◎　王健華

中小型專業(yè)出版社圖書銷售管理探索
——以上海音樂學(xué)院出版社為例

◎王健華

文章以上海音樂學(xué)院出版社為例，展示了“專精特”的出版體系和“精細準”的銷售模式同步前行的格局。

中小型；專業(yè)出版；銷售管理

在轉(zhuǎn)企改制、數(shù)字出版、紙媒式微的社會大背景下，如何發(fā)揮中小型專業(yè)出版社的固有優(yōu)勢，探索可持續(xù)發(fā)展之路，值得業(yè)者不斷實踐和思考。上海音樂學(xué)院出版社（以下簡稱上音院社）是一家典型的中小型音樂專業(yè)出版社，本文以其為例，與同業(yè)分享中小型專業(yè)出版社的銷售管理之道。

一、圖書出版與圖書銷售一脈相連

圖書出版與銷售是出版社兩個重要的部門與環(huán)節(jié)，兩者密不可分，互相促進又互相制約。適銷對路的圖書商品通過優(yōu)良的銷售渠道得到傳播，既能滿足市場的需求，又能創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益和社會效益。謀求兩者的協(xié)同發(fā)展，是出版社生存和發(fā)展的重要生命線。

中小型專業(yè)出版社必須立足專業(yè)，出版精品，樹立品牌，發(fā)揮特色，在做好出版規(guī)劃和出版選題的同時，重視圖書營銷，加強圖書銷售管理，建立適應(yīng)出版社自身條件和市場需求的圖書銷售運營方式，探索適合中小型專業(yè)出版社圖書銷售的管理新模式。這樣既能實現(xiàn)圖書的商品價值，也能讓出版社的可持續(xù)發(fā)展得到保證。

二、銷售負責制是管理文化

實行圖書銷售負責制，圖書銷售部主任作為第一責任人，通過強化圖書銷售管理，對銷售業(yè)務(wù)鏈進行有效的組織和控制，在圖書銷售部門崗位的配置及優(yōu)化、從業(yè)人員的培訓(xùn)與素質(zhì)提高、業(yè)務(wù)操作流程的不斷優(yōu)化與完善、工作規(guī)范制度的建立與完善、對銷售業(yè)務(wù)操作過程的監(jiān)控、年度工作目標的組織與實施、庫房物流的管理與協(xié)調(diào)機制、圖書市場信息的雙向反饋、控制核算圖書銷售與物流成本、有效控制再版圖書與圖書庫存等方面，保障完成出版社圖書銷售的年度目標。

上音院社在部門設(shè)置與部門管理方面嘗試了圖書編輯編印一條龍負責制；圖書銷售實行專職負責制；出版社物流交由第三方代理，確立了圖書銷售部門在出版社中的重要地位。通過對全國銷售渠道的維護與優(yōu)化，自身服務(wù)內(nèi)涵得到提升和加強，面對競爭多變的圖書市場，逐步形成了符合出版社實際的、獨特的圖書銷售管理新模式，取得了不俗的銷售業(yè)績。上音院社從2010年至2015年的時間里，圖書發(fā)行碼洋年增長率達到7%～15%，銷售收入也得到了同步增長，目前出版社員工總數(shù)不足30，2015年全社圖書經(jīng)營人均創(chuàng)利超過12萬元。2015年圖書銷售發(fā)行碼洋（發(fā)貨-退貨）達到2514萬元；一般圖書退貨率一直平均保持在6%～7%之間（全國平均退貨率為20%左右）；庫存圖書碼洋與全年圖書發(fā)貨碼洋比為0.8，庫存圖書周轉(zhuǎn)次數(shù)為1.2；在途商品應(yīng)收賬款在18個月以上的老賬11萬元；每年度倉庫圖書盤點盈虧差額只占發(fā)貨碼洋的萬分之三以下；由經(jīng)銷商經(jīng)營不善、倒閉等多種原因造成的呆壞賬，十年中總額不足8萬元。從上海書城的圖書銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，上音院社供應(yīng)商從2005年的六百多家增加到目前的一千多家，在上海書城連鎖門店每年銷售總額的排名中，上音院社從2005年排名第330位，到2015年底排名第65位。圖書銷售的各項指標都體現(xiàn)出上音院社圖書銷售的穩(wěn)步增長，已進入良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展的軌道，充分體現(xiàn)了實行圖書銷售負責制后的巨大進步。

三、推進銷售管理的關(guān)鍵步驟

上音院社實行社級、銷售部門兩級管理格局，社級層面的管理具體體現(xiàn)在以下幾方面：認真慎重選任銷售部門主任，積極推行圖書銷售部主任管理工作負責制；對圖書銷售部門的考核給予政策上的支持與傾斜；擺正圖書發(fā)貨碼洋與利潤之間的辯證關(guān)系，講究出版社圖書銷售的實效性等。銷售部門層面的管理包括以下幾方面：有效配置銷售部門崗位及人員；建立并不斷完善圖書銷售操作流程和規(guī)章制度；不斷對圖書市場現(xiàn)狀和出版社圖書出版進度、市場圖書銷售狀況進行分析和預(yù)判，建設(shè)和維護不同的銷售渠道，制定不同的圖書營銷策略；重視銷售渠道建設(shè)與特約經(jīng)銷商的數(shù)量標配，定期評估經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)營、貨款回籠狀況，通過銷售賬期考核對新增合作客戶進行相對嚴格的控制；層層分解銷售部門年度工作目標，公開、公正、合理地進行部門業(yè)務(wù)考核；協(xié)調(diào)、監(jiān)控出版社銷售物流，保證發(fā)貨正確、及時、暢通，重視庫房盤點；主動收集和反饋圖書銷售信息和選題建議，以提高圖書出版品種、結(jié)構(gòu)與市場的契合度。

值得一提的是，在嚴格執(zhí)行圖書銷售兩級管理的基礎(chǔ)上，上音院社要求銷售部門按照自身特點和圖書銷售規(guī)律，通過圖書銷售管理探索實踐，不斷總結(jié)銷售管理新經(jīng)驗：第一，業(yè)務(wù)員分管的業(yè)務(wù)片區(qū)不宜頻繁更換，否則容易造成銷售業(yè)務(wù)和管道維護的缺失，業(yè)務(wù)的連續(xù)性會受到較大的影響，銷售部門的運營成本和營銷費用會有所增加。第二，由專人負責與電商渠道客戶的業(yè)務(wù)對接，并適時根據(jù)電商經(jīng)營模式的調(diào)整、自營圖書規(guī)模的變化、全國各大區(qū)圖書物流集散地合作經(jīng)營的進展情況等作出相應(yīng)的調(diào)整。第三，年度考核除了關(guān)注完成圖書發(fā)貨碼洋、退貨率、貨款回籠等指標外，貨款回籠指標中還加大了對應(yīng)收賬款18個月以上的回籠銷賬的考核權(quán)重，以減少諸多原因造成的壞賬風(fēng)險。第四，加強經(jīng)銷商圖書發(fā)貨與銷售結(jié)算折扣的審批，減少隨意性及業(yè)務(wù)漏洞。第五，不贊同對經(jīng)銷商的應(yīng)收書款進行額度超結(jié)，這是對出版社圖書銷售結(jié)算的提前透支，不但會增加因超結(jié)而付出的5%-8%的利潤損耗，更會造成圖書銷售業(yè)務(wù)中貨款回籠環(huán)節(jié)的惡性循環(huán)。上述幾點的執(zhí)行與規(guī)范，對保持銷售部門的穩(wěn)定性、運行的連續(xù)性、銷售的有效性和提升經(jīng)營效益都非常有效。

四、控制退貨率和有效發(fā)貨是銷售管理環(huán)節(jié)的難點

圖書銷售發(fā)貨與退貨永遠是出版社回避不了的一對矛盾。受新版圖書品種增加、圖書市場銷售不確定性等因素影響，出版社圖書退貨率居高不下，全國一般圖書平均退貨率為20%，有的出版社退貨率高達30%以上。圖書退貨率在10%左右屬于正常范圍、15%左右屬于可控范圍、超過20%屬于銷售經(jīng)營不正常狀態(tài)。嚴格控制圖書退貨率，對提升出版社圖書品種發(fā)貨的質(zhì)量、追求圖書在市場上銷售的有效性，避免無效勞動和降低不必要物流費用開支，增加圖書銷售收益都至關(guān)重要。出版社對銷售部門的年度銷售指標考核固然重要，但考核他們完成指標的“質(zhì)量”同樣不能缺失，講究和提高圖書銷售的有效率對出版社才是最重要的。

導(dǎo)致圖書高退貨率的主要原因有以下幾個方面：完成每年不斷增長的發(fā)貨銷售指標；盲目增加新版圖書品種及發(fā)貨數(shù)量而忽略質(zhì)量；強求圖書全品種上架率，而忽視區(qū)域和門店的適應(yīng)性；規(guī)定新書首次鋪貨數(shù)量必須占圖書首印數(shù)量的較高比例；銷售人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，任務(wù)重壓力大，工作只停留在面上；頻頻調(diào)換省級店和實體店業(yè)務(wù)員，對專業(yè)類圖書業(yè)務(wù)影響較大，造成新書分發(fā)門店的品種和數(shù)量、常銷圖書備貨不合理；各地大書城陳列圖書品種不少，但常銷圖書品種脫銷情況依然嚴重。出版社只有提倡圖書銷售的有效率理念，同時在制度和措施上加以保障，減少不必要的退貨，才能有效解決高退貨率的難題。

從新書征訂、推薦主發(fā)開始，到日常的經(jīng)銷商添單開單，正常流程如下：業(yè)務(wù)員開制發(fā)貨清單前必須填寫發(fā)貨流轉(zhuǎn)單，附上訂單交銷售部主任審核簽字方能制單，發(fā)貨清單由主任和業(yè)務(wù)員簽字后才能轉(zhuǎn)庫房發(fā)貨。也許有人覺得這樣做比較麻煩或者沒有必要，但筆者認為這對控制圖書退貨率起到了關(guān)鍵作用。其優(yōu)點在于，主任對市場的把握，能一定程度上保障對不同經(jīng)銷商發(fā)貨品種及數(shù)量的相對合理性。對不同類型客戶的發(fā)貨折扣進行檢查監(jiān)督，能避免重復(fù)開單、開單客戶信息錯誤現(xiàn)象。

將圖書退貨率在業(yè)務(wù)員考核中的比重提高至30%，這會直接影響到業(yè)務(wù)員整體考核的分值：業(yè)務(wù)員新一年度分配到的發(fā)貨指標中的基礎(chǔ)部分是按上一年度該業(yè)務(wù)員全部發(fā)貨碼洋計算的（不扣退貨碼洋），退貨越多，新一年度發(fā)貨基礎(chǔ)任務(wù)也就越高。

上音院社有效發(fā)貨的原則是，不單純追求新書發(fā)貨的品種及數(shù)量，不強求門店品種的上架率（在目前新華書店大小門店圖書經(jīng)營面積都減少的情況下，要求全品種上架不太現(xiàn)實），力求業(yè)務(wù)員做到“為書找書店”，根據(jù)本社圖書特點確定不同門店的陳列品種及數(shù)量，把適合銷售的圖書放在合適的地方和書架上，引導(dǎo)書店少進勤添，做好常銷圖書備貨不斷檔，加強銷售服務(wù)跟進工作。

本著減少損失、物盡其用的原則，上音院社對退貨采取集中處理的方式。全年退貨總碼洋中約50%由物流整理清點，挑揀出能二次發(fā)貨的圖書入庫，另外50%的退貨集中到年底進行分類處理，讓業(yè)務(wù)人員親身感受退貨現(xiàn)場人力和精力的付出，同時為新一年度學(xué)院內(nèi)二次特價流動供應(yīng)和書展特價書的供應(yīng)挑選品相尚可的圖書打包待用。特價圖書供應(yīng)深受在校師生歡迎，連畢業(yè)多年的學(xué)生還經(jīng)常詢問購買事宜。這一方式基本可以消化退貨圖書的50%，最后待化漿處理的污損退貨圖書就只占全年退貨總碼洋的25%了。

五、銷售管理要突出規(guī)范化、人性化和精細化

上音院社圖書銷售工作目標不流于形式，不片面追求圖書碼洋，而是追求圖書銷售的有效性。上音院社沒有其他出版社的營銷資源優(yōu)勢，但堅持不懈地努力與實踐得到的是適合社情發(fā)展的、獨特的銷售管理模式。各種銷售數(shù)據(jù)都成為規(guī)范的業(yè)務(wù)工作、精準的服務(wù)理念、精細化管理的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

規(guī)范化方面，流程、制度執(zhí)行、檢查、完善的力度，都會直接影響到銷售部門的運行，為了真正做到制度管人，上音院社有關(guān)銷售部門崗位職責、操作流程等各項制度有17個，除工作崗位職責之外，還有《業(yè)務(wù)發(fā)貨開單流程》《一般圖書發(fā)貨折扣規(guī)定》《社會藝術(shù)考級圖書的發(fā)貨折扣規(guī)定》《銷售部業(yè)務(wù)員考核暫行辦法》《出版社倉庫盤點工作流程》等。這些不斷完善的流程和制度為銷售部門正常運行提供了十分有效的保障。

經(jīng)過多年發(fā)展，上音院社在銷售管理方面逐步形成了特有的管理文化：

1.圖書銷售部在出版社中的地位相對較高，作為實現(xiàn)出版社圖書價值的重要部門，社領(lǐng)導(dǎo)非常重視該部門的發(fā)展并給與政策傾斜。建社12年來，銷售部門力求規(guī)范操作、創(chuàng)新管理，加強服務(wù)、精細耕耘，年年增長的銷售業(yè)績，持續(xù)平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢，得到各部門的好評。因此，銷售部門與編輯部門之間的關(guān)系非常融洽，在選題策劃、圖書裝幀及開本定價、封面設(shè)計等方面，編輯們都會樂于聽取銷售部門的意見和建議；銷售部門每月例會邀請編輯部主任和財務(wù)部主任參加，讓他們了解銷售部門上月工作情況和重點工作的布置，市場銷售動態(tài)和業(yè)務(wù)員出差帶回來的客戶意見反饋。編輯部主任介紹新書出版、再版情況，財務(wù)部主任則結(jié)算進度、到款情況、開票未到款客戶情況等作出說明情況。部門之間無縫連接，碰到問題及時解決，不扯皮不推諉，已成為上音院社良好的工作作風(fēng)。

2.嚴格選任、考察銷售部主任。不僅要求他具有一定的協(xié)調(diào)、組織、管理能力，還要求其自身具有七年以上圖書銷售工作經(jīng)驗，是圖書銷售的業(yè)務(wù)能手，因為銷售主任不要同時兼管片區(qū)的業(yè)務(wù)工作。這樣做的好處在于：對圖書市場保持敏銳的感覺，有利于把握市場，更多安排業(yè)務(wù)工作。

3.上音院社目前每年出版新書約90種，學(xué)術(shù)理論類圖書品種比例占45%，音樂普及類品種占35%，各類音樂類教材占15%，其他品種占5%；圖書重版率達到60%以上。多年來的摸索、調(diào)整和實踐，證明這樣的新書出版結(jié)構(gòu)和再版比例比較適合中小型專業(yè)出版社的發(fā)展需求，為出版社圖書銷售部門提供了良好的圖書品種結(jié)構(gòu)和銷售保障。

4.上音院社的圖書銷售一直秉承求實、穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展的理念，不盲目追求發(fā)貨碼洋和速度增長。銷售部門對業(yè)務(wù)員發(fā)貨碼洋考核比重只占30%，要完成每年圖書銷售增長指標，就必須依靠出版社圖書品種布局及銷售人員的精細工作和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平。一是新版圖書的及時發(fā)布，根據(jù)經(jīng)銷商類型和銷售規(guī)模與他們商議發(fā)貨數(shù)量，慎重對待實體書店的首發(fā)數(shù)量，珍惜書店給予的主發(fā)權(quán)利。二是業(yè)務(wù)員出差要講實效，不是簡單的業(yè)務(wù)對賬和業(yè)務(wù)交流。到某地出差要求先到主要銷售門店察看本社圖書陳列情況、帶好目錄與書店主管交流銷售狀況、幫助整理書架、配合書店對脫銷品種和常備圖書進行添配，最后去省、市店業(yè)務(wù)部開展對賬和業(yè)務(wù)交流。三是按照音樂圖書銷售的季節(jié)性，銷售部制作針對實體門店的常備長銷圖書目錄，根據(jù)書店規(guī)模給出常備數(shù)量的建議，協(xié)商增加省店庫房重點圖書的備貨。四是社分管領(lǐng)導(dǎo)和銷售部主任每年多次到全國主要城市門店對本社圖書陳列與銷售、常備圖書的脫銷情況進行檢查，作為對業(yè)務(wù)員年終業(yè)務(wù)考評的依據(jù)。

5.出版社通告欄每季度更新一次《銷售部業(yè)務(wù)人員完成考核指標一覽表》，主要包括發(fā)貨、退貨、回籠三大指標，業(yè)務(wù)員工作業(yè)績一目了然，無形中對業(yè)務(wù)員產(chǎn)生壓力和鞭策，也讓全社員工了解銷售部門的工作，對其他部門工作也有所推動。

6.在途商品的陳年賬是每家出版社的心頭之痛，這是由諸多因素長期積累而成的，為解決這一難題，我們在考核制度上做文章。業(yè)務(wù)員離職和片區(qū)調(diào)換實屬正常，但不能前任老賬現(xiàn)任不管或者無法清理。上音院社對業(yè)務(wù)員回款考核所占比重為40%，對于前任留下的18個月老賬，現(xiàn)任業(yè)務(wù)員雖無需承擔責任，但有催結(jié)老賬的義務(wù)，能夠努力回籠的，獎勵翻倍，而對現(xiàn)任業(yè)務(wù)員存有18個月以上老賬的，每二萬元扣一分，還根據(jù)社內(nèi)圖書銷售特點在每年年中、年末兩個時間節(jié)點上，對民營書店在途商品余額超過十萬元的，每二萬元扣一分并要求開票結(jié)算。這些舉措在鼓勵業(yè)務(wù)員積極清理老帳的同時避免因民營書店在途賬款余額增大給企業(yè)帶來潛在的經(jīng)營風(fēng)險。

7.銷售部門與經(jīng)銷商在途商品結(jié)算回籠做到有計劃錯峰回籠，是適合中小出版社的一種做法。大多數(shù)出版社貨款回籠集中到年末，為完成年度回款目標，不惜降低折扣和返點進行超結(jié)，進行年末最后一搏，年末最后一天到款千萬元的不在少數(shù)。上音院社結(jié)算回籠的時間安排在年初一季度和第三季度，巧妙地避開了大社的結(jié)算時間段，不需任何條件，又有經(jīng)銷商圖書銷售的保障，順理成章做到正常結(jié)算回籠，這兩個時段回籠貨款約占全年回籠貨款的60%。

8.注重銷售部門人員的梯隊建設(shè)，創(chuàng)造條件鼓勵他們參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)和繼續(xù)教育。新上崗的業(yè)務(wù)員必須由老業(yè)務(wù)帶教半年后方能獨立管片，避免人員和業(yè)務(wù)脫節(jié)而影響該區(qū)業(yè)務(wù)工作的正常進行，由于銷售工作性質(zhì)決定了業(yè)務(wù)人員平時工作緊張繁忙，經(jīng)常出差在外，加上業(yè)績考核等壓力，對自己的繼續(xù)教育和發(fā)展規(guī)劃考慮甚少。社里定期安排資深人員講課，還鼓勵年輕人上開放大學(xué)繼續(xù)深造；支持他們參加發(fā)行員系列、經(jīng)濟系列的職稱培訓(xùn)和考試，并給予時間上的保證。目前，上音院社銷售部門共有七名業(yè)務(wù)員，其中有中級職稱者三人、有高級發(fā)行員職業(yè)資格者六人，人員結(jié)構(gòu)漸趨優(yōu)質(zhì)化。與此同時，社領(lǐng)導(dǎo)也根據(jù)重視銷售部門人員梯隊的建設(shè)，重點考察培養(yǎng)銷售部門負責人，將精通圖書銷售業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)能力強，具有管理能力和經(jīng)驗的部門骨干，充實到社領(lǐng)導(dǎo)崗位，體現(xiàn)了出版社對銷售部門的重視，這對出版社圖書銷售管理的系統(tǒng)化十分有利，為出版社銷售經(jīng)營發(fā)展拓展了上升空間。

(王健華，上海音樂學(xué)院出版社副社長)

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