Thomas+Yap

在大數(shù)據時代，各行業(yè)企業(yè)越來越需要依靠數(shù)據來進行日常決策并發(fā)掘其相關價值潛力。從傳感器數(shù)據到網站數(shù)據，再到銷售數(shù)據，企業(yè)中可被量化和依靠數(shù)據進行分析的業(yè)務日益增多。但是這帶來的問題很多，其中之一就是：企業(yè)需要越來越重視數(shù)據科學家的作用，他們的分析能力在業(yè)務中舉足輕重。但實際上，在大多數(shù)企業(yè)內，數(shù)據科學家能起到的作用相當有限。

為此，越來越多的企業(yè)選擇Tableau來賦予員工（不僅限于數(shù)據科學家和數(shù)據分析師）看到并理解數(shù)據的能力。我們發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)利用Tableau取得的成功差異較大，具體取決于實施方法和企業(yè)的響應變化能力。雖然Tableau具有出色的自助功能，但我們看到，在企業(yè)內廣泛推廣分析文化的客戶，比其他客戶更容易成功。如今，Tableau的顧問與客戶攜手合作，引導他們走向以分析為主導的文化。

要想真正培育數(shù)據驅動的分析文化，就必須有大局觀，要考慮對數(shù)據科學家的管理，同時注重培訓、工具、招聘流程以及更多跨部門協(xié)作等因素。要真正向分析文化進行轉變，這些關鍵點都要考慮。而且，在大多數(shù)情況下，這種轉變必須從領導層開始。

培育分析文化從領導層開始，即意味著要從授權開始。成功的分析文化必須是自上而下，以一種非常自由而又民主的方式進行?！芭嘤迸c“實施”或“強迫”是相反的，這一點甚為關鍵，它意味著你要授權并相信你的員工，相信他們能通過數(shù)據進行分析并回答他們自己的問題。傳統(tǒng)分析師通常由一個核心團隊進行單獨管理。但在分析文化下，領導層應該通過向整個公司提供可訪問的工具、適當?shù)呐嘤柌⒔o予數(shù)據訪問權（除了最敏感的數(shù)據），以確保公司每個員工都能自行發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

自助分析是自立的基石，而自立又是成功分析文化的基石。支持自助分析成功的關鍵是隱藏數(shù)據的潛在復雜性。切記，工具，如果不是所有員工都能使用它，那么它對于企業(yè)而言就不是很好的工具。

要讓所有的使用者都能對數(shù)據使用駕輕就熟，常常需要對他們進行額外的培訓。部分培訓可以借助實際工具開展，比如使用案例、在線視頻等。這種培訓，往往側重于特性和功能性。但往往需要進行更全面的培訓。我們需要加強員工的思考能力，激發(fā)其分析好奇心，奠定數(shù)據可視化等相關領域的基礎。引進外部專家，往往有助于實現(xiàn)這一目的，并讓事情變得有意思起來。有了這一學術背景和一般性基礎，專用工具的培訓才更有意義。

值得注意的是，對于許多公司（尤其是那些擁有極敏感數(shù)據的公司）而言，這種程度的授權，起初會讓人極為不安—這使我們又回到了領導層的問題上了。領導層必須痛下決心，改變公司原有信息控制，真正做到數(shù)據開放，如果做不到這一點，就會破壞整個轉變進度。授權可以讓管理層一開始感到不適，但只要一步步做下去，一切就會慢慢變得正常。

要實現(xiàn)這一目標，領導層必須學會要求所有決策要根據數(shù)據說話。再也不要問中層管理人員的意見，而是直接要求他們的決策必須含有相應數(shù)據，同時要求他們也這樣要求各自的下屬。決策將不得再以“我認為”等字眼開始。相反，“從數(shù)據來看”應該貫穿所有對話。當然，只有領導層堅持以身作則，這項規(guī)則才能堅持下去。有一個措施，雖小卻很重要，那就是確實讓數(shù)據，成為所有工作考核的一部分。這樣一來，就可以依據數(shù)據對公司所有員工進行測評。這將在個人層面上大大鼓勵數(shù)據驅動決策。還有一個可行措施，是在全公司內舉行一次數(shù)據使用競賽。這些措施都能起到很好的輔助作用，能讓領導層全面地發(fā)動和鼓勵數(shù)據驅動行為。除了采取這些措施，領導層還必須注重招聘過程。和新員工一起構建分析文化，應不斷努力，將他們帶入公司想要構建的數(shù)據文化當中。對于某些崗位而言，技術技能是很重要，但有一個特質卻不可或缺，而且每個員工都應該具備，那就是：批判性思維。

好奇心是另一種真正強調自立的無形文化，也屬于“分析文化”范疇。而好奇心和個性，正是所有招聘文化和企業(yè)文化不可或缺的兩個重要方面?？傊瑢嵤┓治鑫幕且粋€循序漸進的過程，幻想一夜之間實現(xiàn)是不現(xiàn)實的。先選擇一門合適的技術，然后教公司里的每一個人如何使用這門技術，再將數(shù)據變成所有對話的基礎。這些不過是貴公司開始推進分析文化的幾種方式罷了，而這一切，都要從貴公司的領導層開始。