孫龍飛

摘要：本文以貴陽市為例，運(yùn)用組織行為學(xué)的相關(guān)理論，指出德克士在快速發(fā)展的同時(shí)也存在一些不足。針對德克士存在組織文化不健全、激勵(lì)措施不強(qiáng)、加盟店管理困難等問題，提出了讓員工進(jìn)行輪崗工作、重塑企業(yè)CIS系統(tǒng)、加強(qiáng)組織文化建設(shè)、重視員工激勵(lì)的解決對策。

關(guān)鍵詞：組織行為 快餐業(yè) 德克士

組織行為學(xué)作為一門用于研究人們在組織中的行為和心理規(guī)律的學(xué)科。德克士在我國市場發(fā)展過程中取得的良好業(yè)績，但是也存在一些經(jīng)營和組織管理上問題。本文接下來將使用組織行為學(xué)的相關(guān)理論，對肯德基的組織行為進(jìn)行具體分析。

一、調(diào)研方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

筆者對貴陽德克士（迎賓店、通達(dá)店、沙沖路店、華潤店）進(jìn)行了一次實(shí)地調(diào)查。調(diào)查時(shí)間為2015年12月10日至2015年12月17日，調(diào)查方式有兩種：一是利用筆者在肯德基就餐的時(shí)間，對不同崗位的員工進(jìn)行口頭訪談；二是對在貴陽市肯德基消費(fèi)過的顧客發(fā)放電子調(diào)查問卷，獲取信息。本次總共調(diào)查了52人，包括組長（2人）、保潔員（1人）、外賣送餐員（4人）、消費(fèi)者（45人）。調(diào)查的主要內(nèi)容有：德克士的組織文化、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略、加盟政策等。

二、德克士組織行為的分析

德克士在中國市場發(fā)展過程中，經(jīng)歷了扭虧為盈的過程，取得的良好業(yè)績，主要在于采取了差異化經(jīng)營、加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔的戰(zhàn)略。

（一）差異化經(jīng)營戰(zhàn)略

德克士在進(jìn)入大陸市場時(shí)，想要迅速占領(lǐng)大陸的快餐市場，并與肯德基和麥當(dāng)勞形成旗鼓相當(dāng)?shù)男蝿?。為?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，德克士短時(shí)間內(nèi)在一、二線城市大量建立直營店。肯德基比德克士早進(jìn)入大陸市場7年，麥當(dāng)勞比德克士早進(jìn)入市場4年，起初德克士并不為大陸消費(fèi)者所熟悉。將國際著名快餐品牌麥當(dāng)勞和肯德基作為競爭目標(biāo)是戰(zhàn)略的失策。在這次挑戰(zhàn)的失敗后，德克士的領(lǐng)導(dǎo)層快速做出應(yīng)急決策，決定將德克士餐廳由以大城市為中心，轉(zhuǎn)移到以二、三線城市為中心，主動(dòng)避開與肯德基和麥當(dāng)勞的進(jìn)行正面競爭。通過以二、三線城市為中心的差異化競爭給德克士帶來了兩個(gè)巨大的優(yōu)勢：一是，與一線大城市相比，二、三線城市的人力資源成本和房屋租賃成本較低。這有效的節(jié)約了德克士的資金，使得德克士能夠?qū)⒏嗟馁Y金投入于生產(chǎn)中，降低了餐廳運(yùn)營的成本；二是，德克士主動(dòng)避開與肯德基和麥當(dāng)勞的正面較量，促使其牢牢地占據(jù)了三線城市的快餐市場。

（二）從直接經(jīng)營到加盟經(jīng)營的轉(zhuǎn)變

德克士在進(jìn)入大陸市場初期時(shí)，大量在一線城市布局直營店，給自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了極大的挑戰(zhàn)。德克士吸取了盲目擴(kuò)張直營店的教訓(xùn)，決定放開加盟經(jīng)營的限制。提出了以加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略。德克士首先對中國快餐行業(yè)的投資市場進(jìn)行了解，明白了大部分想投資快餐行業(yè)的投資人資金是有限的，肯德基和麥當(dāng)勞的加盟條件過于苛刻，而且投資金額大，收益見效慢。所以，德克士決定采取降低加盟條件，為投資人提供專業(yè)的快餐行業(yè)培訓(xùn)，以吸引投資人。加盟商的大量涌入，使德克士獲得了大量的資金，同時(shí)也降低了維護(hù)直營店的運(yùn)營經(jīng)費(fèi)。

三、德克士存在的問題

（一）企業(yè)文化不夠完善

德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn)，宣揚(yáng)本土企業(yè)。但是，與其“德克士炸雞起源于美國南部的德克薩斯州”的說辭相矛盾，只有實(shí)現(xiàn)真正的本土化，才能贏得國人的認(rèn)同和信賴。德克士把品牌價(jià)值定義為“做中國人自己的炸雞”，強(qiáng)調(diào)與洋品牌肯德基不同。但是德克士又宣揚(yáng)“德克士的炸雞技術(shù)起源于美國的德克薩斯”，這與其本土民營企業(yè)的定義自相矛盾。讓國人對德克士的產(chǎn)生了困惑和費(fèi)解。同時(shí)，德克士只擁有“脆皮炸雞”和“米漢堡”兩款熱銷產(chǎn)品。隨著國內(nèi)快餐行業(yè)競爭日益白熱化，德克士僅僅依托“脆皮炸雞”和“米漢堡”進(jìn)行差異競爭是不行的。德克士能否不斷革新產(chǎn)品，進(jìn)行差異化競爭，是其重返甚至占領(lǐng)一線市場的關(guān)鍵因素。

（二）加盟店過多，管理困難

由于德克士采取以加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略，這導(dǎo)致了管理加盟店的難度加大，難以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。德克士餐廳要進(jìn)一步加強(qiáng)對加盟店的管理，不斷提升直營店的品質(zhì)。筆者在實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)：迎賓店、通達(dá)店、沙沖路店、華潤店四家德克士服務(wù)態(tài)度有明顯差異。迎賓店的服務(wù)態(tài)度最好，而通達(dá)店的態(tài)度最差。

四、解決對策

（一）重塑企業(yè)CIS系統(tǒng)

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)形象就像是企業(yè)無形的資產(chǎn)，直接影響到企業(yè)的盈利。企業(yè)要想在市場中發(fā)展壯大，就必須重視企業(yè)CIS系統(tǒng)?？觳蛶Ыo人們“不健康”的印象，這與人們?nèi)找骊P(guān)注食品健康相違背。因此德克士對品牌定義進(jìn)行了升級，首次提出德克士快餐是以健康、美味、安心為宗旨，倡導(dǎo)“舒食生活”的理念。

（二）打造中國特色的西式快餐

將德克士定義為具有中國特色的西式快餐店，讓“開心就要咔滋咔滋”的理念植根于消費(fèi)者的腦海中。德克士不能一味的跟隨肯德基，要結(jié)合國人飲食的習(xí)慣，開發(fā)符合國人口味的特色西式快餐。比如德克士的炸雞就和肯德基的炸雞在口味上有較大差異。因?yàn)榈驴耸康拇嗥ふu使用開口鍋，雞肉更加鮮美多汁，外表金黃酥脆。

五、結(jié)束語

德克士的經(jīng)驗(yàn)告訴我們， 在當(dāng)今企業(yè)競爭日趨激烈的市場環(huán)境下， 要獲得持續(xù)的發(fā)展，必須重視對組織的管理。高效的組織管理對企業(yè)的成長至關(guān)重要。企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，必須能夠隨著市場發(fā)展和變化不斷調(diào)整。

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