文／馬瑩

截至2015年年底，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司（以下簡稱南方電網(wǎng)）已獲得283項優(yōu)質(zhì)工程獎項，其中，國家優(yōu)質(zhì)工程金獎1項，國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎31項，建筑魯班獎7項，電力行業(yè)優(yōu)質(zhì)工程獎70項，中國南方優(yōu)質(zhì)工程獎 174項……值得一提的是，云南至廣東±800千伏直流輸電工程問鼎工程建設(shè)最高獎項——國家優(yōu)質(zhì)工程金獎，這也是迄今為止南方電網(wǎng)工程建設(shè)方面所獲得的最高榮譽(yù)。

沉甸甸的獎項背后，離不開南方電網(wǎng)打造的基建項目管理體系的支撐和助力。為此，《項目管理評論》雜志記者趕赴位于廣州的南方電網(wǎng)總部，與南方電網(wǎng)基建部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面對面交流，獨(dú)家采訪并探尋南方電網(wǎng)的項目管理“DNA”。

圖1 南方電網(wǎng)《基建項目管理辦法》框架

管理體系：傳承“七+六”管理 對接國際語境

現(xiàn)代企業(yè)管理離不開制度建設(shè)。南方電網(wǎng)以國際項目管理體系為基礎(chǔ)，借鑒國際ISO 9000/14000/18000和PAS-55等體系規(guī)范性文件框架，結(jié)合實際尋路徑，在公司基建項目特點(diǎn)和管理實際基礎(chǔ)上，構(gòu)建了符合南網(wǎng)特色的基建管理體系。

南方電網(wǎng)基建業(yè)務(wù)管理體系規(guī)范性文件框架，分為金字塔狀的五個層級：第一層級是公司戰(zhàn)略+職能子戰(zhàn)略，第二層級是《項目管理規(guī)定》和《基建管理規(guī)定》，第三層級是《基建項目管理辦法》，第四層級是基建相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，第五層級是表格、表單、其他文檔。

《基建管理規(guī)定》規(guī)范橫向職能部門界面與縱向權(quán)限設(shè)置，明確誰做，做什么的問題?！痘椖抗芾磙k法》規(guī)范項目管理要素、方法和工具，明確做什么，怎么做的問題?；ā稑I(yè)務(wù)指導(dǎo)書》用于規(guī)范項目參建各方行為，明確誰做，啥時做，怎么做，用什么做的問題。

《基建項目管理辦法》共包含11個單元，47個管理要素、方法和工具，240余條規(guī)范要求（見圖1）。它關(guān)注項目標(biāo)準(zhǔn)化管控、關(guān)注人的發(fā)展、關(guān)注項目管理持續(xù)改進(jìn)，是原有“七+六”管理的傳承?！捌?六管理”即橫向的項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進(jìn)度管理、技術(shù)管理，以及縱向的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)體系、信息系統(tǒng)。

質(zhì)量門：定期回顧 紅燈停綠燈行

結(jié)合國際項目管理知識體系，借鑒國際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗，南方電網(wǎng)《基建項目管理辦法》引入“質(zhì)量門”管理，按照業(yè)主方管理環(huán)節(jié)，在整個項目流程中設(shè)置一系列監(jiān)控點(diǎn)，猶如一道道閘門，在項目里程碑事件或一二級進(jìn)度計劃節(jié)點(diǎn)，對階段性交付成果由參建各方共同進(jìn)行評審管控，評審合格才能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。

在按照簡潔、高效的原則下，南方電網(wǎng)在35kV及以上主網(wǎng)項目全過程設(shè)置一級質(zhì)量門7個，二級質(zhì)量門8個；20kV及以下配網(wǎng)項目全過程設(shè)置一級質(zhì)量門5個，二級質(zhì)量門6個。項目質(zhì)量門分為兩個等級，分層級管控。一級質(zhì)量門由建設(shè)單位職能部門負(fù)責(zé)管控，二級質(zhì)量門由業(yè)主項目部負(fù)責(zé)管控。

具體來說，質(zhì)量門需要對風(fēng)險、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等目標(biāo)進(jìn)行回顧、檢查和評估，以過程文檔資料作為質(zhì)量門管控的依據(jù)，實現(xiàn)全過程可追溯。采用紅綠燈控制，標(biāo)準(zhǔn)文檔清單中1個關(guān)鍵項或低于40%的文檔清單不滿足，標(biāo)示為紅燈；低于90%的標(biāo)準(zhǔn)文檔清單不滿足，標(biāo)示為紅燈；高于90%的標(biāo)準(zhǔn)文檔清單得到滿足且剩余部分在下一個質(zhì)量門之前可以完成，才可標(biāo)示綠燈，綠燈方可通過質(zhì)量門。

經(jīng)過兩年時間的實行，質(zhì)量門進(jìn)一步強(qiáng)化基建項目依法建設(shè)和過程規(guī)范管理，牢固樹立定期“回頭看”的理念，確保基建項目過程文檔收集、建檔與建設(shè)進(jìn)度同步，形成全網(wǎng)統(tǒng)一的基建項目過程規(guī)范管理指標(biāo)，并通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時監(jiān)控。

風(fēng)險管控：找準(zhǔn)安風(fēng)管理“落腳點(diǎn)”

安全生產(chǎn)是一切工作的重中之重，在安全管理方面，南方電網(wǎng)基建系統(tǒng)以“大生產(chǎn)、大安全”的理念，建立了標(biāo)準(zhǔn)的基建安全體系文件，成為承包商強(qiáng)化自身安全管理的動力，并逐步形成施工現(xiàn)場安全管理文化。主要包含以下幾個方面。

一是隨著項目進(jìn)程和作業(yè)活動，定期識別評估項目風(fēng)險。建設(shè)單位和業(yè)主項目部針對不同類別的項目，結(jié)合《電網(wǎng)建設(shè)施工安全基準(zhǔn)風(fēng)險指南》，完善項目風(fēng)險庫，并根據(jù)基建項目安全風(fēng)險基準(zhǔn)，對項目風(fēng)險進(jìn)行辨識、定級和分級控制。

二是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行分級排序，實行分級管控。比如，特高風(fēng)險由建設(shè)單位決策，停止或放棄；高風(fēng)險由建設(shè)單位基建部門管控，安監(jiān)部門監(jiān)督；中風(fēng)險由業(yè)主項目部管控，建設(shè)單位基建部門監(jiān)督；低風(fēng)險由監(jiān)理項目部管控，業(yè)主項目部監(jiān)督；可接受風(fēng)險由施工單位管控，監(jiān)理項目部監(jiān)督。

三是推行特種作業(yè)人員持證上崗。南方電網(wǎng)連續(xù)兩年發(fā)布基建管理和施工作業(yè)人員持證上崗工作相關(guān)方案，2013年有20.43萬人參加考試，15.1萬人通過，通過率73.8%；2014年有8.17萬人參加考試，5.23萬人通過，通過率64.05%，基本實現(xiàn)了一線人員100%持證上崗。

四是承包商考核扣分（駕照扣分模式）。承包商管理是基建管理的重要環(huán)節(jié)。南方電網(wǎng)采用招投標(biāo)加分（正激勵）措施，提高承包商的安風(fēng)體系建設(shè)積極性。根據(jù)承包商履約表現(xiàn)和日常違章扣分并考核，建立掛鉤機(jī)制（負(fù)激勵）。2015年，該公司首次對151家承包商開展安風(fēng)體系建設(shè)進(jìn)行掛鉤考核，對135家承包商核發(fā)鉆級，不同鉆級的承包商在招標(biāo)中可獲得相應(yīng)的加分。

此外，南方電網(wǎng)實行的基建安全“四步法”、機(jī)具管理“八步驟”和基建現(xiàn)場“5S”管理的現(xiàn)場落地，也是安風(fēng)體系在項目中的“落腳點(diǎn)”。具體來說，基建安全“四步法”，即作業(yè)指導(dǎo)書、風(fēng)險評估與控制、安全施工作業(yè)票、站班會。機(jī)具管理“八步驟”，即建立施工機(jī)具清冊、記錄維護(hù)保養(yǎng)項目和周期、執(zhí)行維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書、做好維護(hù)保養(yǎng)臺賬等八個步驟。“5S”管理，即整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）。

贏得值方法應(yīng)用：偏差分析 得失兼顧

目前，國際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。在南方電網(wǎng)，贏得值方法應(yīng)用主要在三個方面：一是年度固定資產(chǎn)投資規(guī)模來自項目實際進(jìn)度需求，減少擠占份額，提升效益；二是定期分析進(jìn)度—費(fèi)用偏差，及時采取糾偏措施，降低項目風(fēng)險；三是推進(jìn)項目參建各方提升精益化管理水平。

比如，項目經(jīng)理或項目部以年度前期費(fèi)投資計劃、年度前期進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)編制年度前期資金計劃，以贏得值方法開展前期費(fèi)用管控，減少擠占份額，提升效益。公司各級財務(wù)部按計劃開展費(fèi)用安排，確保?？顚Ｓ?。

建設(shè)單位根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)分解施工圖預(yù)算，下達(dá)物資、施工、其他費(fèi)用等各分項控制目標(biāo)。業(yè)主項目部制定年度投資需求計劃（BCWS），保證投資需求與進(jìn)度計劃的匹配，并根據(jù)進(jìn)度情況，審核工程完工量和進(jìn)度款，按季統(tǒng)籌物資供應(yīng)進(jìn)度及費(fèi)用等信息，掌控已完工程實際費(fèi)用（ACWP）和已完工程預(yù)算費(fèi)用（BCWP）。按季分析項目贏得值管理指標(biāo)，并實施費(fèi)用—進(jìn)度糾偏管理，各級基建部門掌握和分析各層級項目群指標(biāo)，并進(jìn)行監(jiān)督和管理。

持續(xù)改進(jìn)：沒有終點(diǎn) 一直在路上

持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)創(chuàng)新的動力，是提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。沒有盡善盡美的制度，只有不斷完善和持續(xù)改進(jìn)的體系。南方電網(wǎng)重點(diǎn)以項目后評價和成熟度評價為抓手，關(guān)注項目管理的持續(xù)改進(jìn)。

項目后評價是項目的最后一個環(huán)節(jié)，也是項目管理必不可少的一部分。南方電網(wǎng)在項目自我總結(jié)評價的基礎(chǔ)上，選取重大或典型項目開展后評價，對項目實施過程、結(jié)果及其影響全面分析，通過對比決策時確定的目標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，找出差別和變化，分析原因并提出對策建議，指導(dǎo)規(guī)劃編制和修編、前期決策、投資決策、建設(shè)管理等活動，從源頭抓好項目的“出生”。

成熟度評價是選取若干項目開展評估，以反映某一層級項目管理組織的項目管理成熟度。南方電網(wǎng)通過定期組織基建項目管理成熟度評價，監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)項目管理制度的執(zhí)行落地，促進(jìn)項目和組織的持續(xù)改進(jìn)。

項目管理成熟度的評估結(jié)果主要由KPI指標(biāo)復(fù)核、過程量化檢查、全方位標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、業(yè)主項目部等評價得分構(gòu)成。公司通過定期提出成熟度的最低目標(biāo)，有效串聯(lián)起了基建日常管理和評價的關(guān)系，推進(jìn)公司系統(tǒng)項目管理水平的持續(xù)提升。

企業(yè)管理的改進(jìn)很難一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，項目管理也不例外?；剡^頭看，南方電網(wǎng)的基建項目管理自2010年以來經(jīng)歷了統(tǒng)一規(guī)范、初顯成效、持續(xù)提升三個階段，目標(biāo)是在2016年以后達(dá)到國際先進(jìn)水平。秉持項目管理專業(yè)化的理念，南方電網(wǎng)在基建管理中引入質(zhì)量門、贏得值等項目管理方法，并利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)全網(wǎng)全項目全流程管控，構(gòu)建了符合南網(wǎng)特色的基建項目管理體系。