劉亞玲

摘 要：CFO是公司的首席財(cái)務(wù)運(yùn)行官和財(cái)務(wù)總監(jiān)的簡(jiǎn)稱，它是公司中財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的主要負(fù)責(zé)人，掌控著公司整體資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，其職能的充分發(fā)揮可以完善公司治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球一體化經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展進(jìn)程，公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力也面臨著日益嚴(yán)峻的態(tài)勢(shì)，我國(guó)CFO的地位和作用逐漸開始顯著突顯，公司開始關(guān)注CFO的自身職能建設(shè)問題。本文結(jié)合SD公司案例，分析了CFO職能、公司業(yè)績(jī)與公司治理之間的關(guān)系以及CFO職能對(duì)公司業(yè)績(jī)與治理的重要性。

關(guān)鍵詞：CFO職能；公司業(yè)績(jī)；公司治理；SD公司

一、 引言

CFO起源于西方國(guó)家。隨著公司內(nèi)部所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離趨勢(shì)的發(fā)展，二者在經(jīng)營(yíng)目的、各自利益等內(nèi)容明顯存在差異。尤其是在二者之間利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)理層常會(huì)選擇通過公司的會(huì)計(jì)政策、方法或程序設(shè)置來維護(hù)自身的利益，以避免公司所有者的利益受到更大地?fù)p害。委托代理問題升級(jí)后，西方國(guó)家通過建立相應(yīng)的CFO制度，即在公司內(nèi)部進(jìn)行CFO委派制，幫助監(jiān)督公司高管層的運(yùn)作過程，特別是資金這一塊，有效解決公司內(nèi)部人控制問題的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控，最后，保護(hù)自身利益的完整?？v觀國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的研究動(dòng)態(tài)，我們發(fā)現(xiàn)：（1）CFO作為制定與執(zhí)行公司重大戰(zhàn)略決策的主要角色，決定了他必須身處公司股東和高管層之間的特色地位。CFO的職責(zé)呈現(xiàn)明顯的“擴(kuò)張”與“滲透”趨勢(shì)。所謂的“擴(kuò)張”與“滲透”，是指CFO現(xiàn)在的工作職責(zé)己超出傳統(tǒng)的職責(zé)定位范疇，更加強(qiáng)調(diào)其發(fā)揮戰(zhàn)略管理，分析決策，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)等方面的作用。（2）CFO應(yīng)該扮演好“監(jiān)督者”的角色。CFO在企業(yè)中扮演的角色不僅僅是計(jì)劃的設(shè)計(jì)者與推廣實(shí)施者，還應(yīng)該是公司股東利益的代表，需要對(duì)事情整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督，包括公司制度設(shè)置，決策與資源配置，業(yè)績(jī)管理監(jiān)督與審計(jì)等等。（3）國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)中關(guān)于CFO的實(shí)證研究大多數(shù)關(guān)注CFO對(duì)公司帶來的影響等內(nèi)容，且運(yùn)用實(shí)證研究的文獻(xiàn)研究相對(duì)較少，大多數(shù)是采用問卷調(diào)查形式或案例分析方式進(jìn)行研究。

二、 SD公司簡(jiǎn)介及CFO職能定位

SD公司是以自身光伏技術(shù)領(lǐng)先的國(guó)際化高科技企業(yè)，主營(yíng)范疇包括太陽能光伏產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售等服務(wù)，公司還主導(dǎo)提供可靠、高效的太陽能系統(tǒng)解決方案。公司從2001年9月創(chuàng)立至今，已經(jīng)快速成長(zhǎng)為一家走向全球化的國(guó)內(nèi)最大的晶硅組件制造商。SD公司于2005年12月15日在紐約證券交易所成功上市，不僅成為了中國(guó)第一家光伏產(chǎn)業(yè)科技企業(yè)，而且也是迄今為止在美國(guó)市場(chǎng)首次公開上市融資額最大的中國(guó)非國(guó)有企業(yè)。八年來，SD公司為振興中國(guó)光伏發(fā)電事業(yè)，從環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、全球資源整合等方面為企業(yè)發(fā)展培育了核心能力，走出了屬于自己的發(fā)展之路，其成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。然而，SD公司在公司治理過程中還存在著一系列隱藏的問題：雖擁有先進(jìn)的技術(shù)，但缺乏國(guó)際先進(jìn)的公司管理經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)關(guān)于CFO的職能定位，大體分為三個(gè)層次：財(cái)務(wù)監(jiān)督，財(cái)務(wù)支持和引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向。案例SD公司的CFO的職能也只是停留在第一個(gè)層次，即財(cái)務(wù)監(jiān)督。SD公司出現(xiàn)了對(duì)CFO職能的嚴(yán)重缺失，即沒有給予公司CFO的相關(guān)職能權(quán)利，而只有在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的雙重定位下，公司CFO才能成為公司CEO的戰(zhàn)略伙伴。

三、CFO職能與SD公司業(yè)績(jī)

2011年，光伏行業(yè)整體形勢(shì)蕭條。SD公司2011年第二季度財(cái)報(bào)顯示，二季度的凈虧損達(dá)到了2.595億美元，公司基本每股收益虧損為1.44美元。在公司的二季報(bào)發(fā)布后，23日SD公司的股價(jià)下跌了0.59%。而行業(yè)二季報(bào)中顯示，中電光伏二季度凈虧損為1690萬美元，晶澳太陽能更是達(dá)到了3540萬美元的虧損程度。然而，其中重要的制度原因還是公司CFO對(duì)公司戰(zhàn)略決策的錯(cuò)誤判斷所導(dǎo)致。

調(diào)查表明公司的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率持續(xù)走低，資產(chǎn)負(fù)債率卻連年攀升，2011年達(dá)到80%，主要原因在于SD公司過渡擴(kuò)張，嚴(yán)重負(fù)債經(jīng)營(yíng)。回想SD公司2005年的銀行貸款只有0.56億美元，而到2012年年底時(shí)卻已攀升到了37億美元的水平。2011年公司短期借款額甚至高達(dá)15.73億美元。直到2011年12月31日，SD公司因欠本金總額4000萬美元，已不能履行與兩家商業(yè)銀行貸款時(shí)簽訂的財(cái)務(wù)契約。SD公司的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，到2012年第三季度末，SD公司負(fù)債總額已達(dá)到35.82億美元，而計(jì)算得出的資產(chǎn)負(fù)債率上漲至81%，超過行業(yè)三季報(bào)的平均水平。

調(diào)查顯示的結(jié)果，主要原因是SD公司嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩和SD決策層的失誤，導(dǎo)致公司的銷售凈利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)走低，甚至還出現(xiàn)了負(fù)值局面。SD公司09年前三季度曾虧損約1億美元，只有2009年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)61.9%；歸于普通股股東的凈利潤(rùn)為3.834億美元，SD公司09年四季度的稅后實(shí)際凈利潤(rùn)僅為6110萬美元。同時(shí)，公司決策與信用風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估也顯示了公司CFO職能的失職。SD公司存在的問題主要有公司的過度融資情況；行業(yè)資產(chǎn)價(jià)格出現(xiàn)大幅下降。而SD公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)極具典型性。

四、結(jié)論

CFO在公司治理中可能扮演兩個(gè)角色：戰(zhàn)略支持和財(cái)務(wù)監(jiān)控。公司CFO通過對(duì)公司資金流和公司會(huì)計(jì)信息流的控制，參與到公司經(jīng)營(yíng)管理的全過程中，而CFO工作的努力程度與公司的業(yè)績(jī)呈正相關(guān)關(guān)系。本文通過規(guī)范研究和實(shí)證研究相結(jié)合的方法，結(jié)合案例SD公司，對(duì)公司 CFO、公司治理和公司業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系進(jìn)行了分析研究，得出了如下結(jié)論：

（一）SD公司的戰(zhàn)略決策，忽進(jìn)忽退，缺乏穩(wěn)定性。顯然，SD公司的CFO沒有充分發(fā)揮其職能和作用。從制度原因上講，SD公司的破產(chǎn)重組是CFO職能缺位造成的。

（二）CFO作為現(xiàn)代公司內(nèi)部組織架構(gòu)的主要部分，對(duì)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展有越來越重要的主導(dǎo)作用。如果CFO職能和作用不能得到應(yīng)有的發(fā)揮，企業(yè)就不能很好地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，從而影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展。SD公司的案例再次警示我們必須充分發(fā)揮CFO的職能和作用，特別是在戰(zhàn)略決策方面的作用。

（三）我國(guó)關(guān)于CFO職業(yè)化的發(fā)展還處于剛開始階段，針對(duì)公司內(nèi)部許多重大決策，CFO并沒有相應(yīng)的決定權(quán)，而在公司利益與投資者利益甚至公司的高管層利益之間存在沖突時(shí)，公司的CFO也只能選擇服從公司的最高決策者。針對(duì)SD公司治理過程中存在的問題，說明企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，尤其是公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督是公司的重要關(guān)鍵點(diǎn)，而治理過程中又需要處理好公司CFO和CEO的職權(quán)問題。

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