本刊記者

近幾年來，航運(yùn)聯(lián)盟、航運(yùn)集團(tuán)的規(guī)模越來越大，行業(yè)集中度越來越高。進(jìn)入2016年，航運(yùn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的好戲更是不斷上演。中國航運(yùn)巨頭中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司和中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司合并成立新集團(tuán)，日本最大的3家船運(yùn)公司日本郵船、商船三井和川崎汽船宣布將合并常規(guī)集裝箱業(yè)務(wù)，合并后的業(yè)務(wù)將占有7%的全球市場份額，位居行業(yè)第六。全球航運(yùn)聯(lián)盟CKYHE聯(lián)盟在亞洲-歐洲航線的市場占有率為25%；2M聯(lián)盟占有34%的市場份額；O3聯(lián)盟，在亞洲-歐洲這條全球最繁忙的遠(yuǎn)洋貿(mào)易航線中，其貨運(yùn)市場占有率為22%。種種跡象表明，航運(yùn)業(yè)正在進(jìn)行著一系列足以改變格局的合縱連橫。

整合聯(lián)盟唱響年度最強(qiáng)音

航運(yùn)聯(lián)盟由來已久。早在上世紀(jì)90年代，航運(yùn)市場上便掀起了一股航運(yùn)聯(lián)盟的風(fēng)潮，在那股風(fēng)潮中，偉大聯(lián)盟、聯(lián)合聯(lián)盟和CKY航運(yùn)聯(lián)盟應(yīng)運(yùn)而生。此后，航運(yùn)聯(lián)盟不斷發(fā)展，并先后進(jìn)行多輪聯(lián)盟重組。這一輪轟轟烈烈的航運(yùn)巨頭聯(lián)盟聲勢浩大、影響深遠(yuǎn)，如今全球集運(yùn)排名前20的集運(yùn)公司中實(shí)現(xiàn)“聯(lián)盟化”的公司已達(dá)到10家，全球航運(yùn)聯(lián)盟化程度由此可見一斑。

進(jìn)入2016年，航運(yùn)企業(yè)之間的整合結(jié)盟呈愈演愈烈之勢。今年年初，中國航運(yùn)巨頭中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司和中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司合并成立新集團(tuán)，成為全球第四大集裝箱班輪公司和以總吞吐量計(jì)的全球第二大碼頭運(yùn)營商。

同時(shí)，年內(nèi)完成收購東方?；实倪_(dá)飛輪船，以及即將完成與阿拉伯輪船合并的赫伯羅特也都期待通過整合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。而如今，業(yè)內(nèi)重大整合事件又將再添一例。為了生存，日本海運(yùn)巨頭商船三井、日本郵船、川崎汽船于今年10月31日宣布合并定期集裝箱船業(yè)務(wù)。合并后，新合資公司將擁有256艘集裝箱船和140萬標(biāo)箱運(yùn)力，占全球市場份額的7%，成為全球第六大集裝箱航運(yùn)企業(yè)。

隨著業(yè)界整合的推進(jìn)，集裝箱市場占有率也發(fā)生了很大變化，集裝箱公司的排名劃分也從原來的前20名轉(zhuǎn)變成了三大梯隊(duì)的劃分。上海海事大學(xué)徐劍華教授表示，第一梯隊(duì)是市場份額占到全球3%以上的大型公司，馬士基、地中海、達(dá)飛、中遠(yuǎn)海運(yùn)分別位居前四位，赫伯羅特收購阿拉伯輪船以后位居第五位，日本三家公司合并成“J公司”位居第六，長榮海運(yùn)位居第七；第八名往后就屬于第二梯隊(duì)，第二梯隊(duì)基本占全球集裝箱市場份額的1%～3%,目前共有8家公司，依次為漢堡南美、太平船務(wù)、以星、萬海、X-Press、高麗海運(yùn)（KMTC）、伊朗國航和海豐國際；最后占全球集裝箱份額不足1%的公司就只能劃入第三梯隊(duì)。目前的狀況是，全球前20大集裝箱公司的門檻可以說降低了，但是進(jìn)入大型巨頭公司的門檻提高了，因?yàn)榧词惯M(jìn)入全球前20大的公司也可能占全球市場份額僅有0.5%不到。

聯(lián)盟化和行業(yè)整合是兩個(gè)不同的概念。徐劍華教授表示，現(xiàn)在的聯(lián)盟是第二代聯(lián)盟。第一代聯(lián)盟只有一個(gè)特征，那就是船舶共享。第二代聯(lián)盟的特點(diǎn)在基本維持了第一代聯(lián)盟特點(diǎn)的基礎(chǔ)上還增加了另外三個(gè)特征，分別是信息共享，營運(yùn)中心、共同采購。這些新特征更能有效地提高效率。航運(yùn)公司整合的具體方式則包含以下幾種，一是中遠(yuǎn)中海模式：兩家公司平行的對接，合并成一家公司，公司雖然減少了一家，但是品牌沒有消失，算是一種比較溫和的合并方式；二是達(dá)飛?；誓Ｊ剑簝杉夜竞喜⒁院笠患夜驹瓉淼墓揪拖Я?，承運(yùn)人名單里就沒有美國總統(tǒng)輪船和東方?；蔬@兩家公司了；三是以星模式：從全球承運(yùn)人轉(zhuǎn)型變成區(qū)域承運(yùn)人；四是韓進(jìn)模式：直接走向破產(chǎn)。從某種程度來說，整合對聯(lián)盟有一定的促進(jìn)作用。整合可以大大地促進(jìn)聯(lián)盟的效率。

隨著一樁樁、一件件大事件的發(fā)生，2016年毫無懸念地可以被認(rèn)定為航運(yùn)業(yè)整合聯(lián)盟之年而被載入史冊。集裝箱班輪公司全球前20大公司里，從2008年到2016年總共消失了7家公司，其中有6家公司都是在2016年消失的，這種情況以前從來沒有過，即使是集裝箱革命60年來也沒有出現(xiàn)過。

“共享經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的產(chǎn)物

航運(yùn)企業(yè)整合聯(lián)盟風(fēng)生水起，如此多的航運(yùn)企業(yè)選擇聯(lián)盟，可見“聯(lián)盟化”已成為航運(yùn)業(yè)發(fā)展的大勢所趨。然而，究竟是何原因驅(qū)動著航運(yùn)企業(yè)如此步調(diào)一致地進(jìn)行著結(jié)盟整合？

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，國內(nèi)外航運(yùn)企業(yè)紛紛選擇整合聯(lián)盟，原因大致有以下幾方面：一是航運(yùn)業(yè)的長期低迷使航運(yùn)企業(yè)舉步維艱，不聯(lián)盟就意味著生存受到了威脅，所以他們不得不“抱團(tuán)取暖”。今年以來，韓國第一、世界排名第七的海運(yùn)公司韓進(jìn)海運(yùn)宣布破產(chǎn)使得一直拒絕合并的日本三家公司緣何在短期內(nèi)痛下決心，毅然決然地走上了合并之路。最主要的原因是他們看到了業(yè)界一正一反的兩個(gè)案例。徐劍華教授表示，正面的例子就是中遠(yuǎn)中海的合并，他們的成功合并避免了走向破產(chǎn)和被其他公司收購的風(fēng)險(xiǎn)，反面的案例就是韓進(jìn)拒絕跟現(xiàn)代的合并從而走向破產(chǎn)的境地。日本三家公司意識到中型公司和大型公司之間存在著巨大的差距，這是三家日本公司選擇合并最根本的原因。

二是為了縮減單位成本。對于聯(lián)盟的航運(yùn)企業(yè)而言，聯(lián)盟后有利于航運(yùn)企業(yè)在相互合作中通過共同投船、資本聯(lián)合、艙位互換、碼頭堆場互用、船舶共享等形式進(jìn)一步壓縮成本，產(chǎn)生規(guī)模效益。同時(shí)還可以通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)開船頻率增加、擴(kuò)大服務(wù)范圍、重新分配過剩資源。徐劍華教授表示，目前，日子最難過的就是規(guī)模中型的幾家公司，比如東方海外、漢堡南美、現(xiàn)代商船，但是漢堡南美主要經(jīng)營南北航線，沒有過多介入東西向航線，所以相對風(fēng)險(xiǎn)較小，比較安全。但是東方海外和現(xiàn)代商船這兩家公司的地位很尷尬，憑借他們的市場份額要和其他公司競爭是很吃力的。

三是航運(yùn)業(yè)發(fā)展的大勢所趨以及“羊群效應(yīng)”的推波助瀾。隨著航運(yùn)業(yè)的發(fā)展，航運(yùn)市場上的競爭愈發(fā)激烈，對航運(yùn)企業(yè)的航線設(shè)置、運(yùn)輸成本控制、運(yùn)價(jià)、服務(wù)質(zhì)量和航運(yùn)資源利用率等方面都提出了苛刻要求。僅僅靠航運(yùn)企業(yè)自身孤軍奮戰(zhàn)往往心有余而力不足。航運(yùn)巨頭們紛紛聯(lián)盟，對于沒有聯(lián)盟的航運(yùn)企業(yè)而言無異于一場災(zāi)難。為了避免落入孤軍奮戰(zhàn)的被動，其他航運(yùn)巨頭只能選擇“跟風(fēng)”去結(jié)盟。馬士基航運(yùn)與地中海航運(yùn)宣布結(jié)盟后，達(dá)飛輪船果斷選擇與中海集運(yùn)、阿拉伯聯(lián)合海運(yùn)成立O3聯(lián)盟。

航運(yùn)聯(lián)盟可以大幅提升船舶、設(shè)備、港口堆場和集裝箱貨運(yùn)站等航運(yùn)業(yè)相關(guān)資源的利用率，使航運(yùn)市場上的運(yùn)力配置、服務(wù)頻次、服務(wù)質(zhì)量等方面得到優(yōu)化，航運(yùn)聯(lián)盟在整合行業(yè)資源和提升產(chǎn)業(yè)集中度的同時(shí)，還可能起到淘汰一些競爭力不足的競爭者，減少運(yùn)力過剩的作用。

同時(shí)，航運(yùn)巨頭的聯(lián)盟也使得他們在航運(yùn)市場上占有了更多的優(yōu)勢、話語權(quán)和控制權(quán)，這可能會削弱航運(yùn)貿(mào)易的競爭，而一旦他們仗著聯(lián)盟的優(yōu)勢排擠那些能提供更靈活和更有特色服務(wù)的小型承運(yùn)公司，打壓未結(jié)盟航運(yùn)企業(yè)，以此去搶占市場份額，也會對航運(yùn)市場公平競爭帶來重創(chuàng)。因此，對于聯(lián)盟“共享經(jīng)濟(jì)”而言，提升效率、降低成本和促進(jìn)公平競爭一個(gè)都不能少。中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)董事長許立榮日前在2016中遠(yuǎn)海運(yùn)年會上指出，航運(yùn)企業(yè)要告別在市場低谷時(shí)才抱團(tuán)取暖的短期行為，轉(zhuǎn)為更加深入地應(yīng)用“共享經(jīng)濟(jì)”模式。在“共享經(jīng)濟(jì)”的模式影響下，以協(xié)議合作、聯(lián)盟或者股權(quán)合作等方式來推動行業(yè)走出低谷的行為還將繼續(xù)。

聯(lián)盟時(shí)代的差異化競爭

當(dāng)前，受“聯(lián)盟化”影響，航運(yùn)企業(yè)對聯(lián)盟趨之若鶩，有的甚至把聯(lián)盟當(dāng)成救命絕招，仿佛一加入聯(lián)盟，未來便一片坦途。事實(shí)上，在航運(yùn)聯(lián)盟的大趨勢下，不加入聯(lián)盟的企業(yè)難免會在航運(yùn)市場競爭中承受更大壓力，但加入聯(lián)盟并不意味著諸事大吉。航運(yùn)聯(lián)盟不是包治百病的“靈丹妙藥”，究竟會起到什么效果，是加倍贏還是加倍輸，最終還是得看身為“牌手”的航運(yùn)企業(yè)自己的作為。

朝陽商船公司創(chuàng)建于1961年，曾是韓國第五大海運(yùn)公司，早在1998年，朝陽商船與韓進(jìn)海運(yùn)、阿拉伯聯(lián)合航運(yùn)、德國勝利航運(yùn)組成“聯(lián)合聯(lián)盟”。但即使聯(lián)盟也無力扭轉(zhuǎn)朝陽商船發(fā)展的頹勢。朝陽商船在自身經(jīng)營方面問題重重，公司偏離健康發(fā)展軌道，再加上受當(dāng)時(shí)世界航運(yùn)市場低迷的影響，內(nèi)外交困中，朝陽商船債臺高筑，舉步維艱。最終，朝陽商船在2002年不得不進(jìn)入破產(chǎn)程序，曾經(jīng)風(fēng)光無限的一個(gè)大型海運(yùn)公司以頗具悲劇色彩的“破產(chǎn)”而收場。

再來看一個(gè)成功案例。今年2月18日，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司在上海正式宣告成立，醞釀大半年的兩大航運(yùn)巨頭最終成功牽手。重組后的中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)不斷增強(qiáng)國際化布局和參與全球化競爭方面的實(shí)力，進(jìn)一步優(yōu)化航線和市場的全球化布局，進(jìn)一步壯大和充實(shí)全球客戶隊(duì)伍，提高產(chǎn)業(yè)資源的全球配置能力，提升全程解決方案的服務(wù)水平，為真正實(shí)現(xiàn)全球化奠定基礎(chǔ)?？梢哉f，中遠(yuǎn)和中海重組，是順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)潮流和行業(yè)發(fā)展趨勢的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)自身做強(qiáng)做優(yōu)的必然選擇。

陽明海運(yùn)新任董事長謝志堅(jiān)提醒稱，盡管眾航運(yùn)公司對聯(lián)盟趨勢都很看好，但事實(shí)上成為聯(lián)盟成員，必須要買更大更多船舶，才能跟其他聯(lián)盟成員融合，否則沒資格成為聯(lián)盟成員。購置大船入盟雖然能帶來單船成本降低、服務(wù)航線更廣更好，但是投入的成本之高對航企來說是不小的負(fù)擔(dān)，而且一旦聯(lián)盟解散，運(yùn)營能力不強(qiáng)的公司更會被這些大船拖累，填不滿船艙就只能降價(jià)，形成惡性循環(huán)。船公司必須要考慮自己的規(guī)模，需要評估自己的能力才能避免損失。說到底，在結(jié)盟的問題上，航運(yùn)公司還需量體裁衣，具體問題具體分析。太平船務(wù)集團(tuán)董事總經(jīng)理張松聲表示，航運(yùn)公司一定要找到自己的細(xì)分市場。要從全球的眼光來看，為顧客提供更好的服務(wù)，這樣才會有更多的競爭優(yōu)勢。PSA國際港務(wù)集團(tuán)東南亞區(qū)域總裁王金榜表示，在提升市場競爭力方面，定制化服務(wù)非常重要。

由此可見，聯(lián)盟時(shí)代如何突出自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)差異化競爭是航運(yùn)企業(yè)成敗的決定性因素。誠然，聯(lián)盟可以提高艙位、碼頭堆場等航運(yùn)相關(guān)資源的利用率，幫助企業(yè)控制成本，提升航運(yùn)服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力，但這些又都是要依托航運(yùn)企業(yè)自身具備良好發(fā)展基礎(chǔ)和實(shí)力才能實(shí)現(xiàn)。市場競爭中拼的是航運(yùn)企業(yè)內(nèi)功，企業(yè)發(fā)展的好，加入聯(lián)盟是錦上添花，企業(yè)發(fā)展本來就存在缺陷，即使聯(lián)盟也難以回天。對航企而言，不論是整合還是聯(lián)盟，只有修煉好“內(nèi)功”，把好市場脈搏，在控制經(jīng)營成本、提升服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化科學(xué)管理等方面做足工夫，實(shí)現(xiàn)差異化競爭，航運(yùn)企業(yè)才能在市場競爭中真正立于不敗之地。