郭華橋

現(xiàn)代高等教育為提升國家軟實力提供著重要的智力支持。建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度，重在完善大學(xué)治理機構(gòu)，也是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》（以下簡稱《綱要》）提出的一些具體措施，關(guān)鍵在于穩(wěn)步推進，加強落實。黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）強調(diào)，“深化教育領(lǐng)域綜合改革”，要著重突出“完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”。因此，本文重點探討如何完善大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提升大學(xué)內(nèi)部治理能力，以保證高校決策更加科學(xué)性、民主化。

一、新制度主義社會學(xué)理論對大學(xué)治理制度變遷的分析

新制度主義社會學(xué)理論認為，制度包括規(guī)制性、規(guī)范性和文化—認知性等三個基本關(guān)鍵要素，當組織面臨新的環(huán)境要求或壓力時，舊制度遭遇合法性危機，從而引發(fā)制度變遷。相關(guān)利益主體為了各自利益與保持組織的競爭優(yōu)勢，啟動去制度化過程，采納新的結(jié)構(gòu)和實踐后促使新制度產(chǎn)生。其中，合法性危機主要緣于以下三個方面的壓力：功能的、政治的、社會的。[1]那么，當今大學(xué)內(nèi)部治理面臨著何種環(huán)境要求或壓力呢？

(一)全面提高高等教育質(zhì)量成為高等教育發(fā)展的時代要求

當今人力資本成為引導(dǎo)國家經(jīng)濟、科技、政治文明發(fā)展的重要智力資源。立德樹人、全面提高高等教育質(zhì)量是《綱要》提出的任務(wù)，也是高等教育改革發(fā)展的時代主題。大學(xué)擔負著人才培養(yǎng)、知識生產(chǎn)的重要任務(wù)，完善和構(gòu)建大學(xué)治理體系，提升大學(xué)治理能力必須圍繞這一時代主題展開。

黨的十八屆三中全會作出了全面深化綜合改革的戰(zhàn)略部署，也對全面深化高等教育領(lǐng)域綜合改革提出了明確要求?！笆濉逼陂g，國內(nèi)高校必須加強頂層設(shè)計和總體規(guī)劃，提升大學(xué)治理能力，以適應(yīng)高等教育國內(nèi)形勢發(fā)展要求。同時，國內(nèi)大學(xué)已置身于高等教育全球化競爭當中，國家適時提出了建設(shè)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科的高等教育發(fā)展戰(zhàn)略。如何建設(shè)一流的辦學(xué)環(huán)境、營造一流的校園文化，通過一流的大學(xué)治理制度文化，筑巢引智、激活大學(xué)組織內(nèi)部員工從事人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)育人的積極性，將是大學(xué)組織面臨的全新挑戰(zhàn)。

(二)大學(xué)內(nèi)部行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力管理結(jié)構(gòu)功能失調(diào)

高等教育進入大眾化階段，日益成為一個復(fù)雜的組織。整個高等教育系統(tǒng)[2]結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，高校不再是超凡脫俗的“象牙塔”，不再是強調(diào)科學(xué)研究的“知識工廠”，而是服務(wù)于“教育顧客”的超級市場。[3]

大學(xué)管理日趨復(fù)雜且繁瑣，專業(yè)化要求程度大大提高。實踐顯示，學(xué)術(shù)權(quán)力已經(jīng)無法管控整個大學(xué)的發(fā)展，并且學(xué)人自身有時很難持客觀公正的態(tài)度。例如在學(xué)科資源分配的實踐過程中，各個學(xué)科負責人通常考慮最多的還是自身所屬學(xué)科，一些優(yōu)勢學(xué)科的負責人對學(xué)校學(xué)科整體發(fā)展布局、新興學(xué)科與潛力學(xué)科培育考慮不夠多。于是，“高等教育越卷入社會的事務(wù)中就越有必要用政治的觀點來看待他。就像戰(zhàn)爭意義太重大，不能完全留給將軍們決定一樣，高等教育也相當重要，不能完全留給教授們決定”。[4]因此，大學(xué)治理就需要一批管理者進到場域中來。但是行政權(quán)力進場后，行政權(quán)力邊界一再擴大，從而大學(xué)“去行政化”的呼聲高漲。以至，大學(xué)行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力的二元管理結(jié)構(gòu)功能失調(diào)，且不論是否充分考慮了學(xué)生的權(quán)益、教與學(xué)是否以“以學(xué)生為中心”。

(三)高等教育產(chǎn)業(yè)化使大學(xué)面臨治理主體多元化的政治訴求

伴隨著高等教育產(chǎn)業(yè)化和上大學(xué)必須繳納學(xué)費，中國高等教育經(jīng)費配置模式從政府控制模式走向了市場模式。學(xué)生及其家庭成了知識的購買者，于是高等教育教學(xué)必須提高學(xué)生就業(yè)能力，甚至必須以就業(yè)導(dǎo)向成為一種呼聲。

1976年，詹姆斯·馬奇和約翰·奧爾森合著《組織中的二次性與選擇》（Ambiguity and Choice in Organizations），第一次用到了“大學(xué)治理”（University Governance），主要涉及大學(xué)組織中的決策問題。[5]1993年，詹姆斯·馬奇和赫伯特·西蒙將合著《組織》（Organizations，1958）再版，在前言中正式定義“組織是偏好、信息、利益或知識相異的個體或群體相互之間協(xié)調(diào)行動的系統(tǒng)”。[6]以此類推，大學(xué)組織即是偏好、信息、知識不盡相同，由自身利益不盡相同導(dǎo)致所持立場不盡相同的個體或群體聚合。因此，大學(xué)治理即是大學(xué)組織內(nèi)外不同的利益相關(guān)者協(xié)商大學(xué)決策、協(xié)調(diào)大學(xué)行動的過程。

“大學(xué)作為非營利性組織，其治理結(jié)構(gòu)必須平衡所有利益相關(guān)者的利益，必須以社會價值為目標”，但“不能以現(xiàn)有教員或?qū)W生的利益為目標”[7]說法不妥。大學(xué)之大在于大師，侵犯教師利益，會傷害學(xué)校發(fā)展根基；侵犯學(xué)生利益，則會傷害“客戶”包括學(xué)生、校友的滿意度、忠誠度，刺激學(xué)生家庭、社會、政府的關(guān)切?！翱蛻簟钡哪芰坎豢尚∮U，“如果某個大學(xué)由于某種原因被關(guān)閉了，他們?nèi)匀挥泻艽蟮姆e極性致力于這個大學(xué)的恢復(fù)”。[8]大學(xué)發(fā)展至今天，其利益相關(guān)者早已突破伯頓·克拉克劃分的“四個不同的橫斷面和縱斷面”，[9]成為立體結(jié)構(gòu)。

那么，如今大學(xué)組織的內(nèi)外利益相關(guān)者包括哪些群體呢？2014年7月，教育部頒發(fā)的《普通高等學(xué)校理事會規(guī)程（試行）》進行了比較完整的概括。筆者認為，以教育部直屬、部省共建高校為例，大學(xué)治理內(nèi)部主體包括：校領(lǐng)導(dǎo)、處長、院長、系主任、教研室主任；校、院學(xué)術(shù)委員會主任及委員；教師、學(xué)生代表。大學(xué)治理外部主體包括：教育部、中央其他部委、省政府的代表；地方政府、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)單位的代表；杰出校友、社會知名人士、國內(nèi)外知名專家；學(xué)校邀請的其他代表。但是，只有在涉及到大學(xué)重大發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃決策時，通常需要大學(xué)治理內(nèi)外主體通力合作、共同協(xié)商參與的情況下，大學(xué)治理更多的是內(nèi)部治理。

(四)高校構(gòu)建和完善大學(xué)治理體系的社會壓力

國家經(jīng)濟的快速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就業(yè)崗位的變化，使社會對大學(xué)生就業(yè)難問題高度關(guān)切。為了解決大學(xué)生就業(yè)難問題，國家提出部分大學(xué)轉(zhuǎn)型，建設(shè)應(yīng)用科技大學(xué)的策略。同時，近年高校腐敗、學(xué)術(shù)行為不端事件被媒體曝光后，引發(fā)社會高度關(guān)注大學(xué)內(nèi)部治理問題。

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，采集大學(xué)各種數(shù)據(jù)相對變得更加便利。社會對高校的各種排名，盡管不盡完善，但高校仍比較關(guān)注。如果在多個排名中，均處于落后地位，在高考招生改革的背景下，眾多高校均面臨著相當大的社會壓力。

綜上，大學(xué)現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)遭遇一系列合法性危機后，完善大學(xué)內(nèi)部治理體系成為亟待解決的問題。

二、大學(xué)多元協(xié)商共治機制的構(gòu)建：形成內(nèi)部治理“智庫”

新制度主義社會學(xué)理論認為，新的制度并不會憑空出現(xiàn)，它們總是挑戰(zhàn)、借鑒并不同程度地取代先前的制度。[10]因此，完全推翻現(xiàn)有大學(xué)治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，而是要搭建多元協(xié)商共治機制，使大學(xué)走向善治之路。

(一)受“有限理性”制約，治理主體過于單一容易決策失誤

大學(xué)是典型的有組織無政府模型——系統(tǒng)中的任何人可以按照自己的意愿自由行事，[11]教學(xué)內(nèi)容、研究方向主要由學(xué)人決定；學(xué)習(xí)努力程度則在于學(xué)生自身；管理主要在行政部門、一些部門的職員與師生也是處于弱聯(lián)系狀態(tài)。大學(xué)治理內(nèi)部“去行政化”的關(guān)鍵是管理者需放下“學(xué)官”心態(tài)，承認自己的認知、管理能力的“有限理性”。

大學(xué)組織里一部分學(xué)人學(xué)而優(yōu)則仕，轉(zhuǎn)為“學(xué)官”后，反而聽不進師生意見；一部分行政干部又覺得師生不懂管理，參與決策只會添亂，不屑于傾聽師生建議。1957年，赫伯特·西蒙首創(chuàng)“有限理性”這個看似簡單卻有著強大影響力的概念，并為此在1976年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。20世紀50年代以來，主流的決策理論均是以理性選擇為基本分析框架并影響至今，但西蒙強調(diào)實踐中人們信息加工的能力是有限的，即人們沒有能力同時考慮所面臨的所有選擇，無法總是在決策中實現(xiàn)效率最大化。[12]就是說，政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力群體包括學(xué)生群體都無法克服自身的“有限理性”，那么大學(xué)內(nèi)部主要治理過程應(yīng)是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力共同協(xié)商的過程，但協(xié)商并不等于兩權(quán)分立、各自為政。

(二)搭建內(nèi)部多元協(xié)商共治“智庫”機制

帕森斯指出，必須設(shè)計不同于官僚機構(gòu)的新型組織，在其中沒有嚴格的官階和權(quán)威層級，從正式身份上說，大學(xué)成員應(yīng)該是地位平等的同事。[13]因此，我們需要假設(shè)有一個機構(gòu)或者組織，能夠為提升大學(xué)治理能力服務(wù)，在處理行政事務(wù)、學(xué)術(shù)事務(wù)、學(xué)生事務(wù)時提供決策建議，以擴大有限理性的邊界。

筆者將該機構(gòu)或組織，統(tǒng)稱為大學(xué)內(nèi)部治理“智庫”，并分成三種類型：第一，高校現(xiàn)有的教代會、學(xué)術(shù)委員會、理事會、董事會及各類專門委員會等；第二，學(xué)校某個部門根據(jù)決策內(nèi)容不同，將大學(xué)各個治理主體聚集一起，共同協(xié)商決策或邀請校內(nèi)外專業(yè)人士組成的智囊團建言獻策；第三，各利益相關(guān)群體中，具有專業(yè)水平和志愿精神人士自發(fā)組成的、較為穩(wěn)定的監(jiān)督大學(xué)治理及提供決策咨詢的NGO組織。雖然大學(xué)“智庫”會使“學(xué)官”感到協(xié)調(diào)工作格外困難，但“正是這股使權(quán)威受限的力量，使得大學(xué)對復(fù)雜的環(huán)境能有適應(yīng)力而且穩(wěn)定”。[14]大學(xué)弱勢管理可避免大學(xué)不會因為管理不善而迅速倒閉的命運，預(yù)留了改革創(chuàng)新再發(fā)展的機會。

(三)大學(xué)內(nèi)部治理“智庫”運行機制與專業(yè)化發(fā)展要求

智庫又稱思想庫、外腦、智囊團等，拆開即指智者（學(xué)者、專家、精英等）的聚合體。[15]赫伯特·西蒙在《管理行為》中提出，“管理過程就是決策過程”。[16]大學(xué)治理出現(xiàn)錯誤決策，一般主要有以下原因：維護少數(shù)人利益，甚至不惜犧牲學(xué)校整體利益，影響學(xué)校長遠發(fā)展；為過去的決策辯護，一錯再錯；先入為主，未經(jīng)充分調(diào)研論證，盲目自信；無進取之心，甘于維持現(xiàn)狀。為提升大學(xué)治理決策的民主性與科學(xué)化水平，學(xué)校黨政一把手應(yīng)充當“把關(guān)人”角色，根據(jù)不同的事務(wù)性質(zhì)，交付上面三種類型“智庫”處理，形成建設(shè)性意見，再作決策。

同時，大學(xué)“智庫”均需走專業(yè)化發(fā)展道路，不斷提高決策咨詢水平。

第一，大學(xué)“智庫”必須是一個相對保持獨立的第三方機構(gòu)。決策一旦過多涉及自身利益，容易使智庫的專家“迷失”，難以提出比較公允的政策建議?！爸菐臁钡闹小皩W(xué)官”必須處于極少數(shù)。例如校學(xué)術(shù)委員會主任應(yīng)由資深教授擔任，除分管學(xué)術(shù)、科研的副校長之外，其他校領(lǐng)導(dǎo)及各學(xué)院院長均全部退出；各學(xué)院的學(xué)術(shù)委員會也主要由沒有行政職務(wù)的學(xué)者組成。通過此種舉措，避免“熟人社會”里個別領(lǐng)導(dǎo)即使想公允決策，也為所屬學(xué)科所“裹挾”不得不為其爭利益。

以職稱評定為例，學(xué)校應(yīng)實行評聘分離，學(xué)術(shù)委員會所代表的學(xué)術(shù)權(quán)力組織負責評議，校長代表的行政權(quán)力組織負責聘用。一般情況下，校長應(yīng)尊重學(xué)術(shù)委員會的評議結(jié)果，特殊情況可以駁回，重新交由學(xué)術(shù)委員會投票。學(xué)術(shù)委員會在學(xué)術(shù)、學(xué)科及關(guān)系學(xué)者發(fā)展等領(lǐng)域集體決策、充分討論，可以最大化地避免決策失誤。

第二，大學(xué)“智庫”必須勇于改正錯誤。既然決策無法做到充分理性，一旦評估到先前決策出現(xiàn)失誤必須及時更正，以致貽誤時機，造成重大損失。

第三，大學(xué)“智庫”決策必須集思廣益，嚴禁“拍腦袋”。大學(xué)“智庫”要提高決策水平，必須根據(jù)決策內(nèi)容進行廣泛的調(diào)研，聽取各方參與人的建議與意見，認真充分地論證草案，不斷完善方案。有時還需到其他高校及相關(guān)政府部門、企事業(yè)單位取經(jīng)。只有及時洞察高等教育發(fā)展機遇，不斷為學(xué)校發(fā)展提供具備“四性”（前瞻性、理論性、經(jīng)驗性、實用性）的決策建議，才能促成學(xué)校不斷提升核心競爭力。以前瞻性為例，隨著跨學(xué)科研究的興起，大學(xué)“智庫”應(yīng)為學(xué)校學(xué)科融合、新興學(xué)科、交叉學(xué)科培育及建設(shè)創(chuàng)新研究團隊提供決策建議。又如，上海財經(jīng)大學(xué)“千村調(diào)查”項目、西南財經(jīng)大學(xué)“中國家庭金融調(diào)查”項目在業(yè)內(nèi)小有名氣，同類院校如何打造自身的社會品牌也需大學(xué)“智庫”建言。

第四，三類大學(xué)“智庫”必須漸進發(fā)展，互為補充。大學(xué)“智庫”現(xiàn)狀：第一類已基本定型并發(fā)揮著重要的作用；第三類NGO組織預(yù)計短時間內(nèi)很難成行；第二類作為發(fā)展第三類的基礎(chǔ)，會長期存在一段時間，需要高校相關(guān)職能部門作為其“紐帶”或核心載體，例如發(fā)展規(guī)劃部、政策研究室、高等教育研究中心、院校研究中心等具有校本研究職能的部門。

第五，不斷提高大學(xué)“智庫”成員專業(yè)化水平。建設(shè)大學(xué)內(nèi)部治理“智庫”，對相關(guān)部門負責人及工作人員提出了更高的要求。首先，具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。不能被動接受學(xué)校派發(fā)的工作任務(wù)，需要積極拓展思路，為學(xué)校發(fā)展未雨綢繆，開展各種有針對性的調(diào)研并形成決策建議，并對現(xiàn)有政策的執(zhí)行效果進行評價和反思。其次，決策建議必須是多學(xué)科視角分析。工作人員除精通自身的專業(yè)知識外，還必須熟悉管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、社會學(xué)等人文社科知識，并且具有很好的數(shù)據(jù)挖掘與分析能力、訪談能力、調(diào)研能力等。

三、大學(xué)內(nèi)部多元協(xié)商共治的實踐探索及效果

以筆者親歷的學(xué)校三項重大治理決策為例，可以看到三類大學(xué)“智庫”的作用形式及效果。

（一）學(xué)科建設(shè)管理辦法改革

2012年，學(xué)校在教育部一級學(xué)科評估評估中未能取得理想的成績。學(xué)科辦新任負責人強調(diào)“制度也是一種生產(chǎn)力”，[17]積極著手學(xué)科建設(shè)管理辦法的修訂，親自率隊到知名高校調(diào)研，部門內(nèi)部多次討論幾易其稿。最后提交大學(xué)第一種類型的“智庫”——學(xué)術(shù)委員會審議，通過后方提交校務(wù)會決議。

修訂后的學(xué)科建設(shè)管理制度充分激發(fā)了廣大教師、碩士、博士參與學(xué)科建設(shè)的熱情。從2014年、2015年師生反饋來看，他們的存在感增強了、覺得學(xué)校更關(guān)心和支持自己的發(fā)展?？梢?，此項政策不僅提升了學(xué)校科研水平，還增強了師生對學(xué)校的組織認同感。

（二）學(xué)?！笆濉睉?zhàn)略規(guī)劃的編制

戰(zhàn)略規(guī)劃屬于高?！叭匾淮蟆眱?nèi)容，需提交黨委全委會、教代會審議。發(fā)展規(guī)劃部在編制“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，扮演了第二類大學(xué)“智庫”的作用。為充分兼顧大學(xué)多個治理主體的利益與訴求，組織了多場座談會。與“十二五”規(guī)劃征求意見不同，除設(shè)立職能部門負責人專場、學(xué)院負責人專場、教師代表專場、學(xué)生代表專場外，還還特設(shè)了民主黨派代表專場，并通過校友會向各地校友分會征求意見。

多個治理主體基于共同的基本信仰——希望學(xué)?！笆濉逼陂g持續(xù)健康快速發(fā)展并落實民生工程，提出了大量的修改意見，并在此過程中進一步增強了學(xué)校凝聚力。發(fā)展規(guī)劃部盡可能地吸收了多條建設(shè)性意見，提交教代會獲高票通過。

（三）多校區(qū)辦學(xué)資源整合戰(zhàn)略行動

2000年5月，中南財經(jīng)大學(xué)和中南政法學(xué)院合并組建成中南財經(jīng)政法大學(xué)，開始多校區(qū)辦學(xué)。歷經(jīng)數(shù)年本科生、研究生逐漸遷移到南湖校區(qū)，首義校區(qū)科技園項目一直未能很好發(fā)展，一度造成部分資源處于閑置狀態(tài)。面對往日熱鬧的校區(qū)門口羅雀，許多在首義校區(qū)工作過的職工、校友心有戚戚焉。終于在南湖校區(qū)辦學(xué)資源緊張的時候，學(xué)校決定開展兩校區(qū)資源整合戰(zhàn)略行動。學(xué)校委托發(fā)展規(guī)劃部（高等教育研究中心，合署辦公）組成“調(diào)研小組”，提供決策建議。

“調(diào)研小組”整理出四種方案：第一，整體搬遷少數(shù)如經(jīng)濟類、管理類學(xué)院，與首義校區(qū)已成規(guī)模發(fā)展的MBA教育融通發(fā)展；第二，研究生專業(yè)碩士入住乙校區(qū)；第三，本科畢業(yè)生入住乙校區(qū)；第四，部分新生入住乙校區(qū)，逐漸建一年級生院。其中，“調(diào)研小組”就第一種方案，征求相關(guān)學(xué)院意見被拒絕；經(jīng)過調(diào)查，專業(yè)碩士教育尚在發(fā)展階段，與學(xué)術(shù)型碩士部分課程相通，乙校區(qū)一時無法容納全部研究生規(guī)模。于是，爭論主要聚焦于后兩種方案。

第三種方案客觀上最節(jié)約經(jīng)濟成本，理由是：畢業(yè)班的學(xué)生對圖書館、實驗室等公共服務(wù)設(shè)施需求量少，課程少教師需求少，且乙校區(qū)距離火車站、汽車站很近，便于外出找工作。

第四種方案的主要阻力在于產(chǎn)生很多新問題：新生公共課較多，較多老師已搬遷到南湖校區(qū)還愿跑班車嗎？中午課間教師在哪休息？學(xué)工隊伍如何配備？等等。

事后筆者回憶，當時無形中搭建了第三類型大學(xué)“智庫”，“調(diào)研小組”充分聽取了一線輔導(dǎo)員等隊伍的專業(yè)性建議。輔導(dǎo)員的反饋驗證了筆者的猜想：第三種方案雖最經(jīng)濟，但未能充分考慮畢業(yè)生的心理變化：大學(xué)四年結(jié)下的良師益友甚至戀人都在南湖校區(qū)，臨了自己“被”搬到首義校區(qū)，容易產(chǎn)生被學(xué)校拋棄的感覺；找工作如不順利，更容易引發(fā)不穩(wěn)定情緒等等。最后，學(xué)校采納了第四種方案。

經(jīng)過幾年的維修，首義校區(qū)熱水、空調(diào)覆蓋到學(xué)生宿舍，并建成了學(xué)生事務(wù)綜合服務(wù)大廳、教師休息室，并為新生配備專職輔導(dǎo)員，截至2014年已達到每年3,300人的規(guī)模。學(xué)院盡量調(diào)劑住在首義校區(qū)附近的老師承擔教學(xué)任務(wù)。

重新審視這次多校區(qū)資源整合戰(zhàn)略行動，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)給“調(diào)研小組”很大的思維空間，首義校區(qū)重新煥發(fā)了生機，南湖校區(qū)解決了部分教師科研用房問題，實現(xiàn)了兩個校區(qū)的“雙贏”。

四、大學(xué)內(nèi)部多元協(xié)商共治的合法性檢驗

新制度主義社會學(xué)理論認為，只有新制度在組織內(nèi)部形成了文化—認知性，即共同信念、共同行動邏輯，才贏得“最深層次”的合法性。[18]那么多元協(xié)商共治制度能否在大學(xué)形成共同的認知呢？

（一）多元協(xié)商共治制度合法性的理論分析

第一，必須承認每個治理主體基于自身所掌握的信息、知識和偏好，所作出的決策不可能完全處于理性狀態(tài)，始終是“有限理性”的決策，因此需要多元協(xié)商共治，即通俗的講需要聽取集體智慧。

第二，美國學(xué)者坦嫩鮑姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）認為，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任自流的人，而是能夠針對不同環(huán)境采取恰當措施的人。1958年，他們提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型，將組織決策分成七種情況：領(lǐng)導(dǎo)專斷地作出決策，并宣布執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)作出決策，但要說服部屬執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決；領(lǐng)導(dǎo)提出試驗性的決策，可根據(jù)下屬的意見進行修改；領(lǐng)導(dǎo)提出問題，征求意見，最后再作出決策；領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定問題的范圍，與下屬共商決策；可允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動。[19]七種決策情形列舉的是由“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”逐漸走向“以下屬為中心”，視具體決策環(huán)境決定采用的具體情形。如果將大學(xué)組織視為水面上的“浮標”，該理論強調(diào)各治理主體對其施予的力量之和必須始終處于均衡狀態(tài)，例如行政權(quán)利責任主體、學(xué)術(shù)權(quán)利責任主體分別在處置行政事務(wù)、學(xué)術(shù)事務(wù)時所持有的權(quán)利比重必須是此長彼消，方不會使浮標沉沒。

（二）多元協(xié)商共治制度的制度化過程

新制度主義社會學(xué)理論認為，制度化過程主要包括三種競爭機制：基于回報遞增的制度化、基于承諾遞增的制度化、隨著日益客觀化而出現(xiàn)的制度化。[20]三種制度化過程正對應(yīng)解決舊制度遭遇的功能、政治、社會需求或壓力，且制度化逐層升級，以使治理結(jié)構(gòu)達到穩(wěn)定均衡狀態(tài)。

1．多元協(xié)商共治的回報遞增機制

大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)容易受主管部門的政策影響，建立現(xiàn)代大學(xué)制度成為高等教育發(fā)展的必然趨勢。特別是十八屆三中全會以來，教育部頒發(fā)了多項文件，旨在按照建設(shè)中國特色現(xiàn)代大學(xué)制度的要求，完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部管理體制，如《高等學(xué)校學(xué)術(shù)委員會規(guī)程》《普通高等學(xué)校理事會規(guī)程（試行）》《高等學(xué)校信息公開事項清單》等。截止到2015年6月，全國“211工程”高校章程全部核準發(fā)布，成為學(xué)校內(nèi)部治理的“憲法”。

回報遞增機制強調(diào)新制度功能的豐富和激勵作用，采用其他制度或路徑必然使成本增加。[21]既然實踐證明多元協(xié)商共治的優(yōu)越性，大學(xué)主管部門又深入推進現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)，高校領(lǐng)導(dǎo)必然自覺執(zhí)行和落實這些規(guī)程和政策，并獲得更多資源。

2．多元協(xié)商共治的承諾遞增機制

知識可以無國界，但組織一定有歸屬，高校必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，以堅定為國家培養(yǎng)建設(shè)者、接班人的政治方向。2014年10月，中共中央辦公廳印發(fā)《關(guān)于堅持和完善普通高等學(xué)校黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制的實施意見》，再次申明了黨對高校的領(lǐng)導(dǎo)。承諾遞增機制強調(diào)多個治理主體身份的作用，明曉我（們）是誰、適當行為方式是什么？[22]可以推廣“一章八制”模式，[23]讓多個治理主體在大學(xué)決策環(huán)境中，找到屬于自己的位置和行為路徑。“一章”即大學(xué)章程，“八制”指的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制、教職工代表大會制度、學(xué)術(shù)委員會制度、理事會或董事會制度、教師申訴制度、學(xué)生申訴制度、財經(jīng)委員會制度和信息公開制度。

3．多元協(xié)商共治的日益客觀化機制

日益客觀化機制強調(diào)組織決策者對某種結(jié)構(gòu)的價值達成了一定程度的共識，并在這種共識的基礎(chǔ)上日益采取這種機構(gòu)，[24]即最終在文化—認知性上達到統(tǒng)一。多元協(xié)商共治制度要成為高等教育系統(tǒng)共同的信念，有賴于回報遞增、承諾遞增的制度化實踐探索。

高校自身特殊的組織屬性，為形成多元協(xié)商共治的信念提供了保證。高校多數(shù)教職員工是在一所大學(xué)終老，學(xué)校內(nèi)成員的生老病死均有組織出面安排，成員對學(xué)校有極強的歸屬感和依附感。[25]因此，盡管教育產(chǎn)業(yè)化使大學(xué)內(nèi)部治理主體多元化，行政權(quán)利、學(xué)術(shù)權(quán)利、教師權(quán)利、學(xué)生權(quán)利、員工權(quán)利等互相推拉，但他們又都會一致對外，不容于外人詆毀自己的學(xué)校，當學(xué)校與同類院校競爭處于劣勢或?qū)W校面臨重大危機時，更會團結(jié)在一起。正基于此，大學(xué)內(nèi)部治理權(quán)利之爭，從來就不是你死我活的階級斗爭，而是共筑“美麗校園、和諧校園、幸福校園”的探索過程，也是建立現(xiàn)代大學(xué)制度的摸索過程。

總之，我國大學(xué)治理需在堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制的同時，只有引入多元協(xié)商共治制度，并根據(jù)不同決策內(nèi)容，充分發(fā)展三種大學(xué)內(nèi)部“智庫”的作用，以提升治理能力現(xiàn)代化水平，為建立具有中國特色的現(xiàn)代大學(xué)制度、增強學(xué)校核心競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供足夠的驅(qū)動力。

注釋：

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