胡聲娟

（重慶師范大學(xué)，重慶 401331）

論外資并購中民族品牌的企業(yè)文化整合

胡聲娟

（重慶師范大學(xué)，重慶 401331）

世界各國之間的聯(lián)系因經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速變得愈加密切?？鐕髽I(yè)的并購成為企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力，提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑之一。品牌并購是企業(yè)并購最直接的體現(xiàn)。近年來，我國民族品牌不斷參與到企業(yè)并購的浪潮中，但發(fā)展情況不盡如人意，有的甚至以品牌退出市場(chǎng)而告終。究其原因，企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致民族品牌最終退出市場(chǎng)的重要因素。因此，整合企業(yè)文化在外資并購中對(duì)民族品牌的發(fā)展尤其重要，如何實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)文化整合成為異質(zhì)文化品牌并購企業(yè)必須要解決的問題。

并購；民族品牌；企業(yè)文化整合

在幾次大的世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，全球一體化、經(jīng)濟(jì)全球化已成為勢(shì)不可擋的潮流。在這股激烈的經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下，世界各國的企業(yè)也在為自己的發(fā)展尋求出路。實(shí)踐證明，擴(kuò)大自身規(guī)模和對(duì)外的擴(kuò)張是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的兩種有效形式。在這兩種形式中，對(duì)外擴(kuò)張即并購其他企業(yè)能夠使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到迅速發(fā)展的目的。品牌并購是現(xiàn)代企業(yè)并購最直接、最主要的表現(xiàn)方式。

本文將外資并購中的民族品牌主要理解為其他國家即非中國的品牌企業(yè)對(duì)我國本土品牌的一種并購，通俗點(diǎn)就是指我國的民族品牌被他國的品牌所并購。其實(shí)質(zhì)就是跨國企業(yè)之間的并購，是外企對(duì)我國本土企業(yè)的并購。

1 背 景

我國本土品牌本著提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、步入國際市場(chǎng)的目標(biāo)，在被外資企業(yè)并購后，發(fā)展?fàn)顩r不盡如人意，大部分的民族品牌都以退出市場(chǎng)而告終。究其原因，企業(yè)文化方面的差異是導(dǎo)致并購整合失敗的重要因素[1]。企業(yè)文化在企業(yè)中扮演著不可或缺的角色，企業(yè)離開了自己獨(dú)有的文化就如同人沒有了靈魂。據(jù)美國麥肯錫咨詢公司、美國默沙管理咨詢公司和波士頓咨詢集團(tuán)對(duì)近幾十年的企業(yè)并購案進(jìn)行的相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：在跨國并購活動(dòng)中，由雙方的文化差異帶來的文化沖突是企業(yè)并購活動(dòng)成功與否的重要因素。在跨國品牌的并購活動(dòng)中，能否處理好企業(yè)之間的文化差異關(guān)系著并購后品牌的發(fā)展是否能夠朝著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。因此，文化整合是外資并購我國民族品牌活動(dòng)中企業(yè)必須要解決的問題。

2 外資并購民族品牌中企業(yè)文化整合的必要性

外資并購我國本土品牌涉及到跨國企業(yè)之間的并購活動(dòng)，企業(yè)雙方必定存在文化差異，這種文化差異既有民族間的文化差異，又有企業(yè)間的文化差異。如果存在的文化差異無法得到有效的解決，并購活動(dòng)的效率將會(huì)受到影響，嚴(yán)重者將會(huì)阻礙企業(yè)雙方的進(jìn)一步發(fā)展。民族文化差異是無法改變的，因此，企業(yè)必須對(duì)企業(yè)文化的差異進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，推動(dòng)并購后雙方企業(yè)的良好發(fā)展。

2.1 改變民族品牌被并購后發(fā)展現(xiàn)狀的需要

任何企業(yè)參與并購活動(dòng)的初衷都是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)自身實(shí)力，為品牌的發(fā)展?fàn)I造更加寬廣的市場(chǎng)。我國的民族品牌也不例外。民族品牌企業(yè)的管理者為了讓自己的品牌得到更好更寬廣的發(fā)展機(jī)會(huì)，就通過借助外資品牌現(xiàn)有實(shí)力和市場(chǎng)影響力的途徑為自己的品牌進(jìn)入世界市場(chǎng)，打響民族品牌的知名度，最終成為國際化品牌創(chuàng)造機(jī)會(huì)。但實(shí)踐結(jié)果與預(yù)期存在一定的差距。民族品牌被外資企業(yè)并購后，由于雙方企業(yè)制度文化的差異產(chǎn)生的管理模式和經(jīng)營(yíng)策略不一致導(dǎo)致中國人曾引以為豪的民族品牌在市場(chǎng)上的份額越來越小，有的最后不得不退出市場(chǎng)。我國不少民族品牌在并購后都走著類似的道路，如重慶天府可樂、化妝用品小護(hù)士等。重慶天府可樂曾經(jīng)占領(lǐng)中國碳酸飲料市場(chǎng)的80%，小護(hù)士曾是中國三大護(hù)膚品牌之一。但在并購后，曾經(jīng)占領(lǐng)中國碳酸飲料市場(chǎng)半壁江山的重慶天府可樂被可口可樂和百事可樂取而代之。造成這一結(jié)果的主要原因就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的差異。改變這種現(xiàn)狀的途徑就是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)民族品牌做大做強(qiáng)。

2.2 文化差異阻礙企業(yè)品牌的發(fā)展

外資并購民族品牌活動(dòng)中，企業(yè)文化受到民族文化和企業(yè)本身兩種文化的影響，尤其是在受不同意識(shí)形態(tài)和政體的影響下建立起來的企業(yè)文化差異更大。在民族品牌被外資并購時(shí)，企業(yè)雙方的文化必然存在差異，如果沒有對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，僅僅是并購方將其企業(yè)文化強(qiáng)加于民族品牌之上，必定會(huì)導(dǎo)致并購效率的低下或是以品牌發(fā)展失敗而告終。因?yàn)槊褡迤放破髽I(yè)的員工深受中國傳統(tǒng)文化的影響，且對(duì)民族品牌企業(yè)的文化已經(jīng)產(chǎn)生了認(rèn)同并在為其發(fā)展貢獻(xiàn)自身的價(jià)值。并購后，突如其來的異質(zhì)文化的進(jìn)入會(huì)讓員工的價(jià)值觀受到碰撞，短時(shí)間內(nèi)無法接受新的企業(yè)文化，甚至對(duì)異質(zhì)文化產(chǎn)生抵觸情緒，更有甚者還會(huì)引起些許矛盾和沖突。若高層忽略了這點(diǎn)，因企業(yè)文化差異帶來的矛盾和沖突將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展造成不良影響，嚴(yán)重者可能帶來巨大的損失。在這種情況下，采取積極措施進(jìn)行文化整合，降低因文化差異帶來的損失勢(shì)在必行。如在重慶天府可樂和百事可樂的并購案中，因?yàn)槿狈τ行У钠髽I(yè)文化整合，百事可樂強(qiáng)行對(duì)重慶天府可樂進(jìn)行減產(chǎn)，縮小其生產(chǎn)量，又在百事可樂占用重慶天府可樂的生產(chǎn)秘方的事件上鬧得不愉快，阻礙著天府可樂的進(jìn)一步發(fā)展。這些是在物質(zhì)文化上存在沖突而引發(fā)的矛盾。在精神文化層面，因?yàn)榘偈驴蓸沸惺路绞降牟町?，重慶天府可樂的員工無法從心理上真正認(rèn)可百事可樂，部分員工對(duì)百事可樂存在抵觸情緒。

從并購案例中可以看出企業(yè)文化的差異還會(huì)給企業(yè)其他方面造成不利影響，如企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展受到影響、組織效率降低、人才流失、內(nèi)部員工關(guān)系緊張等，會(huì)嚴(yán)重阻礙民族品牌的發(fā)展。

2.3 企業(yè)文化整合有利于并購雙方品牌的發(fā)展

有效的企業(yè)文化整合可給品牌帶來更好的發(fā)展空間。企業(yè)文化整合之后，因企業(yè)文化的差異引發(fā)的沖突的可能性將會(huì)減小到最低，企業(yè)高層可將更多的注意力和精力轉(zhuǎn)移到如何擴(kuò)大品牌實(shí)力和開拓更廣闊的市場(chǎng)上；企業(yè)的各種資源可以得到有效配置，推動(dòng)品牌更好地發(fā)展，避免浪費(fèi)；同時(shí)，企業(yè)文化整合之后，企業(yè)雙方無論是在領(lǐng)導(dǎo)層面還是普通員工層面都會(huì)對(duì)重新組合的企業(yè)文化進(jìn)行一個(gè)學(xué)習(xí)、理解、認(rèn)同，降低了企業(yè)員工因?yàn)樾碌钠髽I(yè)文化和自身價(jià)值觀念的差異而產(chǎn)生抵觸心理的可能性。在認(rèn)同了新的企業(yè)文化之后，員工就會(huì)改變?cè)械钠髽I(yè)價(jià)值觀念和行為方式，依據(jù)新的企業(yè)文化行事，努力工作，在新的文化環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。并購后企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力較以前都有不同程度的擴(kuò)大，因此會(huì)吸引大批優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的價(jià)值。集各種注意力、資源和人才于一體，企業(yè)將會(huì)得到更好的發(fā)展。

3 外資并購民族品牌中企業(yè)文化整合的內(nèi)容

企業(yè)文化主要包含了三個(gè)方面：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化，其中精神文化是核心。

在跨國品牌并購中，對(duì)企業(yè)文化中三個(gè)層面的整合，精神層面占主要地位。企業(yè)精神文化是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神等意識(shí)形態(tài)的綜合，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)功能，是企業(yè)文化的精髓[2]。因此，精神文化的整合是企業(yè)文化整合的核心。其次是制度層面的整合。制度文化是企業(yè)員工行為規(guī)范的準(zhǔn)則，代表企業(yè)文化的一個(gè)外顯文化。它是一個(gè)企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)和企業(yè)管理制度的明文規(guī)定性文件，是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)發(fā)展方向的行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，物質(zhì)層面也要進(jìn)行相應(yīng)的整合。但在并購活動(dòng)中企業(yè)文化整合的初期，物質(zhì)文化的整合所占的比重應(yīng)該是最小的。只有將前兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了有效整合之后，物質(zhì)文化的整合才會(huì)水到渠成。

企業(yè)文化三個(gè)層面的整合在新加坡匯亞集團(tuán)和南京釀化總廠的并購活動(dòng)中得到了充分體現(xiàn)。制度文化方面：對(duì)員工的去留采用自愿原則，競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工工資的核算方式上體現(xiàn)著對(duì)員工的關(guān)心與照顧；精神文化方面：始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作精神，成立專項(xiàng)并購小組，集群體的優(yōu)勢(shì)于一體，從一而終，向目標(biāo)奮斗，團(tuán)隊(duì)合作是其并購成功的一個(gè)重要方面；物質(zhì)文化方面：堅(jiān)持遵守法律法規(guī)，遵紀(jì)守法，對(duì)待國家規(guī)定的各種稅務(wù)從不含糊，保證了公司的正常經(jīng)營(yíng)等。在一系列的文化整合之后，企業(yè)員工對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同，價(jià)值觀和行為方式都符合公司新規(guī)定，有效的企業(yè)文化整合對(duì)雙方的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。

4 外資并購中民族品牌企業(yè)文化整合的實(shí)現(xiàn)對(duì)策

文化整合的有效實(shí)施是提高民族品牌被并購后實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的有效保證。針對(duì)外資對(duì)我國民族品牌并購后民族品牌發(fā)展的現(xiàn)狀提出一些對(duì)策建議，為我國民族品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)外資品牌的成功并購提供一些文化整合方法的線索。

4.1 做好并購前的準(zhǔn)備工作

4.1.1 做好文化調(diào)研工作

文化調(diào)研工作是為了對(duì)并購雙方的文化差異進(jìn)行一個(gè)詳盡的了解，是獲取基本信息的一種方式。文化調(diào)研工作應(yīng)在并購活動(dòng)開始之前進(jìn)行，這樣就可以對(duì)文化差異有所認(rèn)識(shí)。只有對(duì)文化差異有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，才能根據(jù)雙方企業(yè)的具體情況，了解并購活動(dòng)到底是否符合公司發(fā)展的需求，能否為企業(yè)的發(fā)展帶來利益，是否適合公司的進(jìn)一步發(fā)展。如果不適合，可以在這個(gè)階段停止并購計(jì)劃，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到其他適合的品牌上面發(fā)展，合理有效地實(shí)現(xiàn)資源的配置。

4.1.2 擬定完善的整合計(jì)劃和評(píng)估方案

文化差異調(diào)研結(jié)束之后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，選擇適合自身發(fā)展的并購對(duì)象，依據(jù)文化調(diào)研所得到的數(shù)據(jù)，擬定幾種可能的文化整合計(jì)劃和評(píng)估方案。然后對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行討論，選擇最理想的計(jì)劃和方案作為首選，再確定一個(gè)備用方案以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。在擬定文化整合方案的時(shí)候，一定要將各種可能的突發(fā)事件考慮到位，并做好詳細(xì)的應(yīng)對(duì)措施方案，保證文化整合有效順利地開展。

4.1.3 建立專門的文化整合小組

由專人負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合。在確定實(shí)施并購活動(dòng)時(shí)，就要選擇合適的工作人員成立文化整合小組，專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的整合。對(duì)小組人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格，要在企業(yè)中占有一定的地位，具有一定的大局觀念，能勝任文化整合的相關(guān)工作內(nèi)容。挑選出來的小組成員要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)，提升他們各方面的能力。文化整合小組的成員應(yīng)該具有以下三種素質(zhì)：第一,無國家偏見，精通并購企業(yè)雙方的文化，能夠處理好并購企業(yè)雙方的文化差異問題；第二,具有良好的人際交往能力，能夠和不同文化背景下的人們建立良好的人際關(guān)系；第三,對(duì)文化的適應(yīng)能力強(qiáng)，能利用不同的文化來處理文化整合中遇到的各種問題。

4.2 選擇合適的文化整合模式

目前，學(xué)者們對(duì)文化整合的模式已經(jīng)做出了非常成熟的研究，大體上分為：分離式、滲透式、注入式和消亡式四種。分離式是指并購雙方的企業(yè)文化保持獨(dú)立不變，互不干擾，相互尊重，類似于我國“一國兩制”政策，主要適用于并購雙方認(rèn)為維持現(xiàn)有的企業(yè)文化更有利于發(fā)展的情況；滲透式強(qiáng)調(diào)完成并購后通過雙方的平等交流逐步進(jìn)行文化整合,各自吸納對(duì)方企業(yè)文化中的優(yōu)點(diǎn)與精華，尋求并購后新企業(yè)的文化契合點(diǎn)與可包容之處，從而演化出一種能夠得到雙方認(rèn)可的新型企業(yè)文化[3]；注入式是指強(qiáng)勢(shì)文化注入到弱勢(shì)文化中，弱勢(shì)文化被強(qiáng)勢(shì)文化取代，被并購企業(yè)完全接受新的企業(yè)文化的一種模式，主要適用于雙方企業(yè)文化有明顯的強(qiáng)弱之分，強(qiáng)勢(shì)文化取代弱勢(shì)文化是企業(yè)發(fā)展的需要的情況；消亡式是指并購方不愿意接受被并購方的企業(yè)文化同時(shí)放棄自己原有的企業(yè)文化，希望建立一種新的優(yōu)秀的企業(yè)文化，適用于并購雙方都愿意主動(dòng)改變?cè)瓉淼钠髽I(yè)文化建立新的企業(yè)文化的情況。不同的企業(yè)并購活動(dòng)中企業(yè)的文化整合的具體情況是不一樣的。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇最合適的文化整合模式。

4.3 重視溝通在文化整合中的作用

在文化整合的過程中，溝通十分重要。溝通不僅是在企業(yè)之間，還有企業(yè)和企業(yè)員工之間。加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通是為了讓企業(yè)雙方彼此更加了解，企業(yè)之間可以就物資分配、股權(quán)分配、經(jīng)營(yíng)方式和未來的發(fā)展方向等方面進(jìn)行協(xié)商，以便更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。與員工之間的溝通，是為了了解員工內(nèi)心的想法，向他們說明文化整合對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，讓員工表達(dá)他們的真實(shí)情感，營(yíng)造寬松的環(huán)境，循序漸進(jìn)地引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)文化整合中來。

4.4 做好企業(yè)文化的培訓(xùn)工作

培訓(xùn)可以提升企業(yè)員工的素質(zhì)和能力，是企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的需要。企業(yè)文化同樣需要培訓(xùn)，通過企業(yè)文化的培訓(xùn)，可以讓并購企業(yè)對(duì)彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，這對(duì)于雙方建立相互理解和信任的關(guān)系，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合過程十分重要[4]。企業(yè)文化培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括文化的認(rèn)識(shí)、文化的溝通方式、文化的差異、文化沖突的處理方式等。在企業(yè)文化培訓(xùn)工作這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)要注意以下幾點(diǎn)：第一,聘請(qǐng)企業(yè)文化培訓(xùn)的專業(yè)老師或是有相關(guān)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部員工，因?yàn)樗麄儞碛胸S富的經(jīng)驗(yàn)，能增強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)效果；第二，隨時(shí)了解參加培訓(xùn)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，與他們及時(shí)溝通，了解培訓(xùn)情況；第三，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估，了解培訓(xùn)成果。進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，可以讓企業(yè)雙方獲得一個(gè)全面、細(xì)致的了解，讓員工對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，能夠加快企業(yè)文化整合的進(jìn)程。

5 結(jié) 語

企業(yè)文化整合不只是企業(yè)的工作，同時(shí)也是企業(yè)員工的工作內(nèi)容。所以，在企業(yè)文化整合過程中，企業(yè)和員工都是主角，都應(yīng)積極參與到企業(yè)文化的整合中來，為實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)共同努力。企業(yè)并購行為的收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比，并購會(huì)讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大，但同時(shí)也可能會(huì)讓一個(gè)企業(yè)處于滅絕的邊緣。我國民族品牌在并購后，并沒有像預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，這是一種危險(xiǎn)的信號(hào)。所以，今后民族品牌在對(duì)其他國家的品牌進(jìn)行跨文化并購的時(shí)候，一定要吸取民族品牌被外資并購后的發(fā)展現(xiàn)狀的教訓(xùn)。要想增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，提高并購的效率，企業(yè)文化的整合是必經(jīng)之路。探尋適合企業(yè)自己跨文化整合的有效整合途徑才是實(shí)現(xiàn)并購成功的有力保證之一。

[1]余致遠(yuǎn).企業(yè)并購文化沖突的化解[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2012(6):42-43.

[2]何少華，賀煜.淺論并購重組企業(yè)的文化整合[J].陜西行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2012(1):105.

[3]孫華平，黃茗玉.企業(yè)跨國并購中的文化整合模式研究[J].求索，2012(11):237.

[4]廖冰，紀(jì)曉麗.并購企業(yè)的文化沖突與整合管理[J].商業(yè)研究，2004(19):92-95.

責(zé)任編輯 周斯韻

F273

A

1674－5787（2016）02－0022－04

2015-12-29

胡聲娟（1988—），女，重慶梁平人，重慶師范大學(xué)馬克思主義學(xué)院2013級(jí)馬克思主義中國化研究碩士研究生，研究方向：中國行政管理理論與實(shí)踐。

10.13887/j.cnki.jccee.2016（2）.7