濟發(fā)展之路。

一、資產(chǎn)重組與產(chǎn)權結(jié)構優(yōu)化

混合所有制有利于國有企業(yè)改制重組、提高股權多元化的質(zhì)量，能夠極大釋放國有經(jīng)濟的活力；從相輔相成、共生共榮、融合發(fā)展等功利性角度考察，混合所有制同樣惠及私人資本。從公私產(chǎn)權的差異性進行深度分析，盡管在所有權與經(jīng)營權合一的產(chǎn)權形態(tài)下，私人資本的自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展能力優(yōu)越于委托—代理鏈較長的國有資本。然而，就必須兩權分離的大公司、大集團而言，則無論公有產(chǎn)權還是私有產(chǎn)權，都不可回避委托—代理關系下信息不對稱和道德風險的挑戰(zhàn)。多年來，民營企業(yè)“一大就死”的現(xiàn)象屢有發(fā)生，其與很多民營企業(yè)以家族、血緣、親友關系為紐帶形成的產(chǎn)權結(jié)構密切相關。對創(chuàng)業(yè)者來說，事業(yè)的成功、威望的升級往往與其集權的加強同步。而當企業(yè)達到一定規(guī)模、涉及現(xiàn)代公司制度之時，能否建立分權制衡的治理機制，在很大程度上寄望于業(yè)主是否開明、豁達和富有遠見卓識了。［4］從這一角度，國企建立法人治理結(jié)構、推行包括持股計劃在內(nèi)的多種激勵措施和績效考核考任制度似乎更為快捷，更易于抑制“權力任性”并接納現(xiàn)代企業(yè)制度。比較兩類產(chǎn)權的特性及其與現(xiàn)代企業(yè)制度的吻合度，可謂優(yōu)劣互見、各有長短。因此，與公有制經(jīng)濟嫁接融合，取長補短，對于提高私人資本配置效率和管理的科學性，也是有益的?；诖?，在資產(chǎn)重組和產(chǎn)權結(jié)構調(diào)整中更多地采取混合所有制方式，必要性和可行性都是充分的，應大力推進。

首先，促進公有產(chǎn)權與私有產(chǎn)權相向而行。在國企改制重組中，主流形式是引進非公經(jīng)濟參股控股，但也有不少民企采取出讓部分產(chǎn)權（做“減法”）或引入國有資本（做“加法”），取得了良好效果。比如，江西銅業(yè)、江鎢控股、江西水泥、江西煤業(yè)等國企積極介入資源整合，參股控股民企，促進資源向優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中，經(jīng)濟效益、生態(tài)效益和社會效益相得益彰。

在當前形勢下，采取混合所有制的組織形式“走出去”加入國際市場競爭、實施“一帶一路”戰(zhàn)略，是大有可為的。其基本形式有國內(nèi)資本形成的混合經(jīng)濟體走出境外投資、國內(nèi)資本與包括東道國在內(nèi)的境外資本混合投資兩種，綜合優(yōu)勢明顯。一是借助國資與民資的融合，擴大資本規(guī)模，共擁政府信用、企業(yè)自主之利，既可增強我國企業(yè)在國際市場的競爭實力，又能用好我國充足的外匯儲備，破解巨額外匯資產(chǎn)匯聚國內(nèi)有引發(fā)流動性過剩風險、滯留國外又有保值增值之難的“囚徒之困”。二是通過與發(fā)達國家本土公司的產(chǎn)權融合，有助于為我國叩開向發(fā)達國家輸出資本的方便之門，實現(xiàn)與輸入方產(chǎn)業(yè)鏈的對接、互補。這既可消除東道國以往因資本技術輸出形成的 “產(chǎn)業(yè)空心化”的疑懼，又可克服對中國獲取先進技術、知名品牌、銷售渠道所設置的市場壁壘，從而規(guī)避其政治揣摩和非難。三是通過與發(fā)展中國家本土資本的融合，共同開發(fā)當?shù)刭Y源，就地加工、銷售產(chǎn)品，有利于東道國提升產(chǎn)業(yè)技術結(jié)構，加快經(jīng)濟發(fā)展，增加就業(yè)機會，也為我國轉(zhuǎn)移、消化國內(nèi)過剩產(chǎn)能開辟途徑，實現(xiàn)多贏、共贏。

其次，科學設置股權結(jié)構，形成有效內(nèi)部制衡。股權結(jié)構是公司治理的基礎，決定了公司控制權的配置以及所有者和經(jīng)營者之間的利益關系，也是形成混合所有制有效運行機制的關鍵。在混合所有制公司股權結(jié)構的設置上，一要規(guī)避一股獨大的股權結(jié)構。追求絕對控股的慣性思維容易造成一股獨大的格局，在此狀態(tài)下，大股東往往逞其一家之利，少數(shù)股東的權益遭到漠視，不利于公司長遠發(fā)展。二要規(guī)避過于分散的股權結(jié)構?？剂克M與所得，小股東介入公司治理的相對成本高于大股東。因此，很多小股東是以隨大流、搭便車和“用腳投票”的心態(tài)投資入股，容易導致產(chǎn)權約束軟弱和內(nèi)部人控制。三是規(guī)避只有國有股、沒有非國有資本介入的性質(zhì)單一的股權結(jié)構。前已述及,這種股權結(jié)構，難以產(chǎn)生與交換法則相適應的真正的市場微觀主體，當然也就不可能是真正意義上的混合所有制。受累于持股者自身的“大鍋飯”體制，股東代表之間一般更在意于保持一團和氣，所進行的博弈也容易偏離公司的利益取向，甚至為一己私利而陷入權力之斗、意氣之爭。

再次，混合所有制經(jīng)濟在競爭領域和其他領域均有廣闊的發(fā)展前景，不應預設條條框框。不少人主張國有經(jīng)濟從一般競爭性領域退出，同時又詬病國企的壟斷地位。從邏輯上推論，若將國有經(jīng)濟排斥于競爭領域之外，那么，是否可以在“化外”為國有企業(yè)跑馬圈地并行之以壟斷呢？［5］這恰恰陷入二律背反，有礙國有資本與其他資本互為補益，融合發(fā)展，共生共榮。

實際上，眾多的國企迄今仍然分布在競爭性領域，與改革開放以來一路高歌的民企同臺共舞，并且業(yè)績非凡。中國瑞林工程技術公司、江西建工集團、江西建材集團、江西國際經(jīng)濟合作公司、江西招標咨詢集團等，均在改革發(fā)展中不斷做強做大。其中，中國瑞林前身為南昌有色冶金設計研究院，2007年實行分立式改制，重組為管理技術骨干與國有法人持股的混合所有制企業(yè)。以此為新起點，營業(yè)收入、利潤總額、上繳稅收、員工收入連年大幅攀升，成為集工程設計、咨詢、勘察、總承包、監(jiān)理、裝備制造集成等業(yè)務為一體的大型高新技術企業(yè)，為同行矚目。事實證明，隨著市場體系的完善，國有經(jīng)濟與非國有經(jīng)濟不僅有足夠的空間平等競爭，互為市場，形成正和博弈，共同把經(jīng)濟總量做大，也完全可以通過混合所有制形式雙向進入，嫁接改造，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，融合發(fā)展。［6］斷言國有經(jīng)濟必須退出競爭性領域，否定乃至取消國有企業(yè)作為市場競爭主體的地位，與我國生動活潑的改革發(fā)展實際大相徑庭，也勢必動搖、喪失混合所有制經(jīng)濟發(fā)展之本。

值得關注的是，國有企業(yè)退出競爭性領域的主張，與長期以來一些人照搬西方國家的思維定式有關。在西方國家，國有企業(yè)數(shù)量稀少，通常只為政府提供公共品服務，實際上是政府機構的組成部分或者延伸［6］，屬非營利組織、非市場競爭主體，是“公法人”而非“私法人”，其員工身份類于公職人員。這與我國量大面廣、以“私法人”主體平等參與市場競爭、履行資產(chǎn)保值增值職責的國有企業(yè)截然不同。一些國家無視這種差異，對我國國企及其管理體制的所謂“中立性”提出質(zhì)疑,并圖謀在國際競爭中加以限制。國人切不可自證自誤，墮入其彀。

至于國企的壟斷經(jīng)營問題，也應予明辨。國企之所以市場集中度較高，原因是多方面的。一是歷史原因所致。以往在所有制形態(tài)上“急于求成、盲目求存”，導致國有經(jīng)濟“一花獨放”，高居壟斷地位。二是由國有產(chǎn)權特質(zhì)所決定。國有資產(chǎn)歸屬全民，客觀上存在多級委托—代理關系，只有規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)才能償付治理成本，因而必須“抓大放小”。三是源于礦產(chǎn)等資源性資產(chǎn)的自然壟斷屬性。顧及生態(tài)、環(huán)保、綜合利用、集約發(fā)展諸多要求，對這類資產(chǎn)經(jīng)營權的授予，必須設置較高的準入門檻。國企以其規(guī)模、實力相比，無疑更占優(yōu)勢。四是競爭的優(yōu)勝劣汰規(guī)律必然導致壟斷。90年代以后，順應市場競爭的要求，按照“有所為、有所不為”的思路，國有資本從中小企業(yè)大規(guī)模退出，一批大型國企改制重組，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提升。五是維護與獲得國家利益所需。90年代中期，我國最大的500家國有企業(yè)全年銷售收入總和不及美國通用汽車公司一家。2015年，財富世界500強排行榜中，中石化、中石油、國家電網(wǎng)分列第2、第4、第7位；在銀行排名中，工行、建行、農(nóng)行最為靠前。這些企業(yè)大大提高了中國在世界經(jīng)濟格局中的話語權。

所謂競爭與壟斷，是相對而言的。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，所有企業(yè)不同程度地都要面對市場競爭。放眼國際，中石化、中石油等壟斷寡頭，肩負著參與范圍更廣、程度更激烈的國際競爭重任。一個國家，一個民族，如果沒有自己的企業(yè)航母，就會喪失資源配置和自我發(fā)展的自主權、話語權，被動地接受不平等的國際分工，這已為國內(nèi)外歷史經(jīng)驗一再證實。［7］這也正是我們討論以混合所有制方式進軍壟斷領域的意義所在。目前，我國金融界五巨頭中國工商銀行、中國建設銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、交通銀行，均以股份制改造為途徑，憑借資本市場實現(xiàn)了國有、私人、境內(nèi)、境外多種資本的混合，值得更多的企業(yè)借鑒。

此外，在公共服務領域，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟也大有可為。長期以來，基本公共服務、準基本公共服務的資源一般由政府掌握，資金投入主要通過財政渠道配置，提供服務的大都是行政性壟斷經(jīng)營的國有企事業(yè)單位。由于政府大包大攬而又資金有限，導致公共服務投入不足，供給短缺成為常態(tài)。因此，公共服務領域投資體制的改革勢在必行。其政策導向是：政府創(chuàng)辦的一些公共服務機構實行企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)制；采取PPP方式引入社會資本、彌補政府投入不足；采用競爭機制，完善公共品政府特許經(jīng)營制度，同時，通過合同、委托等方式推廣政府購買服務。

二、企業(yè)動力機制建構與員工及管理層持股

從一般性來考察，國有股權、私人股權均可實行所有權與經(jīng)營權分離，員工股卻是例外，兩權不可拆分。雖然員工股屬私人股權，但其持股的權利卻來自內(nèi)部員工身份，烙上了由企業(yè)賦予，與企業(yè)價值和企業(yè)命運密切關聯(lián)的印記。從企業(yè)發(fā)展動力機制的建構來說，員工持股尤其是管理技術骨干（或泛稱為管理層）持股,是一種長效的激勵手段，被喻為“金手銬”制度，其意義非比尋常。江西省建工集團公司，是有著60多年歷史的老牌國企，一度連續(xù)13年虧損。2008年實現(xiàn)利潤-1243萬元，稅收15317萬元。2009年啟動部分子公司的改制，當年實現(xiàn)利潤1533萬元，一舉結(jié)束集團公司連續(xù)13年虧損的局面。同時，實現(xiàn)稅收19465萬元，較2008年增長27.08%。2012年集團公司及旗下所有企業(yè)完成改制，實現(xiàn)利潤31000萬元，較2009年增長1922.18%；實現(xiàn)稅收60000萬元，較2008年增長291.72%。2014年集團公司以營業(yè)收入248億元的業(yè)績進入中國企業(yè)500強，排名第471位，在上榜的全國建筑業(yè)企業(yè)中位居第45位，凈資產(chǎn)利潤率排名第13位。其跨越式發(fā)展的奧秘，就在于通過股權多元化，融合國有控股股份與臺商股份、管理層股份。其中，占股20%的管理技術股極大提升了職工的主人翁意識和勞動的積極性、主動性、創(chuàng)造性，成為最為給力的“關鍵性少數(shù)股東”。

股權激勵起源于20世紀五六十年代的美國。為彌補家族企業(yè)難以保證其繼承者一定是優(yōu)秀管理人才的缺陷，職業(yè)經(jīng)理人應運而生。然而，在所有權與經(jīng)營權分離的狀態(tài)下，股東的目標與管理層的價值取向很可能不一致，并且在信息非對稱的情況下容易產(chǎn)生昂貴的委托—代理成本。解決這一矛盾的妙方便是讓經(jīng)理人也成為股東，構建股東與經(jīng)理人利益的共同點。

事情并不止于此。股東向員工贈送、獎勵股權，決不應看作單向的恩惠施舍。勞動價值論和要素分配論都表明，人力資源、技術與管理要素同樣具有產(chǎn)權屬性，是價值創(chuàng)造的基本要素。并且，在以創(chuàng)新為發(fā)展引擎的現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，是比貨幣資本更稀缺的要素。因此，一度受到質(zhì)疑的管理層收購（MBO），凸顯的正是人力資本、知識資本的價值。提高企業(yè)人力資本、知識資本配置效率并使之與其他形態(tài)資本相匹配，與保障企業(yè)員工分享改革發(fā)展成果，逐步提高工資收入水平，激發(fā)其積極性，是同一方向的。其目的就在于建立起出資人、企業(yè)核心經(jīng)營層、管理技術骨干和員工與企業(yè)興衰存亡密切相關的命運共同體，使出資人有賺頭，企業(yè)家有干頭，管理技術骨干有勁頭，員工有盼頭，從而形成強大的動力機制。可見，員工持股成為混合所有制的要素，正是達到這一境界的理想形式。

若將企業(yè)比作“營盤”，員工就是“流水的兵”。員工因退休、辭職等原因離開公司，即由內(nèi)部人轉(zhuǎn)為外部人，如果他們繼續(xù)持股，員工股勢將難以為繼，針對內(nèi)部人的激勵效用也就不復存在。因此，為了保障對內(nèi)部人激勵的可持續(xù)性，就必須使員工股可輪轉(zhuǎn)替換。換言之，當持股員工離崗換崗后，就要通過有效的制度安排，讓后繼者承接相應的股權。

三、混合所有制與要素市場的互動互促

混合所有制是一種富有效率和活力的資本組織形式，它為產(chǎn)權結(jié)構的合理演進和優(yōu)化提供了開放的、廣闊的運作與創(chuàng)新空間。在此過程中，既要依托要素市場靈活運作，又可促使相關要素市場得以擴大和豐富，形成二者互動互促的效果。

——與資本市場對接互動。我國多層次資本市場體系可分為場內(nèi)市場和場外市場兩部分，場內(nèi)市場由主板(含中小板)、創(chuàng)業(yè)板(二板)組成，場外市場由全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)(新三板)、證券公司主導的柜臺市場、區(qū)域性股權交易市場組成?；旌纤兄平?jīng)濟的存在與發(fā)展，對資本市場提出了多樣化、差別化的新的服務需求。比如，企業(yè)無形資產(chǎn)作價入股、技術估值與交易、管理層貢獻折價持股等等，都存在公平、公正甚至公開交易的需求，必然要求通過資本市場供給側(cè)的創(chuàng)新加以滿足。

——與創(chuàng)業(yè)投資基金和股權投資基金市場對接互動。各類風險投資、產(chǎn)業(yè)投資、財務投資，均以專業(yè)化股權投資的形態(tài)，攜手技術等無形資產(chǎn)的投入、企業(yè)并購等自我擴張投資，形成相互交織、滲透的投資體系，已經(jīng)成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及企業(yè)規(guī)模擴張的重要方式。與此同時，各類投資基金的募集，不論公募或私募，同樣采取股權化方式?？梢?，運用投資基金和創(chuàng)設投資基金兩個層面都是混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的舞臺。國有資本投入其中，既可以施展其影響力、引領力、擴張力，也有助于國有資本管理從管具體產(chǎn)品經(jīng)營更多地轉(zhuǎn)向管價值增值。

——與人力資本市場對接互動。國企勞動用工制度的市場化改革，改變了“吃大鍋飯”的狀態(tài)，為促成市場競爭壓力→內(nèi)在發(fā)展動力→企業(yè)活力的邏輯轉(zhuǎn)化提供了可能。但在利益“共享”缺失的情形下，其邏輯導向卻可能使員工缺乏對未來的安全感和對企業(yè)的責任感、歸屬感，誘致“主人翁”精神缺失。解決問題的可行途徑，是在混合所有制改造中植入員工持股計劃并合理規(guī)范“掌柜”薪酬水平、職務待遇、職務消費、業(yè)務消費的同時，加快建立職業(yè)經(jīng)理人市場，完善對經(jīng)理人的履職考核制度，形成市場競爭壓力與利益引力的“雙擎”驅(qū)動。

四、混合所有制推進中的國有資本管理

一是在確立國資管理架構的前提下劃分職責權限。與混合所有制形態(tài)相適應，按權屬關系劃分，國有資產(chǎn)管理體制事實上形成了三級架構：即授權管理國有資產(chǎn)的政府職能部門→國有控股公司或國有獨資集團公司→國有控股公司或國有獨資集團公司投資的企業(yè)及其權屬企業(yè)。鑒于政府機構不具備資產(chǎn)運營和組織生產(chǎn)的功能，并且從實踐上看，即使專司國資監(jiān)管的部門，也不宜直接作為權屬股權多元化公司的一方股東介入與其他股東的博弈①。因此，股權多元化公司運營中重大決策、資本受益、出資人代表任免等凡需國有股東行使的權利，通常賦予第二層次的國有獨資的控股公司、集團公司這類特殊的企業(yè)法人或投資機構。必須指出，這些權利當然也不能交由混合所有制的法人主體行使，否則，國有資產(chǎn)出資人職責、權益的歸屬就錯位和變異了。由此推定，第二層次的國有獨資企業(yè)，一般不實行股權多元化。需改制為股權多元化的，其國有股的持有者將移交另外一家國有獨資企業(yè)，改制重組后的公司自然下沉為第三層次。

在三級架構下，第一、第二層次對國有資本的管理應定位為價值形態(tài)的管理，第三層次及以下應更多地采用混合所有制形式，以管實體形態(tài)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為主，有的也要管價值形態(tài)的資本，具體細節(jié)上應區(qū)別母子公司的定位與所屬行業(yè)，各有分工和側(cè)重。

二是規(guī)范無形資產(chǎn)的評估和處置。南昌有色冶金設計院主體部分改制重組為中國瑞林公司時，對無形資產(chǎn)的評估進行了有益探索，首次采用減差法 （用收益現(xiàn)值法評估的股東權益價值減去成本加和法評估的價值）計算無形資產(chǎn)，并將無形資產(chǎn)大體劃分為三個方面：一是人力資本價值，主要體現(xiàn)為管理技術骨干的知識水平、業(yè)務素質(zhì)；二是營業(yè)資質(zhì)，其核心是專利技術、績效良好的工程項目、研究設計的成果積累等；三是商譽和業(yè)務渠道。其中，人力資本價值主要以管理技術人員為載體，營業(yè)資質(zhì)、商譽和業(yè)務渠道的價值存在也與人力資本密切相關。因此，人才流失即意味著企業(yè)相應價值的喪失。為留住人才，實現(xiàn)無形資產(chǎn)的保值增值，有必要在量上合理界定國有資本出資人 （由國資委代表）與人力資本擁有者（管理技術人員）對企業(yè)無形資產(chǎn)的價值索取。依據(jù)馬克思主義的勞動價值理論和按要素分配理論，南冶院的無形資產(chǎn)作價進入新公司時，被分割成兩部分：一部分歸屬國有出資人，另一部分由管理技術骨干享有［7］。在向戰(zhàn)略投資者出讓國有資產(chǎn)時，以溢價方式相應收取了歸屬國有出資人所有的無形資產(chǎn)價值，這一做法和經(jīng)驗具有借鑒價值。

三是合理設計估值調(diào)整協(xié)議，合理保障各方權益。估值調(diào)整協(xié)議是投資者之間、投資者與管理層之間基于對企業(yè)估值和預期的不同，約定在未來某一時點依據(jù)價值變動的實際，就各方權益關系做出必要的合理的調(diào)整而達成的契約，習慣上稱作對賭協(xié)議。在設計估值調(diào)整協(xié)議時，可依托優(yōu)先清算權、優(yōu)先分紅權、反稀釋權、一票否決權等條款，公平達成并運用好保障股東各方權益的估值調(diào)整協(xié)議，有效規(guī)避企業(yè)未來IPO審查中觸碰紅線的風險。

四是健全“公開交易、透明交易”制度，防止權力尋租和國資流失。關鍵在于嚴格決策流程管理和風險預估防控，加強績效考核，細化動態(tài)監(jiān)管，重點把控好“交易前價值低估、交易中價值損失、交易后管理不嚴”等風險點，切斷利益輸送、疏于管理、權力尋租等國資流失渠道。

注釋：

①就國資委而言，所出資企業(yè)涉及眾多行業(yè)，難以配備具有相應專業(yè)知識而又數(shù)量足夠的、常駐企業(yè)的股東代表。作為政府特設機構，其決策的組織形式與機制也完全不同于企業(yè)。

［1］吳明輝.理順企業(yè)產(chǎn)權關系的現(xiàn)實選擇——商業(yè)企業(yè)國有民營的思考 ［J］.南昌大學學報 (社會科學版), 1994，(1).

［2］林加奇.公有制有效實現(xiàn)形式及其產(chǎn)權配置［J］.中國井岡山干部學院學報，2010，（2）.

［3］鄧小平文選（第3卷）［M］.北京:人民出版社,1994.

［4］林加奇.探索公有制有效實現(xiàn)形式 大力推進國有企業(yè)改革［N］.江西日報，2008-09-23（B3）.

［5］林加奇,陳齊芳.央企重組：是非功過評與說［N］.中國企業(yè)報,2010-10-15（3）.

［6］林加奇.國資分類管理 破解監(jiān)管難題［J］.中國井岡山干部學院學報，2013，（6）.

［7］李興文.國有企業(yè)改革:如何走出“國退民進”的誤區(qū)——訪江西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會副主任、副教授林加奇［N］.中國改革報，2009-06-17(8).

【責任編輯：薛 華】

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1004－518X（2016）05－0052-06

江西省政府發(fā)展研究中心委托項目“大力發(fā)展我省混合所有制經(jīng)濟研究”