[摘 要] 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，大型企業(yè)的擴張經(jīng)營在全球增加了許多分公司，造成企業(yè)資源的重復和浪費。集團企業(yè)為了整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，促使了共享服務的誕生。本文主要講述了財務共享的定義與發(fā)展背景，財務共享中心的成立和運行模式，重點研究了對于傳統(tǒng)的財務模式而言，財務共享服務中心運行可行性與優(yōu)勢分析。

[關鍵詞]財務共享服務；規(guī)模經(jīng)濟；財務戰(zhàn)略

共享服務最早源于20世紀90年代，集成化服務勢在必行大型跨國企業(yè)推出了這種新型的管理模式。和傳統(tǒng)管理模式相比，共享服務的區(qū)別在將全球各個子公司的業(yè)務集中到一個獨立的業(yè)務中心，包括了人力、銷售、采購、財務等等。企業(yè)為了縮減營業(yè)成本，提高業(yè)務效率，提升管理質(zhì)量以及財務信息質(zhì)量等，而促使了財務共享服務中心（Financial Shared Service Center）的建立。

1 財務共享服務中心的發(fā)展

20世紀80年代，最早建成立FSSC的是福特公司，隨后杜邦公司、美孚公司等逐漸成立共享服務中心。中國企業(yè)于2000年逐漸開始建立FSSC，較為成功的案例有中興通訊、海爾等。截止至2016年，世界500強企業(yè)中有80%都采用了共享服務這種公司管理模式。

2 共享服務中心的定義

2.1 共享服務定義。學者Bryan Bergeron 在《共享服務精要》認為，共享服務是將企業(yè)的非核心業(yè)務集中到某個集團內(nèi)部獨立的業(yè)務部門，這個業(yè)務部門服務于各個主體，同時也收取相應的服務費用。用通俗的話來表示就是共享服務將企業(yè)各個子公司重復的，能夠統(tǒng)一集中標準化處理的業(yè)務交給一個集中的組織來處理，由此機構服務于集團內(nèi)部各個業(yè)務主體，提供更專業(yè)的服務，各個業(yè)務主體依據(jù)服務內(nèi)容支付相應的報酬。

2.2 共享服務中心的運行模式與集中式管理、外包（BPO）有所區(qū)別。共享服務的特別在于共享與服務能力。共享是對集團各個業(yè)務單位的基礎業(yè)務規(guī)模化處理，實現(xiàn)各業(yè)務單元的協(xié)同效應，節(jié)約企業(yè)成本。根據(jù)市場規(guī)則，按照服務水平協(xié)議（Service Level Agreement， SLA），為企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務單元提供服務，并收取與市場價值相應的費用。

集中式管理模式是總部把管理權集中，加強內(nèi)部控制。而共享服務是指將企業(yè)日常運營中的一些非核心業(yè)務集中起來，如：費用報銷、應收應付、總賬、財務報表等交由某個FSSC來集中處理。該部門常設置于二、三線城市，可以降低人力資源成本，規(guī)?；?、高效的完成財務核算工作，向各個業(yè)務單位報告核算結果，使得業(yè)務單位可以釋放在非增值業(yè)務上的人力資源，著重于企業(yè)核心業(yè)務。

2.3 財務流程的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的財務模式中，財務對業(yè)務單位采取“命令”的方式，部門之間難以得到很好地溝通，業(yè)務部門被動接受命令，不同的意見難以得到表達，缺乏專業(yè)人員進行業(yè)務指導。

非核心業(yè)務集中到FSSC 后，各個業(yè)務單位都指定了相應的協(xié)調(diào)員，協(xié)助共享中心財務人員的業(yè)務，財務人員與業(yè)務人員之間加強了交流，使得員工之間能夠站在對方的角度設身處地的想問題，能夠做出更符合運營實際情況的的判斷并提供專業(yè)的決策意見。

3 財務共享服務中心優(yōu)勢分析

3.1 會計核算與財務管理相分離

將日常的大量重復、基礎的業(yè)務集中到財務共享服務中心后，財務人員不用再花大量的時間在日常基礎業(yè)務中去，而是將精力投入到企業(yè)財務戰(zhàn)略決策事物中去參與預算控制管理及信息管理。管理層而更多的關注企業(yè)核心業(yè)務，并增強了企業(yè)管理部門的操作效率，降低了管理成本，財務共享成為企業(yè)生產(chǎn)力增長的關鍵的推動因素。

3.2 財務共享中心充足的人力資源支持集團財務體系

非核心業(yè)務被財務共享服務中心所承擔，將財務人員的工作進行了細致、專業(yè)的劃分，F(xiàn)SSC的財務人員負責專業(yè)、標準化的財務核算，提高了財務核算效率和質(zhì)量，向各個業(yè)務單位和總部提供及時高質(zhì)量的財務信息。

3.3 降低企業(yè)成本

FSSC的建立，集中了各個業(yè)務單位的財務核算業(yè)務，精簡了企業(yè)組織結構，將財務核算業(yè)務從各個業(yè)務單位分離開來，集中在FSSC，有利于提高核算效率，并且降低了運營成本，精簡了財務人員，大大降低人力成本。同一個財務人員同時處理業(yè)務，提高了工作效率也降低了人員培訓成本。

3.4 對業(yè)務戰(zhàn)略做出支持

財務共享服務的成立大力支持了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，提高了核心競爭力；在企業(yè)內(nèi)部也形成了一定了激勵效應，提高工作效率。

3.5 加強財務業(yè)務規(guī)范化管理

在財務共享模式下，集中會計核算便于總部加強調(diào)控，使得會計核算更加規(guī)范化、流程化，可以加強對財務信息的統(tǒng)一管控和監(jiān)督。

4 實施財務共享的關鍵因素

4.1 優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享是提供一種遠程服務，業(yè)務流程如何規(guī)范和合理的設置是實施的關鍵。在實現(xiàn)財務流程再造時需要遵守一定的規(guī)則：財務數(shù)據(jù)標準化，財務信息統(tǒng)一口徑才能實現(xiàn)對接；財務數(shù)據(jù)共化，共有數(shù)據(jù)加強核算效率；財務流程規(guī)?；瑢⒇攧展ぷ髯骷氈碌膭澐?，制定標準的工作流程；不斷完善財務信息共享系統(tǒng)流程設置；將基礎業(yè)務與財務分析分離。

4.2 及時更新IT軟件與硬件設備

財務共享服務中心一般是通過SAP平臺，集團各個分公司的財務數(shù)據(jù)都將在SAP中共享，而查看和更改數(shù)據(jù)都需要有不同級別的權限，保證的財務數(shù)據(jù)的保密性。分支機構不得隨意更改數(shù)據(jù)，保證財務數(shù)據(jù)的完整性與真實性。

4.3 完善財務體系建設

在財務共享服務成功建立并實施后，企業(yè)還需要構建一套包括銷售、成本、決策、決算等財務系統(tǒng)。正因為財務共享中心解決了企業(yè)內(nèi)的基本問題，可以釋放更多的資源到完善企業(yè)財務機構設置，管理流程優(yōu)化，成本控制及績效管理中去，將企業(yè)的財務提升到一個新的層次。

參考文獻：

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[2]李少武，畢強，彭飛.淺析財務共享模式下內(nèi)部控制相關體系的構建——以中國電信廣東分公司財務共享服務中心為例[J].財務與會計，2012（01）：32-34.

[3]黃慶華，杜舟，段萬春，楊鑫.財務共享服務中心模式探究[J].經(jīng)濟研究，2014（07）：0108-05.

作者簡介：

曹瑾嫻（1992年5月）女，漢族，湖南株洲，湘潭大學，碩士研究生，研究方向：資本市場與財務管理。