作者簡介：王一潔（1993-），女，漢族，四川自貢人，西南財經(jīng)大學工商管理學院，專業(yè)：工商管理。

摘要：隨著社會進步和經(jīng)濟快速發(fā)展，人力資源在整個社會，乃至整個國家中占據(jù)著舉足輕重的地位。高效利用人力資源，發(fā)掘人力資源潛力，有利于企業(yè)的進一步發(fā)展。本文通過對主要指出沃爾瑪在人力資源方面的不足之處，以此為其他零售業(yè)提供借鑒。

關鍵詞：沃爾瑪；人力資源

一、人力資源概念

人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是企業(yè)中的第一資源。從廣義上說，人力資源指在一定組織范圍內(nèi)，具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總括，既包括數(shù)量層面，也包括質(zhì)量層面。從狹義上說，人力資源指在一定組織范圍內(nèi)，該組織所擁有的能夠用于制造產(chǎn)品和提供服務的人力。本文中所指的人力資源是廣義上的人力資源。人力資源管理即對人力資源進行發(fā)掘，充分發(fā)揮其在組織范圍內(nèi)的作用，通過合理的程序來高效地利用人力資源。

二、沃爾瑪人力資源概況

沃爾瑪作為世界性的連鎖企業(yè)，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。其始終秉承“服務勝人一籌，員工與眾不同”的公司原則，奉行“尊重個人，服務顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡”的企業(yè)文化。沃爾瑪具備良好的培訓機制，在公司發(fā)展的同時尊重員工的個人發(fā)展，鼓勵員工之間以及員工與領導者之間的溝通。在沃爾瑪?shù)恼衅附榻B中，將人力資源戰(zhàn)略概括為吸納人才、留住人才、發(fā)展人才。沃爾瑪在人力資源管理的人員招聘、員工培訓、薪酬績效等方面都已形成了其獨特的公司風格。

三、沃爾瑪人力資源管理存在的問題

沃爾瑪高度制度化的人力資源管理模式有效的推動了其在全球的擴張，但人力資源管理模式并不是一成不變或是某一個固化的模式，而是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部影響因素不斷調(diào)整的動態(tài)模式。沃爾瑪進入全球其他文化各異的國家，面臨著美國式管理方式與其他不同的社會文化背景之間的沖突，對人力資源管理工作提出了新挑戰(zhàn)。目前，沃爾瑪人力資源管理的不足之處主要有以下幾點：

（一）招聘工作中存在的問題

1、基層員工招聘中考察重點過于狹窄

沃爾瑪根據(jù)招聘對象的差異，分為管理層和非管理層招聘。在對應聘者的資格要求上強調(diào)專業(yè)知識、工作技能、工作經(jīng)驗、穩(wěn)定性等，考核目的是做到人崗匹配，忽視對人與組織匹配的考察。沃爾瑪?shù)穆毼簧暾埍碇饕☉刚呋拘畔?、工作?jīng)驗、求職意向及背景信息、基本技能及服務意識；在面試環(huán)節(jié)，主要評估儀容儀表、工作經(jīng)驗、溝通能力、學習能力、進取心、團隊精神、適應能力、創(chuàng)新能力和穩(wěn)定性。〖BP（〗以上評估內(nèi)容都是圍繞工作崗位展開的，考察應聘者能否勝任某一崗位的工作，忽視了對其個人特質(zhì)方面的考量。每一位新員工都有其自己的價值觀，這種已經(jīng)形成的價值觀會影響員工在工作中的行為。如果新招聘員工的價值觀與企業(yè)價值觀不相符，那么難免會發(fā)生沖突，影響招聘的有效性。

2、基層員工招聘難

沃爾瑪在管理和企業(yè)規(guī)模等方面具有優(yōu)勢，但也面對零售業(yè)人力資源管理共同的難題，即招聘難。在沃爾瑪分店內(nèi)基層的一線員工比例非常大，一線崗位的空缺直接影響店內(nèi)的服務質(zhì)量，同時加重其他員工的工作壓力。沃爾瑪?shù)母鞣值暧霉すr，要根據(jù)店內(nèi)的銷售額而增減，加上店內(nèi)原有員工的離職，使沃爾瑪各分店基層員工需求量不斷變化，增加了招聘工作的難度。而且沃爾瑪對電工等技術(shù)類崗位有明確的從業(yè)資格要求，使得可選擇的范圍縮小，因而導致了基層員工招聘難。

（二）過于重視培訓內(nèi)容的標準化和內(nèi)部培訓

沃爾瑪為員工提供全面的培訓，從培訓內(nèi)容上分為員工入職培訓、技術(shù)培訓、崗位培訓、海外培訓及管理技能方面的培訓。但在培訓內(nèi)容方面，過于重視標準化，沒有突出各分店培訓的特色。中國南北方差異大，使用同樣的培訓內(nèi)容去培訓多樣化的員工隊伍，難免會影響培訓效果。完全要求各店嚴格按照總部的標準執(zhí)行，降低了各分店培訓專員創(chuàng)新培訓課程的積極性。此外，在培訓結(jié)束之后缺少學員評估表，主要以后期跟進和監(jiān)督的方式，無法對講師授課水平及課程內(nèi)容及時作出評價。

沃爾瑪?shù)呐嘤栍蓛?nèi)部的培訓師負責，雖然他們的專業(yè)素質(zhì)很高，也有利于控制培訓成本，但內(nèi)部培訓人員畢竟有限，并且缺乏跨行業(yè)的廣闊視角和管理經(jīng)驗，無法滿足沃爾瑪快速發(fā)展的需要。

（三）績效考核有待改進

在績效考核方面，沃爾瑪?shù)目冃Э己酥笜擞幸徊糠质墙Y(jié)合管理實踐制定的，另一部分則是借鑒沃爾瑪總公司的考核指標，形成了復雜的考核指標。考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)和繁多，不能突出考核的重點，還存在考核期限過長，考核主體單一等問題。

沃爾瑪目前的主要績效考核形式為年度評估，大多情況都是根據(jù)主管個人的感覺對員工進行評估、打分。而基層員工日常的考核則僅以考勤情況為準，通常情況是每位員工的考勤都差不多，出現(xiàn)考勤例外的情況都會被控制在三次以內(nèi)，所以每位員工每個月都會拿到全勤獎，這種考核導致的結(jié)果便是平均主義，很難起到激勵作用。

（四）人力資源管理模式缺乏靈活性

通過對沃爾瑪人力資源管理各模塊的分析發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的各項工作都遵循相應的制度或規(guī)范的安排。制度化和標準化能夠規(guī)范各個分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。但人力資源管理不同于工業(yè)生產(chǎn)，人力資源管理的直接對象是人，人的心理、需求會隨著環(huán)境及自身的認識而變化。因此，人力資源管理需要發(fā)揮靈活性。

因此，對于人力資源管理模式的構(gòu)建不能過度拘泥于程序化、標準化，針對不同的管理活動要區(qū)別開來，做到制度化和靈活性相結(jié)合。例如在培訓環(huán)節(jié)，遵循規(guī)范的培訓流程和培訓制度的基礎上，加入各分公司的培訓特色。個性化的培訓內(nèi)容能夠滿足員工多元化的培訓需求，參與培訓方案的制定并增加分公司培訓的特色，也能激發(fā)培訓專員的工作熱情。在員工激勵方面，鼓勵各分公司根據(jù)管理實踐制定個性化的激勵方式。

（五）人力資源管理模式缺乏文化融合

在跨國零售企業(yè)的全球擴張過程中，大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復制或移植到海外市場。沃爾瑪也如此，向各個海外市場移植其在美國所采用的經(jīng)營模式和文化理念，雖取得過部分成功，但也屢屢碰壁。因為企業(yè)文化滲透于每一名企業(yè)員工的思想中，是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。

目前，沃爾瑪在全球市場上遭遇困難的深層原因在于沃爾瑪企圖將美國式的商業(yè)文化簡單移植到其他國家，而忽略了本土化。正如一位評論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國市場有著與美國完全不同的消費群體和消費習慣；另一方面，沃爾瑪不想拋開美國經(jīng)驗。兩難僵持中，沃爾瑪既錯失了對美國經(jīng)驗的信心，又沒有能夠找到對中國市場的信任?！蔽譅柆斪畛踹M入中國時，由于受到政策和法規(guī)的限制，因此發(fā)展一度非常緩慢，沒有發(fā)揮其高效的物流配送和先進的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。

在人力資源管理方面，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是一種純粹的美式商業(yè)文化，是美國社會文化環(huán)境和市場競爭的產(chǎn)物。如果缺乏對本地市場的充分理解，簡單的復制與移植只能適得其反。企業(yè)文化與當?shù)厣鐣幕臎_突將會影響員工的認同感，甚至造成員工離職。因此沃爾瑪若想保持在零售業(yè)的領先地位，在人力資源管理方面仍需多加探索。（作者單位：西南財經(jīng)大學工商管理學院）

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