文/本刊記者李靜宇

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快運(yùn)市場風(fēng)向標(biāo)
——專訪全峰快遞副總裁亞風(fēng)快運(yùn)總經(jīng)理林本洋

文/本刊記者李靜宇

這是一個(gè)最壞的時(shí)代，在行業(yè)發(fā)展的同質(zhì)化、惡性競爭之下企業(yè)進(jìn)入了微利甚至倒掛虧損狀態(tài)；這也是一個(gè)最好的時(shí)代，因?yàn)楹芏嗟募夹g(shù)、資本、人才都向這個(gè)領(lǐng)域潮水般涌來。

在經(jīng)濟(jì)形勢下行的趨勢之下，機(jī)會(huì)卻一直都存在，如何去尋找企業(yè)的藍(lán)海？如何去找尋更多的利潤點(diǎn)？企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新踐行。

對于零擔(dān)貨運(yùn)這個(gè)細(xì)分市場，根據(jù)客戶的貨物公斤數(shù)和運(yùn)載方式不同被細(xì)分為快遞、快運(yùn)、整車等不同模式，雖然發(fā)展的歷史不是很長，但是這幾年的變化在物流領(lǐng)域卻是最大的，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，平臺模式似乎成為了一種顛覆式的發(fā)展模式。而傳統(tǒng)專線型企業(yè)資源明顯過剩，供需方的平衡關(guān)系被打破。

同時(shí)，模式的轉(zhuǎn)變使得物流系統(tǒng)也發(fā)生了變化，物流貨運(yùn)市場形成了小批量、多批次的運(yùn)輸需求。在這種變化之下，身處其中的快運(yùn)企業(yè)如何去適應(yīng)新的客戶需求，是每個(gè)企業(yè)不斷思考的問題。為此，記者采訪了全峰快遞副總裁亞風(fēng)快運(yùn)總經(jīng)理林本洋，請他來談一下對這個(gè)市場的一些思考與認(rèn)知。

市場在變

在林本洋看來，物流這個(gè)行業(yè)是備受資本的追捧、炙手可熱的領(lǐng)域，因?yàn)橘Y本看到了這個(gè)行業(yè)的快速成長以及所帶來的增值效益，這個(gè)行業(yè)在資本的推動(dòng)下發(fā)生著改變。傳統(tǒng)的物流模式很難在運(yùn)費(fèi)和基礎(chǔ)服務(wù)上產(chǎn)生更多的價(jià)值和收益，取而代之的是公路運(yùn)輸平臺基礎(chǔ)上產(chǎn)生的增值服務(wù)、附加服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)，并從中尋求新的利潤空間。

外有不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢，內(nèi)有需求變化的壓力，但是無論哪家企業(yè)，利潤一直都是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵詞。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，當(dāng)下的發(fā)展，多元化是一種破局之道，而這種多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是由客戶的多元化需求所決定的。對此，林本洋解釋說：“原來只是做一級代理到二級代理運(yùn)輸?shù)募追?，他們的商業(yè)模式或需求發(fā)生了變化，除了B2B還有C2C，既有大貨的需求同時(shí)也有小件的需求，做門店調(diào)撥的同時(shí)也能做逆向物流，要滿足這些需求，企業(yè)不能只做一兩項(xiàng)模式，而是要尋求多種層次的發(fā)展。”

與此同時(shí)，除了滿足客戶最基本的運(yùn)輸需求，企業(yè)還要解決與企業(yè)相關(guān)的成本控制以及資金壓力問題，而且賬期可能會(huì)越來越長。如何協(xié)助合作伙伴解決相應(yīng)的金融問題，成為目前解決客戶多種需求的一個(gè)重要支點(diǎn)。

“只有滿足了客戶的各種需求，才可能獲得更多的訂單，在訂單量的基礎(chǔ)上才能更好地實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成本控制，也才能有更好的利潤點(diǎn)?！绷直狙笳f。

從運(yùn)作方式上，企業(yè)也從過去買車、自建庫房轉(zhuǎn)為租賃，要從主業(yè)上解決服務(wù)單一、產(chǎn)品單一的缺陷，進(jìn)而努力去拓展產(chǎn)品的附加值。在林本洋看來：“任何一個(gè)企業(yè)要解決生存和發(fā)展問題，要考慮如何把體量做得更大，拿到更多的訂單，把成本做小，從而讓利給消費(fèi)者和市場。”

企業(yè)破局

市場需求的急劇變化，加快了業(yè)內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新速度。以老牌企業(yè)德邦為例，這個(gè)做了20年的“老”企業(yè)，也在極力地創(chuàng)新和改變原有的生存和盈利模式。首先從產(chǎn)品的角度跨界做起了快遞，產(chǎn)品聚焦在3到60公斤的區(qū)間段。同時(shí)將自身的運(yùn)力資源以及尋找三方的運(yùn)力需求放在平臺上開發(fā)了APP，去解決自身的運(yùn)力和需求的問題。針對上下游德邦也展開了信貸和拆借以及資金的幫扶業(yè)務(wù)，去改變上下游業(yè)態(tài)的環(huán)境，提高上下游企業(yè)的生存空間。

德邦的快速成長是基于自身的標(biāo)準(zhǔn)化以及快速的復(fù)制，在業(yè)內(nèi)看來，德邦的產(chǎn)品缺乏個(gè)性化，如今，面對市場的壓力，德邦對現(xiàn)有產(chǎn)品的個(gè)性化服務(wù)提供了需求，基于企業(yè)傳統(tǒng)而又龐大的體系，個(gè)性化創(chuàng)新對德邦來講困難至極，但是德邦這個(gè)老牌企業(yè)在市場壓力和技術(shù)思維的改變下，自身也在努力地改變著。

與此同時(shí)，以加盟制和聯(lián)盟制為代表的顛覆力量的出現(xiàn)更是加劇了行業(yè)的競爭，像安能短短五年內(nèi)，以成本領(lǐng)先的策略切入市場，以縱橫連鎖的模式瞬間拓寬了平臺，在獲得市場份額的同時(shí)也獲得了自身的生存空間。隨之是區(qū)域聯(lián)盟模式，將省級區(qū)域優(yōu)秀平臺進(jìn)行整合，形成平臺化運(yùn)作。

包括德邦在內(nèi)的老牌企業(yè)努力前行的身影，以及眾多尋求線上和線下結(jié)合的新模式、新平臺的不斷涌現(xiàn)無疑推動(dòng)甚至激勵(lì)著其它企業(yè)的不斷向前。

對此林總也在詮釋著亞風(fēng)快運(yùn)模式——基于客戶需求開辟了行業(yè)的全新模式——快遞快運(yùn)融合雙軌并行。在林本洋看來，這種模式的出現(xiàn)滿足了不同的商業(yè)服務(wù)組織的需求。

據(jù)了解，全峰快遞成立于2010年，目前也將焦點(diǎn)聚集于單件0到20公斤區(qū)域的專職快遞。為了滿足發(fā)展趨勢，2014年整合亞風(fēng)快運(yùn)開展快運(yùn)平臺，將產(chǎn)品聚焦于單件20到200公斤的區(qū)域。形成了快運(yùn)B2B為主、快遞B2C為主的雙線發(fā)展格局，解決不同平臺的產(chǎn)品物流運(yùn)輸問題。最終實(shí)現(xiàn)了集物流、信息流和資金流互動(dòng)下的全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)運(yùn)營平臺、銷售平臺以及網(wǎng)絡(luò)平臺的整合。

問及這種模式和其他企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品整合的區(qū)別所在，林本洋解釋說：“從概念上講大家都在做多產(chǎn)品，但是在同一個(gè)平臺上進(jìn)行多產(chǎn)品銷售的類型，全峰快遞算是獨(dú)一無二的?！痹诹直狙罂磥恚蹇焖俸蛠嗭L(fēng)快運(yùn)是兩個(gè)品牌，這兩個(gè)品牌沒有交叉，網(wǎng)絡(luò)也是相互獨(dú)立，平臺是對兩者整合運(yùn)營，從營銷、品牌、客戶服務(wù)的角度實(shí)現(xiàn)了1+1大于2的模式。從生產(chǎn)運(yùn)營上，也是同一平臺生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)運(yùn)力的最大整合，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化去解決實(shí)效的問題，將產(chǎn)品的單個(gè)成本降到最低，成本上實(shí)現(xiàn)了1加1小于2。

面對今天經(jīng)濟(jì)下行的態(tài)勢以及資本推動(dòng)下新模式的不斷出現(xiàn)，更多的企業(yè)感覺到緊張氣氛帶來的惶恐，在這個(gè)肆虐的市場環(huán)境下行業(yè)不知道朝著哪個(gè)方向發(fā)展。對此，林本洋認(rèn)為，“任何一種商業(yè)模式的存在都要?dú)v經(jīng)不斷創(chuàng)新與發(fā)展，今天的互聯(lián)網(wǎng)潮流是無可替代的。因此在移動(dòng)4G通信、互聯(lián)網(wǎng)思維模式、技術(shù)的推動(dòng)下，不認(rèn)真思考互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的改變，企業(yè)未來可能會(huì)面臨被改變的局面。只有在瞬息萬變的環(huán)境下主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，順應(yīng)這種改變，利用互聯(lián)網(wǎng)思維改變現(xiàn)有的思維模式、運(yùn)作模式、管理模式和盈利模式，去創(chuàng)新行業(yè)發(fā)展的格局，企業(yè)才會(huì)走得更遠(yuǎn)?！?/p>