文/丁榮貴 王磊 高少沖 周國華 左劍

“一帶一路”的戰(zhàn)略意圖需要通過一個個項目來實現(xiàn)，如何解決多個項目間信息的共享、資源和技術(shù)的協(xié)同、項目拓展的路徑和節(jié)奏，以及如何發(fā)揮項目集聚效應(yīng)等項目治理戰(zhàn)略問題變得愈加重要。

項目是臨時的、獨特的，戰(zhàn)略是長期的、相對穩(wěn)定的，所以針對項目開展的戰(zhàn)略研究往往被人忽視。但是在“一帶一路”市場中，作為項目宿主單位的國家、地區(qū)和大型企業(yè)集團發(fā)起的項目數(shù)量多，項目間常常存在各種關(guān)聯(lián)關(guān)系，因而需要對多個項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃、整體布局。本文將分析“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)有戰(zhàn)略研究的不足，并在此基礎(chǔ)上提出“一帶一路”中項目治理戰(zhàn)略要解決的關(guān)鍵問題及具體策略。

“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰(zhàn)

“一帶一路”中項目治理面臨諸多挑戰(zhàn)，對這些挑戰(zhàn)的深入分析是探究項目治理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在 “一帶一路”中，“異國遠程作戰(zhàn)”的中國企業(yè)在項目治理面臨諸多挑戰(zhàn)，對這些挑戰(zhàn)認識不清，不僅會影響我國企業(yè)有效完成項目的能力，更會阻礙“一帶一路”倡議的順利實施。

（1）項目資源整合難度高。在全球經(jīng)濟迅速變化和發(fā)展的背景下，在文化多樣、各國經(jīng)濟水平和政治體制各異的“一帶一路”市場中，項目機會的出現(xiàn)受多種因素的影響，難以事先預(yù)知。這種情況導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場的長期需求預(yù)先儲備戰(zhàn)略資源，而是要根據(jù)市場獨特的臨時需求快速高效地調(diào)配資源。

對于“一帶一路”中的項目，國內(nèi)宿主單位進行遠程資源支持的成本高，難以及時、高效、可靠地提供人力、設(shè)備、材料等資源，這就要求項目部能夠整合當(dāng)?shù)刭Y源，但不少中國企業(yè)缺乏國際項目經(jīng)驗，面臨不了解當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟、文化特點的難題，存在著不能結(jié)合當(dāng)?shù)刭Y源、企業(yè)之間各自為戰(zhàn)、內(nèi)部惡性競爭和“流寇式”的項目拓展方式，不僅造成了項目失敗，也給國家形象帶來不良影響。

（2）宿主單位與項目部之間權(quán)利配置難度高。項目部（項目經(jīng)理）權(quán)利的靈活性會損害宿主單位在項目治理方面的規(guī)范性，“靈活性”與“規(guī)范性”間的平衡難度較大。同時，“一帶一路”中的項目遠在海外，再加上法律法規(guī)和文化的不同，宿主單位的監(jiān)管效果較差。

（3）競爭對手的包圍封鎖。部分國家和企業(yè)通過政治、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)等手段對我國企業(yè)進行包圍和封鎖，力阻我國企業(yè)在“一帶一路”中進行市場拓展。在開展海外項目時，我國企業(yè)往往采用“單兵作戰(zhàn)”的形式，缺乏有效的戰(zhàn)略推進路線和策略，缺乏戰(zhàn)略資源的儲備，與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合不足而導(dǎo)致企業(yè)間的內(nèi)部競爭，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)缺乏合作而影響了中國企業(yè)的屬地化和國際化，對其市場競爭力造成了不良影響。同時，中國企業(yè)熱衷于構(gòu)建和維護與當(dāng)?shù)馗邔拥恼侮P(guān)系，而與當(dāng)?shù)孛癖姟⑵髽I(yè)、非政府組織溝通不足，導(dǎo)致項目因環(huán)保、民生等問題產(chǎn)生風(fēng)險，同時政局一旦產(chǎn)生變化必將給項目帶來更大的風(fēng)險。

術(shù)略結(jié)合 解決核心問題

對企業(yè)來講，戰(zhàn)略管理研究重點一般為公司層戰(zhàn)略、公司治理、知識轉(zhuǎn)移等內(nèi)容。但面向穩(wěn)定組織的傳統(tǒng)戰(zhàn)略研究并不能適應(yīng)“一帶一路”中項目的治理要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

現(xiàn)有的戰(zhàn)略研究關(guān)注長期存在的市場整體需求，側(cè)重市場長期需求統(tǒng)計規(guī)律的分析，而“一帶一路”中帶來項目機會的市場需求是獨特的和臨時出現(xiàn)的。“一帶一路”中的項目處于海外，難以及時獲取相關(guān)資源，需要臨時快速整合資源。現(xiàn)有的戰(zhàn)略研究面向穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)注企業(yè)董事會、總經(jīng)理和高層管理團隊對戰(zhàn)略管理的影響 ，而 “一帶一路”中的項目治理需要解決項目部與宿主單位之間的權(quán)力配置問題。競爭戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略是現(xiàn)有戰(zhàn)略研究的熱點，競爭戰(zhàn)略強調(diào)獲取相對于同行的競爭優(yōu)勢，藍海戰(zhàn)略關(guān)注創(chuàng)造新需求和控制成本，均側(cè)重自我能力的提升，而較少關(guān)注企業(yè)間的聯(lián)合和協(xié)作；我國國家機構(gòu)和集團企業(yè)在“一帶一路”中面臨競爭對手政治、經(jīng)濟和技術(shù)的包圍，需要一種“反包圍”的合作戰(zhàn)略。

可見，現(xiàn)有戰(zhàn)略研究不適應(yīng)“一帶一路”中項目治理的特點，難以解決項目治理面臨的挑戰(zhàn)。圍繞項目治理戰(zhàn)略問題開展的研究需要解決以下三個關(guān)鍵問題:①異國環(huán)境下的臨時性項目治理問題；②項目管理靈活性與宿主單位治理規(guī)范性的平衡問題；③競爭者的戰(zhàn)略“包圍”問題。

建立“一帶一路”中項目戰(zhàn)略基地

項目戰(zhàn)略基地的建立有助于解決中國企業(yè)異國作戰(zhàn)和“流寇”式項目運作方式產(chǎn)生的資源和項目集聚問題，通過形成“堡壘”效應(yīng)促進其在當(dāng)?shù)孬@得持續(xù)發(fā)展和長久影響。項目戰(zhàn)略基地，在一定程度上類似于游擊戰(zhàn)爭中的“根據(jù)地”，是國家產(chǎn)業(yè)管理機構(gòu)和企業(yè)賴以執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，打造與利益相關(guān)方長期、可靠、高效共同發(fā)展的戰(zhàn)略性項目支撐平臺。

在不同情況下，需要建設(shè)不同類型的項目戰(zhàn)略基地，需要考慮的因素包括當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展?jié)摿芭c中國的外交關(guān)系、中國企業(yè)的進入優(yōu)勢、當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)聚集度和資源供應(yīng)條件、當(dāng)?shù)仨椖康纳鐣椛湫?、面臨的競爭環(huán)境等。

（1） 長久項目戰(zhàn)略基地。與中國具有穩(wěn)定的外交關(guān)系，市場發(fā)展?jié)摿Υ螅椅覈髽I(yè)和機構(gòu)具有市場競爭優(yōu)勢的國家和地區(qū)，其中項目機會眾多且相互關(guān)聯(lián)，可在該區(qū)域建立長久的項目戰(zhàn)略基地。長久戰(zhàn)略基地的發(fā)展要注重整合當(dāng)?shù)刭Y源。中國企業(yè)的戰(zhàn)略定位要從“走出去”開拓市場轉(zhuǎn)變?yōu)榻H化企業(yè)，實現(xiàn)從項目承包商到國際企業(yè)經(jīng)營者的身份轉(zhuǎn)換，加強對全球資源的整合和當(dāng)?shù)刭Y源的利用，例如與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)、企業(yè)進行資本融合、使用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商和人力資源。要發(fā)揮大國作用，帶動當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和民生的經(jīng)濟發(fā)展。

在整合資源的過程中，中國企業(yè)要與各利益相關(guān)方通過多種關(guān)系形成社會網(wǎng)絡(luò)，并在網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)重要地位，還需要盡可能介入項目完成后的運營中去，將項目這樣的“游擊戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨緫?zhàn)”。

（2）臨時性項目戰(zhàn)略基地。在“一帶一路”的某些國家和地區(qū)，項目集群隨著項目結(jié)束而發(fā)生轉(zhuǎn)移，中國企業(yè)需要隨著項目集群的轉(zhuǎn)移建立臨時性的項目戰(zhàn)略基地。臨時性項目戰(zhàn)略基地需要為項目提供資源供應(yīng)、信息收集、設(shè)備調(diào)整和人員休整等支持。臨時性項目戰(zhàn)略基地通過多個項目之間的協(xié)同降低項目成本，同時多個項目的集中能夠形成產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)，帶動當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展，提高中國企業(yè)的社會影響力。

（3）游擊區(qū)。游擊區(qū)是指具有一定的市場潛力，但項目機會分散的區(qū)域。對于這些地區(qū)，需要在當(dāng)?shù)夭扇　爸行⌒晚椖恐鲗?dǎo)、大型項目跟隨”的戰(zhàn)略，發(fā)揮這些項目“宣傳隊”和“播種機”的作用，逐步提高中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，為今后獲得眾多集中的項目機會奠定基礎(chǔ)。同時，在這些區(qū)域內(nèi)積極開展學(xué)術(shù)交流活動，組織當(dāng)?shù)丶夹g(shù)及管理人員的培訓(xùn)，有利于提高多方合作的可能性，逐步實現(xiàn)“星星之火，可以燎原”。

上述“硬性”項目戰(zhàn)略基地的長久發(fā)展需要“軟性”項目戰(zhàn)略基地的配合。通過運用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)為“一帶一路”中的項目搭建信息支持平臺；同時政府部門與國際機構(gòu)、國內(nèi)外高校合作成立智庫，作為“一帶一路”中項目的智力支持平臺。信息支持和智力支持能夠為企業(yè)及時捕捉項目機會、主動掌握整合項目資源提供可靠保障。

“一帶一路”中項目治理機制

“一帶一路”中的項目涉及三種項目治理機制，即單個企業(yè)集團對項目的治理機制、多個企業(yè)集團的聯(lián)合項目治理機制、國家產(chǎn)業(yè)部門對多行業(yè)綜合項目群的治理機制。

（1）單個企業(yè)集團對項目的治理機制。 “一帶一路”中海外項目的特點導(dǎo)致項目“將在外君命有所不受”現(xiàn)象的出現(xiàn)。如何配置權(quán)力是單個集團項目治理機制的關(guān)鍵點。企業(yè)集團應(yīng)該既反對絕對的集權(quán)，又反對絕對的分權(quán)，做到戰(zhàn)略的集中指揮和項目的分散管理，達到宿主單位治理規(guī)范性與項目管理靈活性的平衡。

（2）多個企業(yè)集團間的聯(lián)合項目治理機制。在“一帶一路”中，“單兵作戰(zhàn)”的中國企業(yè)難以高效地完成項目。因此中國企業(yè)間、項目間協(xié)同發(fā)展是必要的，能否建立完善的企業(yè)集團間的聯(lián)合項目治理機制對于整體戰(zhàn)略的成敗起到?jīng)Q定性作用。

1）建立項目群物資配合機制。通過物資的統(tǒng)一調(diào)度、聯(lián)合采購等活動，可以提升物資使用效率和降低項目采購成本；還可通過項目間工程機械等大型設(shè)備的租賃來提高設(shè)備利用效率，降低項目群的整體成本。

2）建立資金融通機制。面臨外國及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)集團的金融封鎖，中國各企業(yè)集團可以通過建立資金融通機制使有限的資金最大限度地流轉(zhuǎn)起來，積極發(fā)揮亞洲基礎(chǔ)建設(shè)投資銀行等金融機構(gòu)的作用，在相關(guān)法律框架內(nèi)盡量提高資金的利用效率。

3）建立聯(lián)合信息共享機制。海外市場瞬息萬變，信息的獲取對于企業(yè)和項目來說至關(guān)重要。因此，項目間應(yīng)建立聯(lián)合信息共享機制，利用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)對政策、市場、信息等及時收集和共享，使企業(yè)和項目具有“千里眼”和“順風(fēng)耳”。信息的共享非但沒有泄露商業(yè)機密，反而為各企業(yè)帶來更多的發(fā)展機會。

（3）國家產(chǎn)業(yè)部門對多行業(yè)綜合項目群的治理機制?！耙粠б宦贰背h是國家發(fā)展戰(zhàn)略，商務(wù)部、發(fā)改委、外交部等政府經(jīng)濟管理及涉外部門應(yīng)積極聯(lián)合，制定國家產(chǎn)業(yè)部門對“一帶一路”多行業(yè)綜合項目群的治理機制，全面規(guī)劃“走出去”的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)、規(guī)范推進策略和節(jié)奏。通過稅收政策、行政補貼、財務(wù)金融政策、資質(zhì)認證等手段來調(diào)控“走出去”的產(chǎn)業(yè)類型和企業(yè)數(shù)量，從而調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局的結(jié)構(gòu)。

同時，國家應(yīng)組建若干針對“一帶一路”倡議的平臺，例如技術(shù)平臺、金融平臺、管理平臺等，為“一帶一路”倡議和項目的實施提供知識、信息、技術(shù)、裝備和人才的支持。

“一帶一路”中的市場拓展策略

隨著“一帶一路”建設(shè)進程的加快，部分企業(yè)陷入“孤軍深入”、“孤立無援”境地，而造成上述現(xiàn)象的原因是多方面的。一方面，中國企業(yè)往往會深陷發(fā)達國家企業(yè)形成的政治“包圍”及技術(shù)“包圍”；另一方面，中國企業(yè)往往“求勝心切”，在當(dāng)?shù)亻_展項目的過程中，忽略與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、其他中國企業(yè)的互聯(lián)合作，難以發(fā)揮“得道多助”的優(yōu)勢，一味埋頭蠻干而“失道寡助”。

（1）中國的“反包圍”策略。如何破除在“一帶一路”進程中面臨的政治和技術(shù)上的“包圍”是國家和大型企業(yè)集團面臨的難題。中國企業(yè)可以通過政治聯(lián)合和技術(shù)聯(lián)合來分別破除政治上和技術(shù)上的“包圍”，以逐步形成中國主導(dǎo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從而形成長久的競爭優(yōu)勢。

（2）“反包圍”中的項目拓展過程。企業(yè)突破“包圍”的過程是項目拓展的過程。對于具備“一帶一路”市場開發(fā)能力的企業(yè)，在項目拓展過程中要做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，力戒急躁情緒，把握“推進節(jié)奏”。海外項目不同于國內(nèi)項目，企業(yè)外線作戰(zhàn)，更容易出現(xiàn)資源供給不足的問題，此時需要集中優(yōu)勢資源完成已有項目，避免“廣撒網(wǎng)”的現(xiàn)象。典型項目是中國企業(yè)突破包圍的一把“尖刀”。此類項目往往不是一次性的，它們關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈較長，建成后的運營仍需要大量工作。承攬典型項目，能夠滿足更多、更關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求，提高項目拓展的效率和可靠性。

在項目拓展過程中，需要決策者準(zhǔn)確把握項目信息公布的時機。項目拓展的關(guān)鍵在于“兵貴神速”，要做到出其不意，提前泄露相關(guān)項目信息會增加談判成本，從而造成項目拓展成本過高，帶來無法預(yù)估的風(fēng)險。同時，要與媒體進行協(xié)同，過早宣傳項目拓展信息而又沒有真正開展會導(dǎo)致當(dāng)?shù)孛癖姷牟乱?，造成民眾的不信任感，影響企業(yè)在當(dāng)?shù)氐纳鐣蜗蟆?/p>

在項目拓展過程中，中國企業(yè)作為“長征式宣傳隊”，代表著中國形象，要樹立大國意識，充分承擔(dān)大國責(zé)任，保有共同發(fā)展的使命感。避免狹隘的民族主義，防止出現(xiàn)大國式的傲慢心態(tài)，而需要保持價值供需平等的心態(tài)。

結(jié)束語

本文針對異國環(huán)境下的臨時性項目治理問題、項目管理靈活性與宿主企業(yè)治理規(guī)范性的平衡問題、競爭者的戰(zhàn)略“包圍”問題進行了研究，提出了相應(yīng)的策略和建議?！耙粠б宦贰钡膽?zhàn)略意圖需要通過一個個項目來實現(xiàn)，項目間的關(guān)聯(lián)性、項目與宿主企業(yè)的關(guān)聯(lián)性、各企業(yè)集團之間的關(guān)聯(lián)性等產(chǎn)生了項目戰(zhàn)略布局的必要性，眾多項目的戰(zhàn)術(shù)問題集合成“一帶一路”中的項目治理戰(zhàn)略問題。這些問題的研究和具體策略的提出有助于中國及企業(yè)應(yīng)對“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰(zhàn)，對“一帶一路”倡議的順利實施具有重要意義。