陳志強　曹文輝　李兵　劉智勇　鹿曉燕　羅雯

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川　瀘州　646001）

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老氣田中心站管理模式的建設(shè)和應(yīng)用淺析

陳志強曹文輝李兵劉智勇鹿曉燕羅雯

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川瀘州646001）

摘要針對蜀南地區(qū)老氣區(qū)井站眾多且分散、管理難度較大，一線操作員工數(shù)量跟不上產(chǎn)量遞增的矛盾等問題，引進中心站管理模式進行優(yōu)化管理。闡述了中心站管理模式的涵義及老氣區(qū)傳統(tǒng)井站管理模式存在的問題，介紹了氣田中心站管理模式的工作思路、具體內(nèi)容及模式的構(gòu)架，以及初步在老氣區(qū)井站實施效果。

關(guān)鍵詞老氣區(qū)中心站管理模式信息化人力資源節(jié)能降耗

修訂回稿日期：2016－01－09

0　引言

蜀南地區(qū)老氣區(qū)地處四川盆地邊緣，山多路險、溝壑縱橫，地形復(fù)雜多樣，區(qū)域內(nèi)油氣井點多、線長、面廣，且油氣井周邊的自然環(huán)境復(fù)雜，井站管理難度較大［1］。在面臨著“老氣田效益開發(fā)，高石梯震旦系試采，頁巖氣規(guī)模上產(chǎn)”的新形勢下，如何應(yīng)用現(xiàn)代科技與信息技術(shù)，優(yōu)化調(diào)整井站管理模式，盤活現(xiàn)有人力資源存量，提高勞動生產(chǎn)效率，成為蜀南地區(qū)老氣區(qū)突破發(fā)展瓶頸的一項關(guān)鍵任務(wù)。筆者擬就以新引進的中心站管理模式在老氣區(qū)的應(yīng)用發(fā)展作探討分析。

1　中心站管理模式的涵義

中心站管理模式是指在一定油氣區(qū)域內(nèi)，選定1個行政管理相對集中的井站作為管理樞紐，對周邊一定范圍內(nèi)非建制班組的生產(chǎn)油氣井實行統(tǒng)一管理的1種模式，根據(jù)井站分布區(qū)域，將值守井站的員工按片區(qū)集中到1個井站統(tǒng)一管理，由這個中心站負(fù)責(zé)所轄區(qū)域井站的生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集、設(shè)備維護保養(yǎng)、無人值守井的巡查和管線巡查等工作，并給中心站配置專門的巡檢車輛。中心站管理模式區(qū)別于傳統(tǒng)井站管理模式體現(xiàn)在以下4點：①打破了井站需要固定班組值守的傳統(tǒng)觀念；②本質(zhì)上是一種集約化管理模式；③實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化和柔性化管理；④以現(xiàn)代信息技術(shù)為管理工具［2］。

2　蜀南老氣區(qū)井站管理存在的問題

2.1井站管理點多面廣，運行成本高

以蜀南老氣區(qū)的某作業(yè)區(qū)為例，在井站的日常管理中，由于井站較多、分布較散，作業(yè)區(qū)勢必在車輛運行費用及人員差旅費用進行大量投入；其次，由于以生產(chǎn)班組值守井站的方式進行管理，作業(yè)區(qū)在基礎(chǔ)設(shè)施改造上、生活設(shè)施維修上、水電氣及物質(zhì)消耗上也進行了大量的投入；作業(yè)區(qū)內(nèi)氣井生產(chǎn)壓力降低，流程上的各類閥門工況較差，造成了管理難度大，維修、維護費用高，使用率低的局面，使得該作業(yè)區(qū)對生產(chǎn)設(shè)備上的投入也較大。

2.2井站管理難度大，不利于員工的技能提升和身心健康

傳統(tǒng)的井站管理模式中，每個井站員工涉及的操作項目和工作方式較為單一，新工藝新技術(shù)接觸較少。每個站的員工管理生產(chǎn)井?dāng)?shù)量較少，長年累月的面對本站管理的幾口氣井，不利于培養(yǎng)員工氣井動態(tài)分析和對氣田整體管理等方面的能力。技術(shù)干部或技師駐站對員工開展技術(shù)幫扶指導(dǎo)較少，不利于班組集中組織技術(shù)培訓(xùn)和崗位練兵活動，不容易形成“傳、幫、帶”的氛圍。另外由于建制班組較多、人員嚴(yán)重缺乏的特點，加上當(dāng)前井站員工的水平參差不齊，工作能力、責(zé)任心強的班組長與工作能力差、責(zé)任心差的班組長在井站管理水平上的差距較大，兩級分化嚴(yán)重；加上部分井站較為偏遠，造成對其進行日常監(jiān)督、管理不到位，導(dǎo)致井站管理的難度加大。

2.3人力資源緊張，井站人員分布不均

隨著天然氣產(chǎn)量的日益增長，井站不斷增多，一線操作員工數(shù)量相對不足，出現(xiàn)了人力資源跟不上產(chǎn)量遞增的矛盾；加上蜀南老氣區(qū)人員老齡化較為嚴(yán)重，每年退休的人數(shù)大于新進人數(shù)，這成為制約老氣區(qū)發(fā)展的一大突出矛盾。

2.4井站數(shù)字信息化程度較低，亟需改造

蜀南老氣區(qū)的多數(shù)井站數(shù)字信息化程度較低，需大力推進數(shù)字化氣田建設(shè)工作，以安全生產(chǎn)為前提，以工藝流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以科學(xué)設(shè)計、規(guī)范管理為手段，逐步推進井站收編、縮編、無人值守和中心站建設(shè)。因此蜀南老氣區(qū)所屬大部分井站亟需進行數(shù)字信息化改造。

3　老氣區(qū)中心站管理模式建設(shè)探索

在現(xiàn)有老氣區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營實際的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代科技與信息技術(shù)，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、因地制宜、分布實施、逐步推進，實現(xiàn)油氣田的安全、科學(xué)、高效、節(jié)約開發(fā)”的中心站管理實施工作思路，摸索出一條形成有蜀南老氣區(qū)特色的中心站管理模式：在井多、管線多、工藝多，產(chǎn)量低、壓力低、效益低的“三多三低”油氣生產(chǎn)老區(qū)，利用數(shù)字化氣田建設(shè)，在保證該區(qū)域主要產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，采用關(guān)停低壓小產(chǎn)井、工藝流程改造等方式，形成一個油氣生產(chǎn)相對集中的區(qū)域，在該區(qū)域內(nèi)通過員工競聘、雙向選擇等方式配置人員，通過提高站長管理權(quán)限、加強績效考核、開展班組文化建設(shè)等方式推行中心站管理。老氣區(qū)特色的中心站管理模式是在傳統(tǒng)的中心站管理模式基礎(chǔ)上，為適應(yīng)老氣區(qū)的生產(chǎn)特點，通過創(chuàng)新和細化演變而來，其模式架構(gòu)見圖1。

圖1　蜀南老氣區(qū)特色的中心站管理模式架構(gòu)圖

中心站管理模式的具體內(nèi)容為：

1）一個中心站為一個建制班組，通過競聘上崗的方式設(shè)置兩名站長、4名班長，并探索建立輪值站長制度。中心站配置值班人員、值守人員、巡檢人員、維護保養(yǎng)人員各6～8人不等，各自分工負(fù)責(zé)，站長對中心站全面管理，值班人員實行四班兩倒的工作制，巡檢人員、維護保養(yǎng)人員、值守人員工作時間主要集中在白天。探索建立專業(yè)技術(shù)人員長期駐井工作制度，選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生擔(dān)任井站長，負(fù)責(zé)井站的日常技術(shù)和管理工作，減少中間管理環(huán)節(jié)。

2）中心站站長對井站及站內(nèi)員工享有一定權(quán)力，包括：①選擇權(quán)，在班組團隊組建時有權(quán)選擇成員，也可以退回班組員工。②任免權(quán)，中心站實行自主管理，任命輪值站長。③考核權(quán)，可對井站所有人員包括司機進行績效考核。④財政權(quán)，控制范圍內(nèi)的綠化、報銷、差旅等費用由站長自主決定、批準(zhǔn)等。

3）中心站勞動組織管理模式：①由中心站管理的無人值守生產(chǎn)井，中心站派人按周期進行巡檢管理。②中心站管理的部分有人值守生產(chǎn)井，由中心站派人輪換上崗，駐站管理。③有人值守站員工定員在4人（不含）以下者，井站分級分類與所屬中心站一致；有人值守站員工定員在4人（含）以上者，井站分級分類標(biāo)準(zhǔn)按該站原標(biāo)準(zhǔn)實施。④D159以上集輸干線應(yīng)設(shè)專職管道巡線工，按每30 km管道設(shè)一人的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置；油氣管道保護工1周對所轄管線步行巡檢1次，雷雨季節(jié)和有其他隱患存在的應(yīng)加密巡查次數(shù)，其余集氣支線和中心站所轄的相關(guān)管線，由中心站巡檢人員按照上述要求巡管。

4）設(shè)備配置。所管轄中心站在3個以內(nèi)（含3個）的作業(yè)區(qū)配置巡檢車1臺，所管轄中心站在3個以上的作業(yè)區(qū)配置巡檢車兩臺。巡檢車輛由作業(yè)區(qū)統(tǒng)一管理，主要負(fù)責(zé)中心站的巡檢工作。

5）資料錄取。作業(yè)區(qū)根據(jù)油氣井生產(chǎn)特點確定錄取周期，具備遠程錄取數(shù)據(jù)資料的可由中心站每日打印或填寫單井生產(chǎn)報表，巡檢人員巡檢時核對單井?dāng)?shù)據(jù)；不具備數(shù)據(jù)自動采集、遠傳功能，生產(chǎn)穩(wěn)定的單井，由巡檢人員巡檢時錄取，作為巡檢周期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。

6）中心站巡檢工作內(nèi)容。內(nèi)容包括：①對工藝設(shè)備、儀表、安全設(shè)施進行完好性檢查，按設(shè)備管理制度要求進行設(shè)備潤滑、活動；②按生產(chǎn)制度進行排污、化排裝置起停操作；③現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄取、核對；④井站周邊環(huán)境檢查，定期對周邊居民進行安全環(huán)保宣傳。

7）安全環(huán)保。中心站對所轄區(qū)域的安全環(huán)保工作負(fù)責(zé)，執(zhí)行有關(guān)的安全環(huán)保管理規(guī)定。

8）員工培訓(xùn)。加強中心站員工的培訓(xùn)，井站員工轉(zhuǎn)到中心站后，由于中心站的設(shè)備設(shè)施多、工藝系統(tǒng)復(fù)雜、信息化的使用，就要求員工掌握更全面的知識，對員工的技術(shù)要求更高，這就需要各級部門要加大對中心站員工的培訓(xùn)力度，使其能勝任中心站管理的各方面需要。

9）思想政治建設(shè)。建立中心站黨支部，發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，設(shè)黨支部書記，負(fù)責(zé)作好中心站員工的思想政治工作，推進中心站科學(xué)和諧地發(fā)展。

10）開展班組文化建設(shè)。通過提煉和培育具有特色的班組文化，強化了用文化教育人、感召人、鼓舞人、激勵人的功能，不斷加強中心站員工的歸屬感、使命感和向心力。

4　老氣區(qū)應(yīng)用中心站管理模式的成效

1）有效盤活了人力資源。在實行中心站管理模式后，蜀南老氣區(qū)縮減井站，集中人員，形成一個油氣生產(chǎn)相對集中的區(qū)域，有效地緩解了“人力資源緊張，井站人員分布不均”的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展。老氣區(qū)優(yōu)化撤編井站176座，優(yōu)化人力資源281人，每年節(jié)約井站管理成本約1 760萬元，節(jié)約人力資源管理成本約4 215萬元。

2）節(jié)能降耗效果顯著。隨著現(xiàn)代化科技技術(shù)的運用，有人值守井站的數(shù)量大為減少，井站優(yōu)化、簡化后，部分老氣田值守井拆除了供用電設(shè)施、通信設(shè)施，降低了用電、通信成本費用和維護工作量［3］；作業(yè)區(qū)在對井站管理上投入的車輛運行費用、人工差旅費用下降；同時拆并部分井站后，對于井站的基礎(chǔ)設(shè)施改造、大修費用及物資能耗等方面的投入大大減少，有效解決了“井站管理點多面廣，運行成本高”的問題。

3）員工技能得到提升。中心站成立后，員工涉及的操作項目和工作方式增多，新工藝新技術(shù)的學(xué)習(xí)提上日程。班組人員相對集中，更便于技術(shù)干部或技師駐站對員工開展技術(shù)幫扶指導(dǎo)，有利于班組集中組織技術(shù)培訓(xùn)和崗位練兵活動，形成了“傳、幫、帶”的良好氛圍，促進了員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，有效地解決了“井站分散，工作單一，不利于員工技能提升”的問題。

4）工作效率明顯提高。實行中心站管理后，重點場站值守，無人井的巡查維護和管線、高壓線巡查工作以及隱患的預(yù)處理工作均由中心站負(fù)責(zé)，縮小了管理范圍，使員工崗位分工更加合理，解決了作業(yè)區(qū)遠距離管理不足的難題。中心站集中執(zhí)行調(diào)度指令，減少了生產(chǎn)調(diào)度和信息反饋環(huán)節(jié)，形成了集約化機制，工作效率明顯提高。隨著井站數(shù)量的減少，作業(yè)區(qū)生產(chǎn)調(diào)研、安全聯(lián)系、日常檢查等周期明顯縮短，管理水平顯著提升，有效地解決了“井站管理難度大”的問題。

5）員工工作環(huán)境得到改善。由于中心站人員集中化，一改過去幾人甚至兩人值守井站的局面，每個中心站人員一般都是十多人，使井站員工更有凝聚力，在中心站建立了職工小家，員工平時工作，下班時能得到更多的交流，消除了以往人員較少，不能充分交流，造成精神空虛的現(xiàn)象；并且中心站根據(jù)井場條件增設(shè)了籃球場、乒乓球臺、健身器材等生活體育設(shè)施，使得員工在休息時能夠進行體育鍛煉，愉悅了身心。實踐證明，中心站模式大幅提高了采輸氣一線員工的快樂指數(shù)，有效地解決了“井站分散，人員較少，不利于員工身心健康”的問題［4］。

5　結(jié)束語

蜀南老氣區(qū)立足于采氣老區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，科學(xué)地應(yīng)用信息化、自動化技術(shù)，摸索形成具有蜀南老氣區(qū)特色的中心站管理模式，是采油氣井站管理繼實施輪班作業(yè)制度、井站分級分類管理之后井站管理的又一次變革與探索。實踐證明，中心站管理模式有效盤活了人力資源存量，能夠挖潛增效，切實緩解了油氣企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展與人力資源不匹配的突出矛盾。

參考文獻

［1］吳康，王良錦，米小雙.油氣生產(chǎn)組織的變革：中心井站管理模式［J］.國際石油經(jīng)濟，2009（9）：58-61.

［2］陳寅飛.油氣企業(yè)中心井站管理模式的實踐與探索：以中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦為例［J］.天然氣技術(shù)與經(jīng)濟，2012，6（6）：71-72.

［3］肖先順.川渝氣區(qū)中心井站管理模式［J］.天然氣工業(yè)，2009，29（12）：101-104.

［4］周澤山.西南油氣田試行“中心站模式”［N］.中國石油報，2009-01-23（1）.

（編輯：蔣龍）

作者簡介：陳志強（1985－），經(jīng)濟師，從事油氣企業(yè)勞動組織管理工作。E-mail：chenzhiqiang1@petrochina.com.cn。

doi：10.3969／j.issn.2095-1132.2016.01.023

文獻標(biāo)識碼：B

文章編號：2095-1132（2016）01-0078-03