■/謝蘭梅

淺析企業(yè)薪酬制度存在的問題及建議

■/謝蘭梅

文章揭示了企業(yè)薪酬制度存在的問題并提供一些建議，使企業(yè)能夠樹立全新的薪酬理念，使薪酬成為滿足員工需求，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器。

薪酬改革薪酬制度建議

隨著社會(huì)的進(jìn)步，時(shí)代的發(fā)展，很多傳統(tǒng)的薪酬方法和制度的弊端也日益顯露出來。因此企業(yè)必須樹立全新的薪酬管理理念，才能在這個(gè)瞬息萬變的社會(huì)中立足。

一、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀

（一）薪酬政策不完善

薪酬政策是企業(yè)的重要組成部分。它是企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)薪酬政策不夠完善甚至沒有成文的薪酬政策，員工對(duì)工資的構(gòu)成不夠了解，對(duì)如何通過自己的努力來增加工資也不夠明確，公司不能很準(zhǔn)確的了解員工對(duì)工資的看法，造成企業(yè)與員工信息的不對(duì)稱，增加管理難度。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

目前企業(yè)對(duì)于不同的員工實(shí)施同樣的薪酬政策，通常都是基本工資+福利津貼+獎(jiǎng)金的模式，而且大多數(shù)公司的所有員工的基本工資是一樣的。但是不同職等的員工的需求是不一樣的，他們處于不同的需求層次。在馬斯洛需求理論中，低職等的員工中生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在高職等的員工中，則剛好相反，他們需要的更多的是對(duì)于工作的滿足感與成就感。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)員工“一視同仁”，沒有利用員工需求的區(qū)別，進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)。

獎(jiǎng)金作為物質(zhì)激勵(lì)的主要形式之一，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，具有不容忽視的作用。大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)金分配是根據(jù)職務(wù)或技能高低釆用平均分配的，這樣的話薪酬制度在執(zhí)行過程中激勵(lì)效果不明顯。起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，最后導(dǎo)致工作效率低下。固定工資和激勵(lì)性獎(jiǎng)金之間實(shí)現(xiàn)平衡，將有利于提高員工工作效率。

（三）對(duì)于非貨幣性薪酬關(guān)注不足

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度中，員工薪酬只是體現(xiàn)在貨幣薪酬上。但是薪酬不僅限于貨幣薪酬，還包括帶薪休假、工作環(huán)境、員工教育與培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)與榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性薪酬以及保險(xiǎn)和福利待遇等非現(xiàn)金性薪酬，是影響員工工作滿意度的重要決定因素，在某些情況下甚至比增加員工工資更為重要。

（四）薪酬水平的確定依據(jù)不盡合理，缺乏完備的績(jī)效考核制度

目前在企業(yè)崗位績(jī)效工資制度中，行政職務(wù)、技術(shù)職稱、工齡等成為確定薪酬水平的重要依據(jù)，存在比較嚴(yán)重的“論資排輩”現(xiàn)象。在分配過程中忽視了風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量等要素。此外，現(xiàn)行薪酬基本上都是能上不能下，能增不能減，很難發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

另外，企業(yè)普遍存在缺乏完整、規(guī)范的績(jī)效考核制度，考核指標(biāo)體系不夠完善、過于籠統(tǒng)，缺乏量化依據(jù)與針對(duì)性等問題，使得考核工作流于形式，不能真實(shí)、有效地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，導(dǎo)致薪酬與績(jī)效考核相互脫節(jié)，使薪酬分配缺乏科學(xué)依據(jù)，產(chǎn)生分配不公問題。

二、企業(yè)薪酬制度的建議

（一）建立明確的薪酬政策

企業(yè)的薪酬政策應(yīng)著重關(guān)注薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度管理這兩個(gè)方面。

1.薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬，這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。一般情況下，大多數(shù)企業(yè)選擇基于崗位或技能為主，績(jī)效或資歷為輔的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)更為合理。以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值相掛鉤。首先根據(jù)崗位性質(zhì)劃分崗位類別，明確各崗位序列的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬模式；其次在崗位分析、崗位評(píng)價(jià)和員工能力評(píng)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，可以實(shí)施以崗位工資為主、能力工資為輔的結(jié)構(gòu)，采取一崗多薪制度。

2.薪酬制度管理.薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括員工參與方式、薪酬等級(jí)狀況等。選擇什么樣的管理機(jī)制，也取決于每一種機(jī)制的特征和具體的企業(yè)狀況。

員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。

寬帶薪酬。寬帶薪酬制度的薪酬等級(jí)少，每一個(gè)等級(jí)的檔次多，員工可以通過多種渠道（如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等）來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機(jī)會(huì)，有助于提高員工滿意度，從而提高各類員工的積極性，加快企業(yè)的發(fā)展。

（二）明確獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，增加獎(jiǎng)金比重

不同職等的崗位的員工之間的工資構(gòu)成應(yīng)該是有區(qū)別的。在薪酬總支出不變的情況下，針對(duì)不同職等的員工，調(diào)整固定工資與績(jī)效工資或者獎(jiǎng)金的比例，使工資收入中的固定部分和浮動(dòng)部分的比例能更加科學(xué)、合理，更好的保障員工生活。

對(duì)于獎(jiǎng)金的發(fā)放，要做到以下幾點(diǎn)：首先，明確獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)合理，就會(huì)對(duì)員工起到積極地推動(dòng)作用，激發(fā)員工的工作熱情；反之，就會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性。其次，掌握職工邊際期望值。因此可以考慮加大超額獎(jiǎng)的發(fā)放強(qiáng)度；對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行累加，以加大一次性獎(jiǎng)金的發(fā)放強(qiáng)度；根據(jù)職工需求，靈活地變換獎(jiǎng)勵(lì)形式，將貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)物性或其他形式獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，提高獎(jiǎng)金的心理價(jià)值。最后，科學(xué)地選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)。首先要打破職工長(zhǎng)期以來形成的月獎(jiǎng)心理習(xí)慣，適當(dāng)延長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放間隔期，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用。此外，在獎(jiǎng)金兌現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)性和兌現(xiàn)率問題上也應(yīng)引起重視。一般來說，職工創(chuàng)造超額勞動(dòng)價(jià)值并被確認(rèn)之后，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)越準(zhǔn)時(shí)，兌現(xiàn)率越高，則獎(jiǎng)金的刺激效率就越高；反之，則越低。

另外，在未來可以考慮為高管人員及核心人才建立期權(quán)、股權(quán)等薪酬方案，增加薪酬的長(zhǎng)效激勵(lì)效果。對(duì)于普通員工，可以考慮進(jìn)一步增大浮動(dòng)薪酬的比例，突出薪酬的激勵(lì)效果，使員工業(yè)績(jī)與薪酬收入之間的聯(lián)系更密切，同時(shí)還可以考慮實(shí)施員工持股計(jì)劃，增加員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。

（三）重視非貨幣性薪酬

企業(yè)應(yīng)將貨幣薪酬與非現(xiàn)金性和非經(jīng)濟(jì)性薪酬組合使用。在確保貨幣薪酬的基礎(chǔ)上，積極改善員工的工作環(huán)境，定期或不定期的組織員工教育與培訓(xùn)，提高員工的能力，在薪酬政策中設(shè)置帶薪休假等項(xiàng)目，慢慢的做到靈活工作時(shí)間、靈活工作計(jì)劃等。

（四）薪酬要與員工業(yè)績(jī)緊密相連，拓寬員工晉升通道

在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)該盡可能的充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，確定合理、正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，將員工的薪酬與員工的能力結(jié)合起來，而不僅僅是與年資相配比；對(duì)于一些專業(yè)要求比較強(qiáng)的崗位，比如財(cái)務(wù)工作崗位，企業(yè)可以通過設(shè)置各種與專業(yè)能力相關(guān)的津貼來積極引導(dǎo)員工不斷加強(qiáng)自己的專業(yè)素質(zhì)；要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，通過設(shè)置各種獎(jiǎng)金和津貼，積極引導(dǎo)員工往企業(yè)發(fā)展需要的方向發(fā)展，并保持員工創(chuàng)造與員工待遇價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配之間短期和長(zhǎng)期的平衡。把工作業(yè)績(jī)作為決定收入的重要因素，對(duì)于提升員工工作熱情來說顯得格外重要，多勞多得也體現(xiàn)了公平的原則。很多時(shí)候一項(xiàng)工作往往需要幾個(gè)人共同努力才能完成，個(gè)人績(jī)效很難衡量。企業(yè)可考慮采用小規(guī)模的集體薪酬制度。大家處于一個(gè)小集體中，只有共同奮斗才會(huì)創(chuàng)造出最佳的工作業(yè)績(jī)，從而得到豐厚的回報(bào)。員工迫于同事間壓力的影響，都會(huì)努力工作，沒有人會(huì)自甘落后。這樣既帶動(dòng)了工作又兼顧了團(tuán)結(jié)，有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

［1］文躍然.薪酬管理原理［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004.

［2］夏寧，董燕.高管薪酬、員工薪酬與公司的成長(zhǎng)性-基于中國(guó)中小上市公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)［J］.會(huì)計(jì)研究，2014（9）.

［3］肖一軍.基于員工職業(yè)發(fā)展和崗位行為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系設(shè)計(jì)［D］.上海：上海外國(guó)語大學(xué)，2014.

［4］謝淼.關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理概述［J］.經(jīng)管視線，2011（02）.

◇作者信息：甘肅省民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司

◇責(zé)任編輯：張力恒

◇責(zé)任校對(duì)：張力恒

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