項(xiàng)目管理：從專用方法到通用方法

2016-05-08 03:56:03汪小金

項(xiàng)目管理評論 2016年2期

文／汪小金

只有掌握了與項(xiàng)目管理知識和技術(shù)相配合的理念和思維方式，才能讓這些知識和技術(shù)都活起來，才能自覺甚至無意識地去活用這些知識和技術(shù)。

項(xiàng)目管理是復(fù)雜的，也是簡單的。項(xiàng)目管理是技術(shù)的，也是思維的。技術(shù)也許可以備而不用，思維則定會如影隨形。項(xiàng)目管理是專用的，也是通用的。復(fù)雜和技術(shù)的項(xiàng)目管理專用于大型復(fù)雜項(xiàng)目，簡單和思維的項(xiàng)目管理則通用于任何工作。雖然不是每個(gè)人都需要且能夠掌握和應(yīng)用專用項(xiàng)目管理方法，但是每個(gè)人的確都需要且能夠掌握和應(yīng)用通用項(xiàng)目管理方法。一旦通用項(xiàng)目管理方法融入內(nèi)心、變成習(xí)慣，你就會具有強(qiáng)大的執(zhí)行力和競爭力。

專用項(xiàng)目管理方法

20世紀(jì)50年代，項(xiàng)目經(jīng)理崗位和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的出現(xiàn)，標(biāo)志著項(xiàng)目管理作為專用于大型復(fù)雜工程項(xiàng)目的管理方法在美國正式誕生。初始的應(yīng)用領(lǐng)域主要是土木施工、國防工程、宇航工程和高新硬件開發(fā)項(xiàng)目。20世紀(jì)50年代初，美國柏克德工程公司率先在一個(gè)國際工程建設(shè)項(xiàng)目中設(shè)立了“項(xiàng)目經(jīng)理”崗位。1959年，美國《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了題為“項(xiàng)目經(jīng)理”的文章。20世紀(jì)50年代末期，美國海軍研發(fā)出計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）和前導(dǎo)圖法（PDM），美國杜邦公司和蘭德公司研發(fā)出關(guān)鍵路徑法（CPM）。這些都是至今仍在使用的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。

專用項(xiàng)目管理方法對于提高大型復(fù)雜項(xiàng)目的效率和效果發(fā)揮了非常重要的作用。例如，美國在1961年至1972年實(shí)施的阿波羅登月計(jì)劃，就是應(yīng)用專用項(xiàng)目管理方法的成功例子。無論過去、現(xiàn)在還是未來，專用項(xiàng)目管理方法都是開展各種類型的大型復(fù)雜項(xiàng)目所必需的。

專用項(xiàng)目管理方法具有如下特點(diǎn)：

（1）含有大量專業(yè)的項(xiàng)目管理技術(shù)，特別是規(guī)劃和控制技術(shù)。例如，工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、掙值管理技術(shù)、預(yù)期貨幣價(jià)值分析、假設(shè)情景分析和蒙特卡洛模擬技術(shù)，都是專用項(xiàng)目管理方法中的重要技術(shù)。其中有些技術(shù)（如蒙特卡洛模擬）更是復(fù)雜到了只有借助計(jì)算機(jī)才能應(yīng)用的程度。

（2）只能被真正的項(xiàng)目管理專業(yè)人士掌握和應(yīng)用。專用項(xiàng)目管理方法比較復(fù)雜，包含了許多專業(yè)的項(xiàng)目管理知識和技術(shù)，只有經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能掌握和應(yīng)用。這就如同只有專業(yè)的醫(yī)生才能掌握和應(yīng)用復(fù)雜的醫(yī)療知識和技術(shù)。同時(shí)，也只有負(fù)責(zé)管理大型復(fù)雜項(xiàng)目的人，才有必要掌握和應(yīng)用專用項(xiàng)目管理方法。這就如同只有診治較嚴(yán)重疾病的醫(yī)生才有必要掌握和應(yīng)用專業(yè)的醫(yī)療診治技術(shù)。

（3）特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)和整合作用。大型復(fù)雜項(xiàng)目涉及多種學(xué)科，需要使用大量專業(yè)的項(xiàng)目管理技術(shù)。要在這些項(xiàng)目中應(yīng)用專用項(xiàng)目管理方法，就必須組建由精通不同學(xué)科和技術(shù)的專家所組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。為避免各專家各自為政，又必須由專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)和整合他們的工作。越是大型復(fù)雜的多學(xué)科項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理就越應(yīng)是組織各種專家做事的協(xié)調(diào)和整合專家，而不是單純的技術(shù)專家。在大型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，還須建立有效的組織結(jié)構(gòu)來明確成員之間的正式合作關(guān)系。

圖1 通用項(xiàng)目管理方法

通用項(xiàng)目管理方法

通用項(xiàng)目管理方法是從專用項(xiàng)目管理方法中提煉出來的，適用于任何工作的通用知識、技術(shù)、理念和思維方式，以及據(jù)此建立的有效行為模式（見圖1）。隨著20世紀(jì)50至70年代專用項(xiàng)目管理方法在許多大型復(fù)雜工程項(xiàng)目上的成功應(yīng)用，許多人開始思考這種方法之所以能夠取得成功的原因，并逐漸提煉出了一些通用的基本原理，促使了通用項(xiàng)目管理方法的出現(xiàn)和發(fā)展。為了提高工作效率和效果，任何人都需要且能夠?qū)W習(xí)、掌握和應(yīng)用通用項(xiàng)目管理方法。

掌握和應(yīng)用通用項(xiàng)目管理方法并不復(fù)雜，一般包含以下幾步：

（1）學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的基本知識和技術(shù)。至少應(yīng)該認(rèn)真閱讀一本教科書式的項(xiàng)目管理著作，以便對項(xiàng)目管理方法有一個(gè)總體認(rèn)識，并了解一些主要的項(xiàng)目管理技術(shù)。對于較為復(fù)雜的項(xiàng)目管理技術(shù)，如工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和掙值管理技術(shù)，不必強(qiáng)求全面透徹掌握，而只需掌握其基本原理。

（2）體悟基本知識和技術(shù)背后的理念。掌握了基本知識，你就知道項(xiàng)目管理是什么；了解了基本技術(shù)，你就知道項(xiàng)目管理應(yīng)該怎么做。但是，這仍然不夠。你還必須去體悟知識和技術(shù)背后的理念，知道項(xiàng)目管理為什么是這樣的以及為什么要這樣做，并進(jìn)一步思考這些理念對于改進(jìn)思維方式和行為模式有什么意義。例如，工作分解結(jié)構(gòu)背后的理念是把復(fù)雜工作簡單化，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)背后的理念是統(tǒng)籌安排和有條不紊，掙值管理技術(shù)背后的理念是對既定工作追求進(jìn)度和成本績效的綜合最優(yōu)。

（3）通過整合相關(guān)理念來形成有效的思維方式和行為模式。你應(yīng)該把各種理念聯(lián)系起來，形成有效的思維方式，并據(jù)此采取有效的行為模式來完成工作。例如，把工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和掙值管理技術(shù)的各種理念聯(lián)系起來，就能夠形成追求效果和效率平衡的思維方式。接著，也就能夠衍生出相應(yīng)的行為模式，來應(yīng)用這些技術(shù)、理念和思維方式。

無論是需要應(yīng)用專用項(xiàng)目管理方法的項(xiàng)目管理專業(yè)人士，還是只需要應(yīng)用通用項(xiàng)目管理方法的普通人員，都需要掌握項(xiàng)目管理知識和技術(shù)背后的理念，以及作為相互關(guān)聯(lián)的理念的集合的思維方式。否則，你所掌握的知識和技術(shù)都只是死的。這種死知識和技術(shù)不是越多越好，而是越多越壞，會成為你的負(fù)擔(dān)。只有掌握了與之相配合的理念和思維方式，你才能讓這些知識和技術(shù)都活起來，你才能自覺甚至無意識地去活用這些知識和技術(shù)。

通用項(xiàng)目管理方法的三大支柱為：項(xiàng)目管理五大過程組，成果導(dǎo)向和三重制約，以及利益相關(guān)方識別和管理（見圖2）。我們要用五大過程組來保證按時(shí)開始和結(jié)束，用可交付成果和三重制約來定義工作目標(biāo)，并通過管理利益相關(guān)方來獲取廣泛支持。

圖2 通用項(xiàng)目管理方法的三大支柱

用五大過程組保證按時(shí)開始和結(jié)束

項(xiàng)目管理方法的主線就是五大過程組，即啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。啟動(dòng)過程組旨在宣布項(xiàng)目正式立項(xiàng)，確定項(xiàng)目的大目標(biāo)。規(guī)劃過程組旨在細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)，編制項(xiàng)目計(jì)劃。執(zhí)行過程組旨在嚴(yán)格按計(jì)劃開展項(xiàng)目工作。監(jiān)控過程組旨在發(fā)現(xiàn)和分析執(zhí)行對計(jì)劃的偏離，解決不可接受的嚴(yán)重偏離。收尾過程組旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把項(xiàng)目正式關(guān)門。因?yàn)轫?xiàng)目是必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的工作，所以做項(xiàng)目，就必須用這五大過程組來按時(shí)開始和按時(shí)結(jié)束。

大型復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，必須嚴(yán)格按照五大過程組來開展。對其他任何工作或項(xiàng)目的管理，雖然不必如此嚴(yán)格，但是也應(yīng)該遵循五大過程組的基本思路。即便不必制定書面的工作目標(biāo)，你至少也要在心里設(shè)想一下工作目標(biāo)；即便不必編寫書面的工作計(jì)劃，你至少也要在心里簡單地規(guī)劃一下工作該如何開展；即便不必編寫正式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，你至少也要簡單地總結(jié)一下“如有機(jī)會重新做，又該怎么做”。如果你想要越做越好、快速進(jìn)步，那就必須按這五大過程組來有條不紊地開展每一件工作。做事不講章法的人，就難以快速地積累經(jīng)驗(yàn)，難以快速地進(jìn)步，難以具備核心競爭力。

學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理方法之后，必須把“按時(shí)開始和按時(shí)結(jié)束”變成自己的習(xí)慣。只要做每一件事都按時(shí)開始和按時(shí)結(jié)束，執(zhí)行力就會很高。一旦組織中的每一位員工都養(yǎng)成了按時(shí)開始和按時(shí)結(jié)束的良好習(xí)慣，那么組織的執(zhí)行力也就會很高。導(dǎo)致個(gè)人或組織執(zhí)行力不高的最重要的原因，就是把大量資源和時(shí)間都浪費(fèi)在了拖延和等待中。

用可交付成果和三重制約定義工作目標(biāo)

可交付成果是做完一件工作或一個(gè)項(xiàng)目后必須形成的有形或無形成果，如寫成的文章、學(xué)到的知識。在項(xiàng)目管理方法中，特別強(qiáng)調(diào)以成果為導(dǎo)向，要求人們做出所需的可交付成果，防止為單純作秀而做事，防止不出任何成果地瞎忙。在做一件工作或一個(gè)項(xiàng)目之前，就應(yīng)該想清楚做完該工作或項(xiàng)目后必須得到什么樣的可交付成果。為了保證做出最終的可交付成果，甚至還要明確在做工作或項(xiàng)目的過程中必須形成何種中間的可交付成果。

確定了必須完成的可交付成果之后，就要確定必須做哪些活動(dòng)才能完成這些成果，必須在什么時(shí)間花多少錢做這些活動(dòng)才能按時(shí)完成這些成果，以及必須把這些活動(dòng)和可交付成果做到什么質(zhì)量要求。這也就是要確定對工作或項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求。在項(xiàng)目管理方法中，把這四個(gè)要素合稱為“三重制約”。其中范圍、進(jìn)度和成本是三角形的三條邊，而質(zhì)量被夾在中間。它們既有聯(lián)系又有矛盾，必須達(dá)成最佳的平衡。只有按時(shí)按質(zhì)用合理成本做了該做的活動(dòng)，才能形成所需的可交付成果。

可交付成果就是指明前進(jìn)方向的“燈塔”。如果對做某工作或項(xiàng)目所能取得的可交付成果有了很明確的預(yù)期，那么你就能夠充滿激情地去做該工作或項(xiàng)目。三重制約則規(guī)定了朝“燈塔”前進(jìn)的具體航線，使你能夠以合適的速度和成本行駛在正確的航線上。只要嚴(yán)格按三重制約的要求去做事，那么就能夠按要求完成所需的可交付成果。

當(dāng)然，在用可交付成果和三重制約來定義某工作或項(xiàng)目的目標(biāo)時(shí)，還必須考慮風(fēng)險(xiǎn)，即會導(dǎo)致偏離三重制約，會影響可交付成果完成的不確定性事件，并安排適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施和萬一發(fā)生后的應(yīng)急措施。

對于任何工作，你都需要用可交付成果和三重制約來定義工作目標(biāo)，并適當(dāng)考慮風(fēng)險(xiǎn)。即便不必把可交付成果、三重制約和風(fēng)險(xiǎn)寫成正式的書面文件，你至少也要在心里認(rèn)真地想清楚。只有這樣，工作的完成才有充分的保障。

通過管理利益相關(guān)方來獲取廣泛支持

除了你本人以外，你所做的工作或項(xiàng)目還會有或多或少的其他利益相關(guān)方。他們都與該工作或項(xiàng)目有直接或間接的利益關(guān)系（可能受益或受害），都能夠直接或間接地對該工作或項(xiàng)目施加程度不等的影響。有些工作，即便從表面看只是你獨(dú)自在做，其實(shí)也還有一些其他的利益相關(guān)方。在項(xiàng)目管理方法中，特別強(qiáng)調(diào)通過識別、分析和管理利益相關(guān)方，來降低相關(guān)方的干擾，獲取相關(guān)方的支持，提高項(xiàng)目成功的可能性。

無論開展什么工作或項(xiàng)目，都必須對利益相關(guān)方進(jìn)行識別、分析和管理。工作或項(xiàng)目越是大型和復(fù)雜，就越是要嚴(yán)格地識別、分析和管理利益相關(guān)方。對于很簡單的小型工作或項(xiàng)目，即便不必制定書面的利益相關(guān)方登記冊或管理計(jì)劃，你至少也要在心里想清楚與工作或項(xiàng)目有關(guān)的各種利益相關(guān)方，工作或項(xiàng)目可能對他們的影響，以及他們可能對工作或項(xiàng)目的影響。然后，要從考慮他們的利益出發(fā)，用合理的方式與他們打交道，降低他們的干擾，獲取他們的支持。

人們很容易犯這個(gè)錯(cuò)誤：過分考慮自己的利益，又過分關(guān)注別人的立場。如果不關(guān)注別人的利益，那么對其立場的關(guān)注就很可能引發(fā)自己與別人之間的嚴(yán)重沖突。在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理方法之后，我們必須通過關(guān)注別人的利益來關(guān)注別人的立場。利益決定立場，這是一個(gè)顛撲不破的真理。我們必須以“利他”為出發(fā)點(diǎn)，以“利己”為目的地。這樣的“利己”才是可持續(xù)的。那種把“利己”既作出發(fā)點(diǎn)又作目的地的人，最終只能是既“害人”又“害己”。

如果你無法快速地進(jìn)步，那很可能是因?yàn)闆]有按五大過程組去有章法地做事；如果你忙不出應(yīng)有的結(jié)果，那很可能是因?yàn)闆]有預(yù)先明確可交付成果和三重制約；如果你得不到別人的支持，那很可能是因?yàn)闆]有做好利益相關(guān)方識別和管理。