林楠

核心提示：為改善成本結(jié)構(gòu)，尋找新增長點，黃太吉幾年來數(shù)次轉(zhuǎn)型。

這段時間，黃太吉外賣成了資本圈的“寵兒”。

去年10月，因為拋出了外賣平臺的商業(yè)構(gòu)想，黃太吉成功獲得1.8億元B輪融資。之后，隨著其BP（商業(yè)計劃書）曝光，投資人追加7000萬元投資。到今年1月，黃太吉又針對個人投資者，通過某跟投平臺吸引了2000多萬元的投資。

外賣平臺，無疑已是黃太吉的重要戰(zhàn)略方向。只是，在外賣平臺市場已經(jīng)酣戰(zhàn)多年的背景下，黃太吉殺進來似乎有點后知后覺。作為后來者，它能闖出一片天地嗎？

都想在外賣市場分一杯羹

要說黃太吉送外賣，人們其實并不陌生。

早在2012年，其首家煎餅果子門店開業(yè)不久，黃太吉創(chuàng)始人赫暢及其“美女老板娘”，時不時就會開著奔馳給大伙兒送自家外賣。

只不過，那時送外賣，更多的是一種吸引眼球的營銷手段，并非常態(tài)。到了2014年，黃太吉才把經(jīng)營自家外賣，作為轉(zhuǎn)型的重要方向。

然而，這一次讓黃太吉受資本追逐的原因，卻不僅僅是其自家外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展，更多的是其轉(zhuǎn)型為第三方外賣平臺。

去年7月，黃太吉宣布將自家外賣與門店業(yè)務(wù)獨立運作，其外賣業(yè)務(wù)以單獨建立工廠店形式，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。同期，首家位于北京國貿(mào)CBD基地1號工廠店正式運營。同年12月，黃太吉正式宣布，將工廠店對外開放，入駐黃太吉外賣的餐飲品牌，將產(chǎn)品加工成半成品之后，由黃太吉通過標(biāo)準(zhǔn)化流程，統(tǒng)一完成最后一步的加工及物流配送。

事實上，外賣平臺已發(fā)展數(shù)年，黃太吉為何選擇此時轉(zhuǎn)戰(zhàn)該領(lǐng)域呢？

“黃太吉外賣銷售增長非?？?，去年黃太吉整體銷售額為1.2億元，外賣占70%?！焙諘硨Α吨c》記者說，“我認(rèn)為機會來了！”

赫暢所說的機會，跟他當(dāng)初決定做自家外賣業(yè)務(wù)時所說過的一句話有關(guān)。那時，他認(rèn)為如果自家外賣能夠占到黃太吉整體銷售額的50%，做第三方外賣平臺就被證明可行。

這個觀點，得到了易觀智庫分析師劉旭巍的認(rèn)同。在他看來，黃太吉自營外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)積累了一定優(yōu)勢，再加上外賣是大勢所趨，此時轉(zhuǎn)型第三方外賣平臺，能找到新增長點。

易觀智庫最新發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場趨勢預(yù)測2016-2018》顯示，2016年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場規(guī)模將達458億元人民幣，同比增長201.7%。預(yù)計未來5年內(nèi)仍將維持高速增長態(tài)勢，到2018年市場交易規(guī)模將達2455億元人民幣。

如果黃太吉能在外賣平臺市場分一杯羹，市場前景確實不容小覷。

“開那么多門店？有??！”

似乎是良好的市場前景給了黃太吉足夠的吸引力，使它殺進了外賣平臺這個領(lǐng)域。

但是，事情僅僅如此簡單嗎？

顯然不是。選擇的背后，也折射出黃太吉歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型的探索。

1月的一天晚上6點，北京建外SOHO西區(qū)黃太吉旗艦店。《支點》記者到達時，這家能容納50多人同時就餐的門店，上下兩層樓的客人不足10人。在記者用餐的1個多小時里，盡管陸陸續(xù)續(xù)有新增的客人，但高峰時總共也就10來人，兩名穿著黃太吉工作服的工作人員一直坐在樓上聊天。

這和當(dāng)初同樣位于此地，有著20平方米、13個座位，總是排著很長隊，一年銷售近200萬元的第一家店相比，情形稍顯凄涼。當(dāng)然，這其中也不乏宏觀經(jīng)濟不景氣、外賣平臺不斷增加等因素的影響。

黃太吉的第一家門店，是2012年7月28日開在這里的煎餅果子店，煎餅果子售價不菲，一套標(biāo)準(zhǔn)煎餅售價27元，主要客戶群為白領(lǐng)。

那時，因為曾在百度、去哪兒、谷歌這些互聯(lián)網(wǎng)公司任職，又有著兩次創(chuàng)辦廣告公司的經(jīng)歷，赫暢通過微博、微信等互聯(lián)網(wǎng)營銷工具，創(chuàng)造出“美女老板娘開奔馳送外賣”、“員工明星海報秀”、“外星人講座”等火爆話題，使其自身以及黃太吉成為了“網(wǎng)紅”。到2013年上半年，這家門店開店一年便取得了200萬元的銷售業(yè)績。

這期間，赫暢和黃太吉也引起了資本的關(guān)注。相繼獲得麥剛、李明遠、李學(xué)凌等天使投資近1600萬元，估值從2000萬元升至1億元。赫暢也有了繼續(xù)做大規(guī)模的想法。2013年10月27日，黃太吉在三里屯SOHO開出首家分店。此后，更多的黃太吉門店相繼開業(yè)，原來的第一家門店也在原街上擴成旗艦店。

規(guī)模不斷擴大的同時，赫暢發(fā)現(xiàn)了一個問題：沒人愿意天天吃煎餅果子。

赫暢開始思考，能不能利用黃太吉已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢，在產(chǎn)品上做一些創(chuàng)新和延伸？

在這種背景下，赫暢又做了“牛燉先生”、“大黃瘋小火鍋”等多個品牌，還投資了“幸福小冒菜”、“叫個鴨子”、“從來餃子館”等品牌，意圖通過在同一商圈多品牌集中開店，集中管控店鋪互相拉動流量，以降低開發(fā)和維護客戶等成本，打造多品類白領(lǐng)餐飲品牌。

一時間，黃太吉及其旗下品牌門店從10多家飆升到了40多家。黃太吉也從“經(jīng)營一家店”變成了“經(jīng)營一條街”。

這種戰(zhàn)略確實起到了一定效果，因為顧客無論怎么消費都是在“他家”買單。然而，新一輪的問題又來了——盈利似乎遙遙無期。

“開那么多門店，其實就是有??！”赫暢說，那時開店成本已非常高昂，門店數(shù)量不斷提升，根本無法有效改善成本結(jié)構(gòu)，反而會使成本問題日益突出。

反思過后，赫暢將這段時期稱為“左傾冒進時期”，并開始思考究竟如何才能壓縮成本。他想，既然房租、食材、人工等成本不能壓縮，就只能通過外延來做增量市場，未來用戶會在手機里而不是在大街上。

2014年下半年，在關(guān)掉一些經(jīng)營不善門店后，黃太吉將自營外賣作為再次轉(zhuǎn)型的方向，門店提供外賣服務(wù)，通過其他外賣平臺導(dǎo)入流量。同年7月，外賣月銷售額只有8萬元左右，占黃太吉整體銷售額的16%。之后，外賣銷售額不斷上升。到去年7月，黃太吉開始盈利，當(dāng)月外賣銷售額約535萬元，整體銷售額為1100萬元。

“這又引來另一個問題，因為堂食和外賣在一起，客流量高峰時期常常出現(xiàn)門店客人因為等候，產(chǎn)生不滿發(fā)生打架的情況?！焙諘痴f，外賣客人會抱怨送餐時間與約定時間不一致，用戶體驗難以把控，于是黃太吉推出了工廠店。

但是，當(dāng)工廠店這種外賣形式達到一定體量之后，曾經(jīng)的苦惱又出現(xiàn)了：消費者不會天天吃黃太吉，而黃太吉的工廠店此時也會有富余產(chǎn)能。

“何不引進一些好品牌和產(chǎn)品，將產(chǎn)能開放給其他品牌呢？”就這樣，依然是為了進一步改善成本結(jié)構(gòu)和尋找新增長點，黃太吉從自營外賣再次轉(zhuǎn)型為第三方外賣平臺。

拿什么與餓了么“血拼”

外賣平臺市場已經(jīng)酣戰(zhàn)多年，餓了么、美團外賣、百度外賣等早已將這個市場分食。截至去年底，餓了么已覆蓋300多個城市，日最高訂單量和交易額分別為330萬單和1億元；美團外賣日訂單量超過300萬單，單月交易額突破23億元；百度外賣也稱已吸引幾十萬家商戶入駐，去年交易額超過80億元。

在這樣的背景下，黃太吉殺進來似乎有點后知后覺。

作為一個開放平臺，擺在黃太吉面前的首要問題，便是如何吸引商戶入駐外賣平臺。

按赫暢的說法，黃太吉外賣平臺的模式，是通過自建工廠店，然后開放產(chǎn)能，由入駐品牌商戶，授權(quán)其通過QS（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證的供應(yīng)鏈上游加工成半成品之后，由工廠店按照各家商戶產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化流程，完成最后一步加工及配送服務(wù)，從生產(chǎn)到配送，全程實行可視化監(jiān)控。

“通過這種方式，黃太吉走的路和現(xiàn)有外賣平臺有差別?！眲⑿裎≌f，餓了么等主要做的是前端，即幫助商戶吸引用戶。黃太吉外賣不僅做前端，還幫商戶做后端，即生產(chǎn)加工這樣的環(huán)節(jié)，解決商戶在高峰時期堂食和外賣打架的矛盾，這在一定程度上能吸引商戶入駐。

黃耕最近的舉動，驗證了這個說法。作為北京黃記煌餐飲管理有限責(zé)任公司（以下簡稱“黃記煌”）的創(chuàng)始人及董事長，他告訴《支點》記者，黃記煌已與黃太吉達成協(xié)議，即將入駐黃太吉外賣平臺。

“促成合作達成的原因之一，是通過黃太吉外賣平臺能幫黃記煌做增量市場?！秉S耕舉例說，黃記煌之前主要做燜鍋，通過黃太吉外賣平臺，不僅可為顧客提供燜鍋外賣，還可在不新開門店的基礎(chǔ)上，為顧客提供新品類的快餐產(chǎn)品，提高產(chǎn)品和品牌輸出度。

在黃耕看來，這樣還節(jié)省了很多店面租金，而這是餐飲業(yè)中很大一部分成本。

“最打動我的，還是對食品安全的控制?！秉S耕補充說，之前的外賣平臺，因為生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)分開，一旦出現(xiàn)食品安全問題，很難分清到底是誰的責(zé)任，這會對商戶品牌造成很大影響。

黃耕所說的食品安全控制問題，確是外賣平臺市場的一大痛點：美食制作廚房“臟亂差”、配送環(huán)節(jié)不當(dāng)致食品變質(zhì)等問題，常常見諸報端……

從某種程度上來說，黃耕的觀點代表了部分商戶的看法。赫暢透露，目前黃太吉外賣平臺已有30多個品牌入駐。

不過，在中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍看來，黃太吉外賣平臺能多大程度地吸引商戶入駐，還有待時間檢驗。

黃太吉是不是在“畫餅”

向健軍的擔(dān)心，并非毫無道理。

《支點》記者詢問多名餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人“是否會考慮入駐黃太吉外賣平臺”，他們均表示還要看機會。

畢竟，商戶入駐第三方外賣平臺，希望獲得的是實實在在的用戶流量。但是，黃太吉外賣平臺70%的流量來自餓了么等外賣平臺。對這些外賣平臺來說，現(xiàn)在黃太吉外賣已經(jīng)不是單純的商戶，某種程度上反而是競爭對手。這些外賣平臺一旦對黃太吉外賣進行“封殺”，不再引流怎么辦？

赫暢對此的態(tài)度是，如果餓了么等外賣平臺攜海量資金和巨大流量建工廠店攻擊黃太吉，那對黃太吉來說，反而是創(chuàng)業(yè)以來最大的利好，因為這證明黃太吉的模式是對的。在他看來，工廠店模式除了能給商戶端帶來價值，還能改善用戶體驗，這些都能有效提升黃太吉外賣平臺的自有流量。

舉個例子，如果用戶“一單多點”，即在平臺上點了不同商戶的產(chǎn)品。按照一般外賣平臺的做法，這些訂單被分發(fā)給多個不同商戶，因為商戶制作產(chǎn)品時間不一致，配送員取餐等待消耗時間就會較多。此外，由于配送員要從多個地點取餐再送至用戶，在路途中就要消耗很多時間，這會導(dǎo)致用戶下單時間與配送時間之間存在時間差，餐品質(zhì)量也無法保證。對用戶來說，他們非常在乎“送餐快不快”、“餐品熱不熱”等體驗感。

用赫暢自己的話來說，黃太吉工廠店因為是統(tǒng)一做餐品最后一步標(biāo)準(zhǔn)化加工，且配送起點一致，配送員只管送餐，效率就會提升。

“黃太吉從生產(chǎn)環(huán)節(jié)切入，通過集中管理確實能緩解這些痛點?！毕蚪≤娬f，但是隨著不斷發(fā)展，其負(fù)責(zé)的品牌逐步擴大之后，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化加工和配送能否實現(xiàn)有效管理、使用戶獲得良好體驗，還有待考驗。

不僅如此，關(guān)于黃太吉外賣究竟能取得多大成績，更有不少尖銳質(zhì)疑者對《支點》記者表示，赫暢是在“畫餅”。

面對這些質(zhì)疑，赫暢表現(xiàn)得并不在乎?！敖衲挈S太吉至少應(yīng)該有七八億元的收入?！?赫暢說，沒有誰一開始就做得很好，但他相信黃太吉在今年可以做得更大。（支點雜志2016年3月刊）