趙艷豐

春節(jié)剛過，物業(yè)管理企業(yè)A公司的人力資源部經(jīng)理沈冰就接到三份離職報(bào)告，其中最令她措手不及的是中層管理干部小陳的辭職，其辭職理由是個(gè)人發(fā)展空間較小和薪酬待遇低于同行水平。沈冰清晰地記得，在去年的年終測評中，小陳名列前茅。沈冰在與各位中層管理骨干談話時(shí)，其他主管均提出過薪水問題，但是小陳對此卻只字未提。在年度總結(jié)大會(huì)上，他還慷慨激昂地表示，公司培養(yǎng)了他六年，他一定會(huì)繼續(xù)為公司服務(wù)。然而這才兩個(gè)月不到，小陳竟然毫無預(yù)兆地辭職。

對于小陳的離職，說意外，其實(shí)也在情理之中。作為物業(yè)管理企業(yè)，A公司職位有限，員工很難在短時(shí)間內(nèi)晉升。此外，公司的薪酬體系也是按崗定薪，如果職位沒有上升，薪酬也很難上漲。為此，近兩年來，A公司頻頻出現(xiàn)中層管理人員離職現(xiàn)象。對于人力資源部門來說，招聘幾名主管并非易事：一則從事物業(yè)管理的專業(yè)人員數(shù)量有限，二則企業(yè)除了要提供具有市場競爭力的薪資待遇，還要考慮人才的穩(wěn)定性、對企業(yè)文化的認(rèn)同感及團(tuán)隊(duì)融入度等。因此，招聘或者內(nèi)部培養(yǎng)一名優(yōu)秀的主管需要花費(fèi)很長時(shí)間。而中層管理骨干有機(jī)會(huì)接觸更多的同行業(yè)企業(yè)，在通過工作情況的對比和衡量獲得新職位的可能性后，很容易產(chǎn)生離職傾向。因此，沈冰認(rèn)為公司的當(dāng)務(wù)之急是要穩(wěn)定現(xiàn)有中層管理人員隊(duì)伍，而這就需要從多個(gè)角度加以考慮。

制訂管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃

物業(yè)管理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是提供服務(wù)，因此在經(jīng)營過程中有時(shí)不免會(huì)忽略對人員的后期培養(yǎng)，也很少為管理人員提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，造成人員缺乏上進(jìn)心，工作積極性不高，直至被新人取代。當(dāng)然，也有一些物業(yè)管理企業(yè)注重培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容多集中在專業(yè)技能上，欠缺對中層管理人員綜合素質(zhì)和管理水平的培養(yǎng)，這些都限制了管理人員的個(gè)人發(fā)展，使員工無法進(jìn)入更高的管理層面，從而產(chǎn)生跳槽的想法。

其實(shí)，物業(yè)企業(yè)的中層管理人員更希望通過企業(yè)內(nèi)部平臺實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，因此，企業(yè)要為其制訂科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃，否則很容易讓他們失去方向感，久

而久之就會(huì)懷疑自己的目標(biāo)，心態(tài)也會(huì)發(fā)生變化。在管理人員入職或升職時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)個(gè)人情況，制訂有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃表（如表1），跟蹤反饋其日常表現(xiàn)、管理業(yè)績、團(tuán)隊(duì)管理等內(nèi)容，增強(qiáng)中層管理人員對工作環(huán)境的適應(yīng)能力和對困難的控制力。

在職業(yè)生涯規(guī)劃表中，不同的衡量指標(biāo)代表不同的含義：

企業(yè)內(nèi)部定位是指根據(jù)企業(yè)實(shí)情、管理人員自身特點(diǎn)及專業(yè)方向，為其提供職業(yè)定位、職業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃，建立個(gè)人發(fā)展通道。幫助不同特質(zhì)、不同能力水平的管理骨干找到適合自身需要的發(fā)展通道。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)明確不同級別的晉升要求、考核方法、收入情況等，幫助管理骨干在企業(yè)內(nèi)部找到準(zhǔn)確的定位。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是在完成企業(yè)內(nèi)部定位后，為管理人員設(shè)計(jì)出職業(yè)生涯的具體發(fā)展途徑，包括詳細(xì)的任務(wù)、完成時(shí)間點(diǎn)、可能出現(xiàn)的困難、解決預(yù)案等。管理骨干可據(jù)此對工作進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。這也是管理人員提升個(gè)人規(guī)劃能力、提高管理水平和自我認(rèn)識的過程。

個(gè)人能力提升是指通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、參觀交流、高峰論壇等形式提高管理骨干的綜合能力，開闊眼界，及時(shí)掌握業(yè)內(nèi)信息，使管理骨干能明顯感到自身價(jià)值的提高和個(gè)人能力的提升。企業(yè)要對管理骨干的學(xué)習(xí)、提升情況進(jìn)行跟蹤和記錄。

團(tuán)隊(duì)管理方案是在職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案，為管理骨干制訂管理策略，全面考察各管理者的管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力和溝通技巧等。通過團(tuán)隊(duì)管理方面的訓(xùn)練，不僅可以有效增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)凝聚力、形成團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)氛圍，還可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的感情，嚴(yán)控公司的人才流動(dòng)率，保證人員結(jié)構(gòu)的整體穩(wěn)定。

考核評估是指企業(yè)定期對管理骨干的職業(yè)生涯發(fā)展情況進(jìn)行綜合考核、評估，并將結(jié)果記錄在管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃表上。根據(jù)評估結(jié)果，判斷管理骨干人

員執(zhí)行力情況、個(gè)人潛力大小、與下一個(gè)規(guī)劃目標(biāo)存在多大的差距等，為企業(yè)選拔高層管理人員奠定基礎(chǔ)。

管理骨干職業(yè)生涯規(guī)劃表不僅可以對每位中層管理骨干進(jìn)行全方位、長期性的跟蹤培養(yǎng)，還可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、營銷策略，助其及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并盡快糾正，避免因個(gè)人發(fā)展受限而離職。

打造管理骨干梯級式晉升平臺

物業(yè)管理企業(yè)屬于點(diǎn)多面廣的服務(wù)行業(yè)，中層管理人員數(shù)量相對較多，他們作為企業(yè)管理的中堅(jiān)力量，其管理能力的高低直接影響著企業(yè)發(fā)展的腳步。因此企業(yè)應(yīng)為管理骨干提供更多的機(jī)會(huì)來滿足他們的職業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)可以打造管理骨干梯級式晉升平臺，對內(nèi)部優(yōu)秀人員委以重任。

梯級式晉升平臺是一種多層級的晉升機(jī)制，增加了管理崗位的層級，并區(qū)分相應(yīng)層級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。不同專業(yè)水平和管理能力的管理人員，其所在的管理層級不同，級別、權(quán)限和薪資也有差異。員工一旦成為管理骨干，企業(yè)就要為其設(shè)計(jì)、規(guī)劃未來一段時(shí)期的晉升通道，確定其在晉升機(jī)制中的位置和級別，幫助他們明確目標(biāo)、主動(dòng)學(xué)習(xí)。

物業(yè)管理企業(yè)可以按照各服務(wù)項(xiàng)目的性質(zhì)、特點(diǎn)，分別制訂出梯級晉升平臺中每一個(gè)級別、職位的晉升標(biāo)準(zhǔn)和具體達(dá)標(biāo)數(shù)據(jù)做參考，同時(shí)設(shè)專人專崗負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤、考查每一位管理骨干的表現(xiàn)情況，記錄各個(gè)階段的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，按照晉升平臺的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)比對考核。通過專業(yè)、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)判斷管理骨干是否達(dá)到晉升上一梯級的標(biāo)準(zhǔn)，將符合晉升條件者統(tǒng)一上報(bào)。經(jīng)高層管理者批復(fù)同意，獲得晉升的管理人員應(yīng)對其進(jìn)行短時(shí)間的考核，若發(fā)現(xiàn)其個(gè)人能力素質(zhì)與此級別管理能力要求不符，應(yīng)及時(shí)與本人溝通，延長考核期，繼續(xù)觀察或調(diào)整回原級別。

梯級式晉升是一種長期激勵(lì)行為，企業(yè)要有效地控制人員的晉升速度和頻率，體現(xiàn)梯級式晉升平臺的優(yōu)勢和可行性。

制訂管理骨干的激勵(lì)機(jī)制

中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，是員工和高管之間的橋梁。他們對工作的積極性、責(zé)任心直接決定了各項(xiàng)管理制度的落實(shí)和企業(yè)文化的宣傳效果。物業(yè)企業(yè)必須運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化管理骨干的工作動(dòng)機(jī)，通過多種有效的手段，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性、積極性。具體可以推出以下激勵(lì)政策：

建立日常考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。由于物業(yè)管理企業(yè)的薪酬水平較低，應(yīng)多通過日常的激勵(lì)，滿足員工的物質(zhì)和心理需求。每月對管理出色、業(yè)績突出的管理人員進(jìn)行表揚(yáng)，評選出當(dāng)月的管理標(biāo)兵，給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，肯定其工作成果；通過內(nèi)刊、網(wǎng)站宣傳等方式，讓更多的員工、親友了解管理骨干們的先進(jìn)事跡，從精神上給予管理者滿足感，激勵(lì)其更加出色地工作。通過月度物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)，還可以提升管理人員的榮譽(yù)感和忠誠度，激發(fā)工作主動(dòng)性，活躍團(tuán)隊(duì)氣氛。

建立年度績效考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。為了有效控制人才流動(dòng)，可以采取以年度為單位的激勵(lì)政策。通過確定年度績效考核指標(biāo)，以多維度測評、無記名投票等方式，按比例評選出年度優(yōu)秀骨干管理人員、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等，凡獲獎(jiǎng)部門、項(xiàng)目，管理骨干可以享受豐厚的年終獎(jiǎng)勵(lì)。以此激勵(lì)骨干員工朝著業(yè)績目標(biāo)大步前進(jìn)。

建立骨干員工梯級薪酬體系。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)根據(jù)骨干員工的能力，對不同技能水平的管理者給予差異化的報(bào)酬，富有競爭力的梯級薪酬體系是穩(wěn)定管理骨干隊(duì)伍的必備條件之一。即在同一管理崗位設(shè)立幾個(gè)薪酬級別，在每個(gè)級別中再根據(jù)管理人數(shù)、個(gè)人技能水平、管理能力等設(shè)立不同的薪酬檔級。企業(yè)通過個(gè)人測評、技能考評等方式，使管理骨干在達(dá)到一定綜合能力的基礎(chǔ)上，向高一級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)晉級，從而激勵(lì)中層管理者不斷強(qiáng)化自身技能，提高個(gè)人綜合素質(zhì)，緩解物業(yè)行業(yè)薪酬水平不高的壓力。

企業(yè)在選擇和使用激勵(lì)措施時(shí)要注意，過多使用物質(zhì)激勵(lì)并不能讓管理人員感受到自身管理能力上的優(yōu)越性，無法在職位和自身價(jià)值上得到滿足；而過多使用精神激勵(lì)忽略物質(zhì)激勵(lì)，又會(huì)讓他們感覺付出無法獲得回報(bào)。所以，激勵(lì)措施應(yīng)綜合使用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，并恰當(dāng)?shù)匕盐掌溟g的“度”。

責(zé)編/張曉莉