汽車2.0代表是特斯拉，它建立了車和公司的連接；3.0代表將是蔚來汽車，它將建立車與人的連接。

李斌不是一個(gè)激烈的人。

拍攝時(shí)，他做了一個(gè)拳擊的動(dòng)作，然后說：這不是我。

但這個(gè)2000年左右就加入戰(zhàn)局的中國互聯(lián)網(wǎng)老戰(zhàn)士，確實(shí)在發(fā)生明顯變化。

恬淡少了，鋒芒漸露。

2000年創(chuàng)業(yè)，2010年易車上市，2012年開始大規(guī)模投資布局汽車互聯(lián)網(wǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈，2015年亮劍蔚來汽車。

動(dòng)作明顯變快了。跑了10年，以為他是長跑運(yùn)動(dòng)員，突然他又開始騎上自行車，最后又跳進(jìn)了造車的汪洋大海。

16年后，這個(gè)“鐵人三項(xiàng)”運(yùn)動(dòng)員終于決定挺進(jìn)成熟了100年的汽車行業(yè)。組建國際化團(tuán)隊(duì)，建立一家成立于中國的國際化智能汽車公司。

李斌這次要搞把大的。

汽車公司分三類，拼的完全不一樣，特斯拉只能算2.0公司

蔚來以用戶為中心，用搞iPhone的方法搞汽車

李勞：易車這兩年在大張旗鼓地做電商，現(xiàn)階段的電商必然還要依賴4S店這些現(xiàn)有的營銷體系，這與汽車產(chǎn)業(yè)既成的龐大業(yè)態(tài)有關(guān)。但現(xiàn)在，特斯拉這樣的新一代汽車公司直接直銷，目前特斯拉銷量還不大，如果要一年上百萬量，會(huì)否像蘋果公司一樣，既有自己的Apple Store，也有經(jīng)銷商渠道？

李斌：我個(gè)人覺得特斯拉的直銷模式是沒問題的。你想嘛，羊毛出在羊身上，經(jīng)銷商都能支撐下去，你直營沒有理由支撐不下去。（渠道銷售方面，是否也有專業(yè)性？）沒有什么專業(yè)性的問題，渠道本來就沒有什么技術(shù)含量。從歷史來看，為什么會(huì)有4S店這個(gè)渠道？它是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前的產(chǎn)物。100年前缺乏必要的通信組織手段，汽車公司的管理工具覆蓋不到全國范圍，連自己人都管理不過來，更別說在各個(gè)區(qū)域組織有效的服務(wù)和反饋體系了，所以只能找地頭蛇合作，這樣就形成了4S店體系。

伴隨著通信技術(shù)的發(fā)展，公司的形態(tài)也在演化，沃爾瑪、星巴克這些公司在美國都是直營，因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化了，能夠很便捷高效地進(jìn)行管理。從這個(gè)角度出發(fā)，我把汽車公司分成3類——

汽車1.0：今天所見的大部分汽車公司，它們都誕生在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前。

汽車2.0：特斯拉，它是一家互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司。

汽車3.0：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的汽車公司，這是蔚來汽車努力的目標(biāo)。

區(qū)分所屬階段的標(biāo)準(zhǔn)是汽車公司和用戶之間的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，汽車公司無法與用戶建立起直接聯(lián)系，進(jìn)而進(jìn)行交流。到了特斯拉，公司已經(jīng)能夠與用戶建立起直接的接觸和雙向互動(dòng)了，但還只限于汽車使用層面。再往后到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，汽車公司和用戶之間的關(guān)系會(huì)發(fā)生更深刻的變化，他們可以隨時(shí)隨地地進(jìn)行交流。

李勞：特斯拉能夠進(jìn)行遠(yuǎn)程診斷和修復(fù)，這個(gè)用戶互動(dòng)相比以前已經(jīng)深刻了很多，你所說的隨時(shí)隨地的交流與此相比，有更深的含義？

李斌：特斯拉背后運(yùn)轉(zhuǎn)的還是互聯(lián)網(wǎng)思維，它本質(zhì)上是特斯拉公司與汽車這個(gè)設(shè)備建立起了連接，一端是特斯拉公司，一端是特斯拉汽車。汽車3.0階段，整個(gè)汽車公司的形態(tài)會(huì)發(fā)生變化。之前汽車公司的很多服務(wù)，比如展廳這些，其實(shí)是為不是車主的人服務(wù)的，它商業(yè)的邏輯是取悅那些還沒有直接產(chǎn)生關(guān)系的人，吸引這些人購買自己的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。而汽車3.0公司則會(huì)以已經(jīng)成為車主的用戶為核心來配置自己的資源，形成完全不同的商業(yè)邏輯和商業(yè)模型。

無論是特斯拉還是更早的汽車公司都還是產(chǎn)品企業(yè)，蔚來想做的是用戶企業(yè)，我們要去創(chuàng)造用戶對(duì)蔚來的擁有感，而不只是參與感。優(yōu)先級(jí)發(fā)生了變化，展廳不重要了，用戶俱樂部才重要，用戶中心才重要，資源往哪兒放完全不同了。汽車1.0公司拼產(chǎn)品、拼制造，2.0公司拼軟件、拼直銷，3.0公司拼用戶體驗(yàn)、拼給用戶創(chuàng)造的附加值。這種區(qū)別是思維和出發(fā)點(diǎn)層面的。為什么互聯(lián)網(wǎng)公司很難轉(zhuǎn)型成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司？因?yàn)椴皇且换厥聝海皇且粋€(gè)邏輯！移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，汽車行業(yè)真正的改變應(yīng)該是汽車公司與用戶之間關(guān)系的改變。從用戶角度看，隨著時(shí)間的推移，汽車作為交通工具以外的部分會(huì)變得更加重要。特斯拉老講“加速推背”這些東西，可是慢慢地大家都知道這不是最重要的。

李勞：這個(gè)交通工具以外的部分具體是指？

李斌：我們從用戶體驗(yàn)的角度來把汽車的功能重新定義一下：

1.車本身?，F(xiàn)在大家說車好不好就是說這個(gè)，這個(gè)內(nèi)飾怎么樣、外觀怎么樣、加速怎么樣、質(zhì)量怎么樣。這是基本的東西，以前大家都講這個(gè)，因?yàn)槠渌糠謪^(qū)隔不開來嘛。比如說你去加油，一個(gè)比亞迪和一個(gè)寶馬的用戶，都在同一個(gè)加油站，沒區(qū)別。

2.服務(wù)。跟用車有關(guān)的所有服務(wù)，包括維修、保險(xiǎn)、保養(yǎng)、加油等等在內(nèi)。

3.數(shù)字接觸點(diǎn)。包括現(xiàn)在業(yè)內(nèi)都在講的汽車智能、車聯(lián)網(wǎng)這些東西，也包括連接用戶的App。這方面?zhèn)鹘y(tǒng)汽車做得不太好，特斯拉做得好了很多，但只是突進(jìn)到車的層面（聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程診斷、維修等），用戶層面還沒做。

4.汽車生活。這一部分，特斯拉也好傳統(tǒng)汽車公司也好，基本上都沒做，會(huì)有非常大的空間。

這四點(diǎn)又可以概括為交通工具和非交通工具這兩個(gè)屬性。將來交通工具屬性的重要性會(huì)下降，非交通工具屬性的重要性會(huì)提升，那時(shí)服務(wù)、數(shù)字接觸點(diǎn)的部分會(huì)變得非常重要。非交通工具的屬性部分，以前的汽車公司也在搞，不過權(quán)重不一樣。跟傳統(tǒng)手機(jī)比，iPhone的通話質(zhì)量和續(xù)航時(shí)長的競爭力其實(shí)是下降了的，但它軟件體驗(yàn)好、網(wǎng)絡(luò)訪問體驗(yàn)好，完全是另一個(gè)產(chǎn)品了，更進(jìn)一步會(huì)形成自己的逼格。三星為什么總追不上蘋果，因?yàn)樘O果在逼格方面做了很多的投入，這個(gè)成了蘋果的核心競爭力。

李勞：所以，蔚來準(zhǔn)備按照iPhone的方式去搞汽車？

李斌：對(duì)，隨著時(shí)間推移，用戶體驗(yàn)會(huì)被重新定義。我們不會(huì)把汽車服務(wù)當(dāng)成一個(gè)利潤行為去搞，而是當(dāng)成構(gòu)建公司的基礎(chǔ)，是公司的核心競爭力，所以蔚來汽車把主要精力投在研發(fā)和用戶體驗(yàn)這兩頭。我愿意在這上面投很多錢去制造品質(zhì)感，在投入權(quán)重方面和其他廠商做出差異。希望用戶覺得用這個(gè)車真的就是特別爽，感覺用別的車的都是傻子，這就是我們想達(dá)到的目標(biāo)。概括一下，就是把蔚來汽車變成了一個(gè)連接器，用戶通過它可以享有一系列非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而不只是任何汽車都能帶來的出行功能。

李勞：具體到用戶體驗(yàn)，一部分是車本身的服務(wù)，一部分是汽車生活層面的。你所謂的把汽車當(dāng)成一系列優(yōu)質(zhì)服務(wù)的連接器，可否理解為希爾頓酒店的俱樂部會(huì)員體系？它實(shí)際上在全球連接著幾百萬人，讓這些人可以在世界各地享用它的服務(wù)。

李斌：希爾頓的會(huì)員體系算一個(gè)原型。另外一個(gè)原型是星巴克，它提供的是家和辦公空間之外第三空間的體驗(yàn)。說原型的意思是，無論是希爾頓還是星巴克，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代其實(shí)都可以用更高效的方式來提供服務(wù)。

假設(shè)有一家公司，除了六七萬美金的入會(huì)費(fèi)，每個(gè)會(huì)員每年還要交6000到10000美金的會(huì)員費(fèi)。這個(gè)公司已經(jīng)有了幾千萬會(huì)員，每年還能加兩百萬新會(huì)員，你覺得這個(gè)公司怎么樣？

李勞：這樣的公司還沒出現(xiàn)。

李斌：某種程度上，這不就是寶馬嗎？但是寶馬走不到閉環(huán)，它主要還是通過產(chǎn)品銷售來盈利。傳統(tǒng)汽車公司的問題就是，雖然賣了很多產(chǎn)品，卻沒有獲得一個(gè)真正的用戶——用戶是屬于加油站的，屬于保險(xiǎn)公司的。它只是賣了東西賺了錢，但是最寶貴的東西——和用戶之間的連接沒建立起來，只有用戶數(shù)據(jù)，沒有用戶連接。寶馬也有App（My BMW Club），但里面沒有一個(gè)東西是自己的，最多就是一個(gè)號(hào)碼表，所以沒人用。這些公司原來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、價(jià)值鏈就決定了用戶對(duì)這輛車的體驗(yàn)必然是分割的。

李勞：可否分享一個(gè)具體的細(xì)節(jié)，蔚來汽車通過何種服務(wù)與用戶建立起緊密的連接？

李斌：限于商業(yè)機(jī)密，很多細(xì)節(jié)現(xiàn)在還沒法談?？梢耘e個(gè)例子。汽車公司搞車主活動(dòng)，其實(shí)是Marketing行為。比如說我參加寶馬的大師賽，我心里清楚不是因?yàn)槲沂菍汃R車主，更多是因?yàn)槲沂且总嚨腃EO，這個(gè)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)就不是真正服務(wù)已有的用戶，對(duì)吧？假設(shè)我們要搞一個(gè)蔚來大師賽，就只能是蔚來汽車自己的用戶來看，跟別人沒關(guān)系。這只是一個(gè)雛形，背后的邏輯是我只從車主出發(fā)做事情。

沿著用戶需求點(diǎn)，在汽車產(chǎn)業(yè)鏈投資公司40+

二手車領(lǐng)域投資七八家，各種業(yè)態(tài)都得賭

李勞：你和易車這些年通過投資參與了很多公司，大概有多少家？背后的投資邏輯是什么？

李斌：易車加上我個(gè)人的投資，覆蓋了40多個(gè)公司，基本是從2012年開始展開的。投資維度有兩個(gè)：一個(gè)是汽車和從上游到服務(wù)體系的產(chǎn)業(yè)鏈，試圖通過這些需求點(diǎn)觸及用戶；一個(gè)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，試圖捕捉移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來的變化所催生的機(jī)會(huì)。易車為經(jīng)銷商和廠家?guī)サ匿N售線索，已經(jīng)有70%來自移動(dòng)端了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來新機(jī)會(huì)，已經(jīng)不是趨勢(shì)，而是確鑿的現(xiàn)實(shí)了。

概括起來，基本上是圍繞著不同階段的汽車用戶的需求展開投資，比如說汽車資訊、新車銷售、二手車置換和銷售、汽車服務(wù)，比如說從學(xué)車、查違章到車載媒體，再到后邊的金融服務(wù)，基本上每個(gè)可能的觸點(diǎn)都會(huì)投。僅在二手車這一個(gè)領(lǐng)域，我們已經(jīng)投資了七八個(gè)公司。從C2B到B2B，到線下的賣場，各種業(yè)態(tài)你都得去弄吧。

李勞：二手車投了這么多，出乎意料。是不是因?yàn)檫@個(gè)市場更容易統(tǒng)合？

李斌：總體來講，新車是汽車廠商主導(dǎo)的市場，經(jīng)銷商在定價(jià)權(quán)上是相對(duì)被動(dòng)的。二手車不一樣，某種意義上講經(jīng)銷商是有定價(jià)權(quán)的，所以大家覺得這個(gè)領(lǐng)域確確實(shí)實(shí)有產(chǎn)生大公司的可能。

李勞：市場巨大，競爭也非常激烈。

李斌：二手車市場去年進(jìn)錢非常兇猛，我們也投了很多，包括優(yōu)信拍做這么大規(guī)模的廣告投放。但是也得掌握好節(jié)奏，易車在二手車方面的策略是穩(wěn)健擴(kuò)展。我們把自己的平臺(tái)做好，通過做多盟軍來構(gòu)建二手車的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

李勞：有一個(gè)有意思的現(xiàn)象，在媒體領(lǐng)域從PC往移動(dòng)端轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，其實(shí)是誕生了今日頭條這樣的新巨頭公司的，但是在汽車領(lǐng)域就沒有發(fā)生這個(gè)事兒，雖然也有一些新公司出現(xiàn)，但都沒長大，龍頭還是易車和汽車之家。

李斌：我覺得有兩個(gè)原因。一，不管怎么樣，汽車互聯(lián)網(wǎng)還是根植于數(shù)據(jù)庫的。新聞是“日拋型”的，昨天的事兒今天就沒意義了。而在汽車領(lǐng)域，資訊、圖片、車型、評(píng)論、口碑和報(bào)價(jià)這些數(shù)據(jù)積累有傳承性。單獨(dú)去搞這個(gè)東西，新公司一時(shí)半會(huì)兒還搞不過來。二，汽車互聯(lián)網(wǎng)是媒體和服務(wù)相結(jié)合的，比如說經(jīng)銷商報(bào)價(jià)，就這么一個(gè)簡單的事兒，易車也好、汽車之家也好，已經(jīng)跟全國兩萬多個(gè)經(jīng)銷商合作了，你現(xiàn)在再搞一個(gè)就不是那么回事兒，經(jīng)銷商也沒需要了。

不光是汽車，垂直行業(yè)基本上新進(jìn)入者都有點(diǎn)少。你看旅游領(lǐng)域的攜程、去哪兒也是從PC過來的，房地產(chǎn)領(lǐng)域的搜房、安居客也是從PC過來的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)歷史機(jī)遇對(duì)于垂直行業(yè)公司的沖擊要小一點(diǎn)。好好干，基本上都能維系。

Model 3會(huì)跳票，特斯拉偉大但自挖大坑快不起來

700人團(tuán)隊(duì)來自37個(gè)國家，擁有夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)也甭覺得世界欠自己一個(gè)成功

李勞：剛才你提到汽車的四個(gè)功能，我們聚焦在第一點(diǎn)也就是汽車本身。你理想中一輛智能汽車的形態(tài)應(yīng)該是什么樣的？

李斌：目前的智能汽車集中在駕駛方面，更加安全更加友好，這個(gè)方向的終點(diǎn)就是無人駕駛，這個(gè)方向是技術(shù)性的。智能的另外一個(gè)方向就是汽車會(huì)變得越來越像你的朋友，會(huì)變得越來越有情感和溫度。這個(gè)方向是人文性的。

李勞：車聯(lián)網(wǎng)呢？

李斌：這也屬于技術(shù)維度，但車聯(lián)網(wǎng)本身的挑戰(zhàn)非常大。汽車產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量非常大，同時(shí)安全性又是絕對(duì)不能挑戰(zhàn)的，車聯(lián)網(wǎng)要同時(shí)擴(kuò)展連接的速度和連接的穩(wěn)定性，不容易搞。

李勞：政府和企業(yè)有沒可能通過建設(shè)智慧城市來提升用戶體驗(yàn)？

李斌：很多人都在談我們?cè)谄嚿?、道路上要加一些智能的東西來提升城市的總體效率，實(shí)事求是地講，我認(rèn)為邏輯上講得通，執(zhí)行起來不現(xiàn)實(shí)。從現(xiàn)實(shí)主義的角度出發(fā)，應(yīng)該先去把車本身該做的事情做好，不應(yīng)該太去依賴外部的東西。對(duì)智慧城市我的期待值相對(duì)低一點(diǎn)。就像發(fā)展電動(dòng)車，不能等政府安裝充電樁，從這個(gè)角度講特斯拉自己建充電網(wǎng)絡(luò)非常對(duì)，老指望著政府建，黃花菜都涼了。

李勞：公司應(yīng)該作為更獨(dú)立的個(gè)體來考慮自己的生存。

李斌：企業(yè)應(yīng)該把自己該做的事情做好。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司如果把生存建立在政府補(bǔ)貼的基礎(chǔ)之上，這肯定是不長久的。所以我說，我們做商業(yè)模型的時(shí)候，如果把政府補(bǔ)貼算進(jìn)來，就不要干這個(gè)事兒了。之前失敗的例子就是光伏業(yè)，當(dāng)時(shí)歐洲有補(bǔ)貼，出口非常好，產(chǎn)能放得非常大，補(bǔ)貼消失后整個(gè)中國光伏業(yè)幾乎迎來滅頂之災(zāi)。電動(dòng)汽車不能重蹈覆轍，雖然也有補(bǔ)貼，但特斯拉在美國賣得好，不是因?yàn)樘孳囍魇∮湾X，而是特斯拉確實(shí)超出了用戶的期待，花10萬美元買特斯拉的用戶看重的絕不是補(bǔ)貼。

李勞：說到智能汽車領(lǐng)域的標(biāo)桿公司，特斯拉3月31日會(huì)發(fā)布Model 3。通過Roadster、Model S和Model X，特斯拉積累了足夠的勢(shì)能。這次發(fā)布的Model 3價(jià)格在3.5萬美元，會(huì)不會(huì)血洗中檔車市場？

李斌：4月開始預(yù)訂，交車好像要到明年上半年，肯定會(huì)跳票的。特斯拉肯定是一家偉大的公司，不過前進(jìn)速度也沒想象中那么快。Model S是2010年發(fā)布的，賣了五六年了，中間除了電池容量有一些升級(jí)，其實(shí)沒有什么本質(zhì)上的變化。Model X在2012年就在馬路上開試了，現(xiàn)在才開始交車。

李勞：慢的原因是什么？

李斌：我覺得它在灣區(qū)那邊搞工廠這個(gè)事兒給自己挖了一個(gè)大坑。就像在中關(guān)村或上地搞了一個(gè)廠，你覺得這是什么？不僅工資高，要招聘足夠數(shù)量的熟練工人可能都是一個(gè)挺大的挑戰(zhàn)，美國汽車工業(yè)畢竟沒有分布在灣區(qū)。這也說明了汽車工業(yè)的復(fù)雜性。軟件行業(yè)和汽車行業(yè)是完全不一樣的，汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性和高門檻是出乎互聯(lián)網(wǎng)人預(yù)料的。

李勞：3.5萬美元的價(jià)格很有誘惑力，會(huì)不會(huì)血洗中檔車市場？

李斌：我覺得這個(gè)價(jià)格不一定拿得下來，可能在4萬美金。Model 3明年才交車，它還有一年多的時(shí)間等待電池成本的下降，等待把它投資的超級(jí)電池工廠的產(chǎn)能釋放出來。Model 3的車身比較小，布置不下去那么多電池，我估計(jì)60kWh差不多。3.5萬美金價(jià)格很低，不過和Model S比，這個(gè)區(qū)間的用戶群體也許就不一樣了。我不懂美國市場，很難預(yù)測Model 3的銷售成績。不過中國市場，有一點(diǎn)是肯定的：Model 3在中國更加賣不出去。如果不在中國產(chǎn)，加上關(guān)稅可能就四五十萬了，你買它嗎？不光是車小，還有體驗(yàn)也不行，充電也搞不定，其他四五十萬的車會(huì)比它好太多了。

汽車的使用場景很重要。特斯拉是“Designed in California，Designed for California”，在加州設(shè)計(jì)，為加州設(shè)計(jì)。與加州城市形態(tài)不同的地方，尤其是中國這種高密度城市，特斯拉的用戶體驗(yàn)會(huì)不斷受到挑戰(zhàn)?？粗m(xù)航里程找充電樁，體驗(yàn)完全被破壞了。

李勞：數(shù)據(jù)方面，中國的情況很好。2015年，全球電動(dòng)車銷量是55萬臺(tái)，中國接近21萬臺(tái)，全球第一大市場，是第二名——美國市場的兩倍。

李斌：中國的電動(dòng)車市場有幾個(gè)很大的問題。第一，銷量中的大部分事實(shí)上是運(yùn)營車輛，真正的個(gè)人用戶太少。第二，在個(gè)人用戶里面，沒有多少是發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔垭妱?dòng)車。第三，同樣檔次的燃油車，用戶愿意花多少錢？沒有幾輛是把它還原成為對(duì)標(biāo)燃油車以后能夠達(dá)到那個(gè)售價(jià)的。

特斯拉做了一個(gè)很好的開端，除了技術(shù)，更重要的是要通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和電動(dòng)汽車的組合去重新構(gòu)建一個(gè)更好的汽車用戶體驗(yàn)。這個(gè)用戶體驗(yàn)真的要比燃油車好好幾倍，比現(xiàn)有的車好好幾倍，否則就是自欺欺人，政府激勵(lì)一退出，都裸泳打回原形。

李勞：你剛才說特斯拉是為加利福尼亞而設(shè)計(jì)，那么蔚來汽車的設(shè)計(jì)對(duì)象是？

李斌：需要從兩個(gè)角度來回答這個(gè)問題。第一，我們?cè)噲D從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶的角度去看汽車行業(yè)，從互聯(lián)網(wǎng)用戶的角度重構(gòu)汽車體驗(yàn)。京東、騰訊等蔚來汽車的投資方做得最好的也是用戶視角。汽車設(shè)計(jì)是非常專業(yè)的事情，所以一開始我們就決定在世界范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的人來組建團(tuán)隊(duì)。第二，我們最先考慮的是中國用戶的核心需求，然后再逐步擴(kuò)展到國際范圍內(nèi)的其他市場。這個(gè)用戶群簡單說就是中國一、二線城市的主流人群，蔚來汽車的設(shè)計(jì)會(huì)從這些用戶的需求和應(yīng)用場景出發(fā)。

李勞：汽車行業(yè)壁壘非常高，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)絕非常人所為，不只要聚集優(yōu)秀人才、突破技術(shù)難題、開發(fā)出優(yōu)秀產(chǎn)品，還需要強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。

李斌：所以我們把精力聚焦在研發(fā)和用戶體驗(yàn)這兩個(gè)方面。制造這件事情我們從很早就很公開地說我們會(huì)找制造合作伙伴，已經(jīng)基本選定了兩家。

李勞：團(tuán)隊(duì)情況怎樣了？

李斌：整個(gè)蔚來汽車在全球范圍內(nèi)已經(jīng)組建了一個(gè)700多人的團(tuán)隊(duì)，來自37個(gè)國家，分散在上海、香港、慕尼黑、硅谷這些地方。

李勞：從公開資料看，蔚來汽車團(tuán)隊(duì)人才濟(jì)濟(jì)——瑪莎拉蒂全球CEO、思科全球首席技術(shù)與發(fā)展官、摩托羅拉首席技術(shù)官都加入了公司。這些看上去高大上的頂級(jí)人才，是如何加入到一家中國初創(chuàng)公司中來的？

李斌：說實(shí)話，你首先得真去找，英語不好也得自己去找。去年我出了17趟國，基本上都是去找人。你得有渠道、有途徑近身接觸這些人，觀察文化、價(jià)值觀各方面是否合適，然后也要認(rèn)可我們的東西，最后就是試著去說服他們。說服他們沒有想象的那么難，中國是全世界最大的汽車市場，也是最大的新能源汽車市場，用市場換人。美國當(dāng)然特斯拉不錯(cuò)，但是也就一個(gè)特斯拉嘛。歐洲都是大公司在搞，哪兒有創(chuàng)業(yè)公司？大公司那么僵化有什么意思？你只要覺得電動(dòng)汽車是未來，現(xiàn)在中國有這么一個(gè)強(qiáng)大的公司，有這么強(qiáng)大的股東背景，這不是一個(gè)好選擇嗎？優(yōu)秀的人都渴望變化，當(dāng)然也要有適當(dāng)?shù)膱?bào)酬。

李勞：你剛提到，蔚來汽車會(huì)從中國市場出發(fā)，然后走向國際市場。之前的中國公司，比如聯(lián)想、華為或海爾，都是從local公司逐漸成長為本地巨頭之后，才通過收購的方式走上國際化路線的，團(tuán)隊(duì)有一個(gè)從本土到國際化的過程。對(duì)比一下，蔚來汽車不同的一點(diǎn)在于，一開始團(tuán)隊(duì)就是高度國際化的。

李斌：是，其實(shí)你看谷歌這些美國公司都是一上來就全球化的。你看美國軍隊(duì)的部署，中央司令部在中東，北方司令部在北美，太平洋司令部在夏威夷，歐洲司令部在德國，全世界都是本土。在美國公司心目中往往是沒有什么本地市場和全球市場這個(gè)概念區(qū)隔的，稍微有點(diǎn)兒規(guī)模的公司都是全球思維的。整個(gè)汽車市場是全球競爭的，人才也是全球競爭的，供應(yīng)鏈也是全球化的，你一上來想這么搞一小點(diǎn)兒就沒戲，因?yàn)槟阋簧聛砭偷脜⑴c到全球化的競爭中去。

李勞：類似做法的還有樂視汽車。

李斌：對(duì)，樂視在美國也搞了一票，我覺得樂視也不錯(cuò)，至少是很敢干的；當(dāng)然樂視想干的事情也有點(diǎn)兒多。像國內(nèi)的長安汽車，從2006年開始做全球研發(fā)布局，一兩代產(chǎn)品后馬上就不一樣了。很簡單嘛，你在歐洲找個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，人家從小就具有藝術(shù)熏陶和品味，我們目前只能說還在練習(xí)審美的階段。汽車本來就是根植于西方制造和藝術(shù)的一個(gè)產(chǎn)品，既然我們自己馬上培養(yǎng)不來，就直接把外國人招進(jìn)來做嘛。

李勞：用這樣的方式，投入這么大，你應(yīng)該是中國最早的一家了。但客觀講，中國的汽車品牌還處在不入流的階段，有沒有失敗的恐懼？

李斌：沒有。我經(jīng)常說我們成功的概率只有5%，如果5%的成功概率你都愿意去干，還有什么可擔(dān)心的呢？匯集全球頂級(jí)的研發(fā)人才，做成世界上第一家用戶企業(yè)，這個(gè)事兒本身足夠激動(dòng)人心了。其余的就是做好預(yù)期管理了。每天開心工作，全力以赴，不要總覺得世界欠你一個(gè)成功。

李勞：易車和汽車之家是老對(duì)手了。你是易車的創(chuàng)始人，李想是汽車之家的創(chuàng)始人，兩個(gè)對(duì)手突然有一天合起來做了一家汽車公司，這個(gè)事出乎了大家的想象。

李斌：說點(diǎn)兒自夸的話就是英雄所見略同吧。決定做這個(gè)事兒的時(shí)候，我就找李想聊了一次。李想對(duì)產(chǎn)品的理解是非常深刻的，至少比我深刻吧。我呢，在商業(yè)模式、用戶體驗(yàn)和資本運(yùn)作方面要比他經(jīng)驗(yàn)多一些。我跟他談了我的想法，包括一些關(guān)鍵的商業(yè)模式的點(diǎn)、理念、做法和產(chǎn)品定位，他覺得挺對(duì)的。我說，那就一起參與？他說那行。就這么簡單。

李勞：這是哪一年？

李斌：2014年，但考慮做蔚來汽車是2012年開始的。那時(shí)我提出了一個(gè)品牌3.0的概念，跟很多車企的老總講未來的用戶應(yīng)該是品牌的擁有者，而不只是膜拜和參與者。老總們都覺得挺對(duì)的，但是我知道他們是不可能做得到的，他們自己也知道自己不可能做得到。我就在想，有哪些事是傳統(tǒng)汽車公司做不到，將來又是最重要的？這個(gè)事兒就是品牌和用戶之間的關(guān)系。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得用戶真正擁有一個(gè)品牌成為可能。坐擁“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+電動(dòng)”，可以重新定義汽車的用戶體驗(yàn)?zāi)酥疗囆袠I(yè)，這是一個(gè)真正的機(jī)會(huì)。

程維觀點(diǎn)反人性，滴滴嚴(yán)重破壞交通

樂視的朋友圈會(huì)越來越大，蒙眼狂奔富貴險(xiǎn)中求

李勞：可以看到，除了智能汽車，還有另外一條沿著汽車或說出行的創(chuàng)業(yè)路線，就是Uber和滴滴模式。程維在博鰲講，汽車的擁有權(quán)已經(jīng)沒有價(jià)值了，使用權(quán)才是根本，這也是分享經(jīng)濟(jì)的基本邏輯。

李斌：滴滴、Uber把車還原成了交通工具，為什么人還要擁有一輛車？這個(gè)問題如果不回答清楚，汽車行業(yè)還有未來嗎？在這個(gè)問題上，我必須和程維PK，我覺得他在胡扯。這個(gè)觀點(diǎn)是反人性的，因?yàn)樗粡男实慕嵌葋砜磫栴}。車當(dāng)然有交通工具的屬性，更有之外的效用。更私密的空間，更安全的感覺，它可以是小孩的保護(hù)傘，也是你形象的化身。

回到出行，專車的模式其實(shí)也是非常低效的解決方案。你有沒有感覺這兩年北京、上海越來越堵？北京570萬輛機(jī)動(dòng)車，每年增加10萬輛，不到2%，但擁堵程度增加的絕對(duì)不止這個(gè)數(shù)。我們拿北京和東京比較一下，兩個(gè)城市都是2000多萬人口，東京600萬輛車，北京570萬輛，但東京一輛車一年只開8000公里，北京是2.5萬公里。北京比東京擁堵得多的原因在這里——車輛數(shù)不等于交通量，交通量才是決定擁堵程度的關(guān)鍵指標(biāo)。你開一輛車，從A點(diǎn)到B點(diǎn)，到了就停那兒了。專車司機(jī)要接你，得過去A點(diǎn)，送到B點(diǎn)還得離開，大概有30%的時(shí)間在空跑，這增加了巨大的交通量。我測算了一下，限號(hào)搞來搞去只減少了2%的交通量，而只專車一項(xiàng)增加的無效交通量就在5%左右。滴滴的問題是實(shí)際上從來沒有減少交通總量，總體上它對(duì)交通的破壞程度是非常嚴(yán)重的。

這兒還有一個(gè)問題，你還要把上下班高峰算進(jìn)去，這就成了壓倒駱駝的最后一根稻草，這就是我們覺得這兩年越來越堵的真正原因。我覺得滴滴這個(gè)模式，實(shí)事求是地講它確實(shí)方便了出行。它真正的價(jià)值就是把出租車公司的命革掉了。中國以前出租車牌照是由出租公司壟斷的，現(xiàn)在你用了一個(gè)方法打破了，而且還查不了你，還是人民戰(zhàn)爭——本質(zhì)上就是這么回事兒。你該賺錢就賺嘛，別把自己搞那么高大上。出租車本來就是分享經(jīng)濟(jì)嘛，大家一起來分享車和司機(jī)，按需使用，這不是什么新的了不起的東西。

李勞：Uber呢？它也提升了城市的交通總量。

李斌：這種模式非常適合美國這種非常分散的城市。它的城市群非常松散，路網(wǎng)非常發(fā)達(dá)，基本不存在擁堵的情況，所以Uber增加的交通量并沒有對(duì)整個(gè)城市形成困擾，而且Uber的服務(wù)的確比原來的出租車好了很多。中國這種高密度的城市就應(yīng)該鼓勵(lì)大家坐地鐵，我就經(jīng)常坐地鐵，我還有交通卡，騎自行車。北京應(yīng)該堅(jiān)決修地鐵、公交優(yōu)先、自行車優(yōu)先，但是你不應(yīng)該不允許大家買車。我買個(gè)車不開怎么就不行了呢？還是那句話，我買了放在樓下不開，你還不讓我買，這個(gè)是很搞笑的。我覺得不應(yīng)該限制車輛的擁有，應(yīng)該是提高使用成本，這才是真正的社會(huì)公平。像北京、上海這種，限牌這件事情相當(dāng)于給先富起來的人送了十幾萬的紅包，這不是很荒謬嗎？

李勞：在電動(dòng)和智能方面，傳統(tǒng)汽車公司也在努力，而且汽車產(chǎn)業(yè)的很多資產(chǎn)是控制在它們手里的。蔚來汽車有網(wǎng)絡(luò)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)，但也會(huì)在生產(chǎn)端、資本端面臨極大的挑戰(zhàn)。那么時(shí)間往未來放到足夠長，會(huì)不會(huì)有融合的可能，一起干？

李斌：傳統(tǒng)的汽車公司在供應(yīng)鏈、制造方面有著極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，像我們這樣的新創(chuàng)公司當(dāng)然應(yīng)該在制造和供應(yīng)鏈方面跟他們合作。從國家“十三五”規(guī)劃上來講，中央都說要去產(chǎn)能嘛，所以沒必要非要去增加那么大的產(chǎn)能來干這個(gè)事兒，應(yīng)該共享制造、共享供應(yīng)鏈，甚至于研發(fā)方面也應(yīng)該合作。當(dāng)然在用戶體驗(yàn)方面，大家將來要展開競爭。融合是共贏的，未來應(yīng)該是競爭又合作的關(guān)系，可能合作還要大于競爭。

李勞：樂視也在造車，市場會(huì)把蔚來和樂視放到一個(gè)對(duì)標(biāo)的位置上。

李斌：我覺得樂視這個(gè)公司，并不是什么基礎(chǔ)都沒有。樂視，首先你得承認(rèn)它在內(nèi)容上的投入是很堅(jiān)決的，也很早。從買內(nèi)容到做影視，到網(wǎng)站，到體育，然后到電視，我覺得這條路都是work的。但是說這個(gè)東西能不能延伸到手機(jī)，能不能延伸到汽車，我覺得可能就夠嗆。延伸到手機(jī)就已經(jīng)比較難了，延伸到汽車我覺得更加不靠譜。

樂視這個(gè)公司還是敢想敢干的，至少很勇敢，“我就干了怎么著吧！”它迎合了很多人的心理需求，對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿的人會(huì)覺得樂視很勇敢。它也召集了一幫這樣的人，干得也很猛。

所以我覺得樂視這個(gè)公司，它肯定不是騙子，而且也有它牛的地方。當(dāng)然你說它是不是能夠成為它吹噓的那樣，要打個(gè)問號(hào)。不專注會(huì)付出代價(jià)的。在現(xiàn)在這么一個(gè)階段，它有它的擁躉，雖然主流的這些人有點(diǎn)兒不屑，至少自詡為精英的人肯定是不屑的；但還有另外一批人愿意跟它干，它的朋友圈也會(huì)越來越大。所以我覺得樂視確實(shí)不能小看，但它在內(nèi)容方面賺的那些錢可能不夠撐這么大的場子。

李勞：在不同的領(lǐng)域，樂視做了很多分拆來緩解資本壓力，單獨(dú)融資，有錢大家一起燒。

李斌：樂視體育融了號(hào)稱70億，這個(gè)錢倒不會(huì)是假的，但是這個(gè)70億都是有利息、有很多回報(bào)要求的，是有上市要求的。賈躍亭說“蒙眼狂奔”，富貴險(xiǎn)中求嘛。我還是挺尊重他的，我也希望樂視的汽車能做成。其實(shí)不是我們兩家在競爭。其實(shí)汽車的好處是，他能賣他的，我也肯定能賣出去。保時(shí)捷不就賣20萬臺(tái)嗎？寶馬不也就賣200萬臺(tái)嗎？全球第一的豐田，也就是10%的份額。其實(shí)都是在一個(gè)陣營里面。做得最好的特斯拉，全球銷量現(xiàn)在也只有萬分之三四，還什么也不是呢。