文／李文

眾創(chuàng)時(shí)代，企業(yè)為謀求發(fā)展向敏捷、高效、精益的方向轉(zhuǎn)型時(shí)，混序項(xiàng)目化管理，這一中西結(jié)合歷經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)并不斷發(fā)展豐富的管理思想與方法論，為組織管理提供了一種全新的解決方案。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代主題，已并不陌生。在萬(wàn)象更新之際，只有順應(yīng)時(shí)代潮流的企業(yè)才可能抓住時(shí)代機(jī)遇，分享時(shí)代紅利。在中國(guó)，“工業(yè)4.0”，“互聯(lián)網(wǎng)+”，“一帶一路”等宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略已為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造了良好的發(fā)展氛圍，但如何在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中占得先機(jī)，利用現(xiàn)有資源條件，實(shí)現(xiàn)敏捷、精益和高效的目標(biāo)已成為橫亙?cè)诒姸鄤?chuàng)業(yè)家和管理者面前的重大難題之一。混序項(xiàng)目化管理這一源自傳統(tǒng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型實(shí)踐及互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐，根植于中國(guó)本土文化哲學(xué)內(nèi)涵的指導(dǎo)思想和實(shí)踐方法論，為眾創(chuàng)時(shí)代的組織管理提供了一種解決方案。

混序項(xiàng)目化管理

在近20年的跨行業(yè)、不同類型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型變革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上，2015年筆者提出了對(duì)當(dāng)下的眾創(chuàng)時(shí)代具有非常重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的混序管理理論?！盎煨颉边@兩個(gè)字出自VISA卡的創(chuàng)始人迪伊·霍克（Dee Hock）。混序管理理論是一套完整的理論，它不再僅是企業(yè)間的聯(lián)盟關(guān)系，更是一種組織內(nèi)部?jī)煞N不同機(jī)制、結(jié)構(gòu)、文化和生態(tài)的相互依存與對(duì)立統(tǒng)一的共融共生關(guān)系。

混序是有秩序的自由，無(wú)邊界的創(chuàng)新。在以“互聯(lián)網(wǎng)+”為顯著特征的眾創(chuàng)時(shí)代，無(wú)論是開(kāi)放性組織，還是生態(tài)型組織，抑或是蜂群式自組織，其內(nèi)在的組織動(dòng)力和結(jié)構(gòu)特質(zhì)就是混序。通過(guò)混序巧妙地調(diào)和了組織內(nèi)控制與活力，制度與創(chuàng)新，秩序與自由，守成與創(chuàng)造等根本矛盾（如圖1所示）?；煨蚶碚搮R聚了中國(guó)儒道等傳統(tǒng)文化的精髓，混序管理宣告了一個(gè)全新的組織模式和管理方法時(shí)代的到來(lái)。對(duì)于在當(dāng)前環(huán)境下亟需轉(zhuǎn)型，謀求革新的組織來(lái)說(shuō)，通過(guò)混序式的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，可以突破束縛，彰顯價(jià)值，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型升級(jí)。

如果說(shuō)混序是眾創(chuàng)時(shí)代組織管理形而上的指導(dǎo)思想，那么項(xiàng)目化管理就是幫助眾創(chuàng)具體落地、直達(dá)結(jié)果的方法論。項(xiàng)目化管理是指將原來(lái)管理項(xiàng)目的方法變成管理一次性工作的方法，把臨時(shí)性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的復(fù)雜任務(wù)從原有的流程式的工作中分離出來(lái)，組織跨部門的團(tuán)隊(duì)，按照項(xiàng)目的技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理實(shí)踐。

項(xiàng)目化管理的早期實(shí)踐出現(xiàn)在法國(guó)雷諾公司、美國(guó)IBM公司、日本京瓷公司和中國(guó)天士力制藥公司等公司。作為天士力制藥公司原總經(jīng)理，任職期間，關(guān)于項(xiàng)目化管理的實(shí)踐摸索從無(wú)到有，漸漸積累了一套成功的項(xiàng)目化管理經(jīng)驗(yàn)。2002年在中國(guó)（首屆）項(xiàng)目管理國(guó)際研討會(huì)上筆者首次提出項(xiàng)目化管理的概念，并于2004年在第十八屆IPMA全球項(xiàng)目管理大會(huì)上將項(xiàng)目化管理翻譯成英文“Projectification Management”，自此宣告了項(xiàng)目化管理理念及其理論方法體系的誕生，這一理論成果曾在2006年獲得了國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的銀獎(jiǎng)。

目前，混序管理是項(xiàng)目化管理的最新發(fā)展，混序的管理思想與項(xiàng)目化的管理方法有機(jī)結(jié)合，將形成了完整統(tǒng)一的契合眾創(chuàng)時(shí)代組織管理需求的混序項(xiàng)目化管理思想及方法論。

圖1 混序示意圖

“項(xiàng)目+平臺(tái)”的眾創(chuàng)生態(tài)圈

去中心化是當(dāng)今企業(yè)組織管理的一個(gè)核心任務(wù)。去中心化不是指完全去掉中心，不要任何中心，而是指重建分中心。分中心的建立取決于項(xiàng)目，而非僅僅是權(quán)力。從以自我為中心的信息和權(quán)力壟斷，轉(zhuǎn)為重建以利他和天賦驅(qū)動(dòng)的人文關(guān)懷為中心；從以龐大的層級(jí)金字塔為中心的集權(quán)管控，轉(zhuǎn)為重建以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的智能交互為中心。

在重建次級(jí)分中心中呈現(xiàn)的趨勢(shì)就是：個(gè)人即組織，組織即平臺(tái)，人人都是創(chuàng)業(yè)家。而任何組織要想實(shí)現(xiàn)組織即平臺(tái)，員工即創(chuàng)業(yè)家，就需要培育眾創(chuàng)時(shí)代的組織管理生態(tài)圈——“項(xiàng)目＋平臺(tái)”，也就是必須搭建一個(gè)混序組織生態(tài)圈。

比如，通過(guò)混序項(xiàng)目化的方式，在公司內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽。鼓勵(lì)員工提出有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)子或項(xiàng)目，允許員工在項(xiàng)目中投錢成為股東，以此引進(jìn)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，這樣員工就有了無(wú)限的發(fā)展空間，沒(méi)有了天花板。通過(guò)投資內(nèi)部項(xiàng)目，員工可以在組織內(nèi)部做小老板，公司管理層變成內(nèi)部項(xiàng)目投資的監(jiān)管平臺(tái)。這種內(nèi)生式的自生長(zhǎng)，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)的非貨幣化交換和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓潛在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在內(nèi)部項(xiàng)目化平臺(tái)上層出不窮地涌現(xiàn)。

根據(jù)混序思想在組織內(nèi)部搭建眾創(chuàng)孵化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人才和資源的自由流動(dòng)和高效配置，從內(nèi)部持續(xù)孵化出創(chuàng)新的產(chǎn)品或新興事業(yè)?；煨蝽?xiàng)目化眾創(chuàng)平臺(tái)既具有中心化組織決策、資源、能力和執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)，又具備移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的去中心化的平等、共享、創(chuàng)新和聯(lián)動(dòng)的優(yōu)良基因，這就是混序項(xiàng)目化組織模式能夠更有力地幫助眾創(chuàng)時(shí)代的組織實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而創(chuàng)生更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的根本原因。

培育混序眾創(chuàng)生態(tài)圈

企業(yè)的最大對(duì)手往往就是自己，只有不斷地自我顛覆才可能長(zhǎng)久立于不敗之地?？逻_(dá)發(fā)明了數(shù)碼攝影技術(shù)，卻因新技術(shù)與現(xiàn)有的商業(yè)利益沖突將其束之高閣，最終被時(shí)代潮流無(wú)情地拋棄，一步步走向破產(chǎn)。諾基亞沉湎于其2G時(shí)代的霸主地位，喪失了自我革新的智慧與勇氣，坐視新一代智能手機(jī)的興起，錯(cuò)失一次次良機(jī)，也最終走向衰敗。這些固步自封的例子比比皆是，而騰訊微信的成功向我們展示了一個(gè)只有自我顛覆才能持續(xù)成功的絕佳案例。采取混序組織模式的騰訊，以內(nèi)部項(xiàng)目孵化的方式，主動(dòng)孕育出了一個(gè)顛覆QQ的微信，從而使騰訊的社交平臺(tái)霸主地位從電腦端成功地挪到了手機(jī)移動(dòng)端。

混序管理的模式，很好地平衡和協(xié)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部相互對(duì)立的混和序的矛盾，從而能夠更大程度地激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新與潛力。Google、Uber等互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的杰出代表企業(yè)，無(wú)不采用并受益于“項(xiàng)目+平臺(tái)”的混序組織生態(tài)圈管理模式。項(xiàng)目化混序的組織模式，是眾創(chuàng)時(shí)代的企業(yè)高效實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的最佳選擇。以公司作為一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，變成項(xiàng)目孵化器，給項(xiàng)目的發(fā)展提供良好的氛圍和必須的資源。這里的項(xiàng)目指的是雙創(chuàng)項(xiàng)目。雙創(chuàng)項(xiàng)目既可以是由上而下的，也可以是由下而上產(chǎn)生的。

圖2 混序項(xiàng)目化內(nèi)部示意圖

建立項(xiàng)目化混序的組織模式，在明確基本觀點(diǎn)后，只需要通過(guò)以下幾步驟就能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動(dòng)?，F(xiàn)以員工發(fā)起項(xiàng)目為例，進(jìn)行說(shuō)明。

（1）明確項(xiàng)目方案，完成項(xiàng)目確立。比如研發(fā)部的員工王某，提出了一個(gè)方案來(lái)改進(jìn)移動(dòng)交互產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，公司項(xiàng)目辦協(xié)助他形成項(xiàng)目的立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目委員會(huì)立項(xiàng)評(píng)審，認(rèn)可這個(gè)項(xiàng)目提按的重大價(jià)值后，通過(guò)了他的立項(xiàng)申請(qǐng)，并設(shè)立為公司A級(jí)項(xiàng)目。

（2）委任授權(quán)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目立項(xiàng)通過(guò)，項(xiàng)目委員會(huì)即任命王某為項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)他組建跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員共同制定項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃。項(xiàng)目委員會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算后，王某通過(guò)正式授權(quán)獲得了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所需的所有資源，并按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目。

（3）結(jié)項(xiàng)驗(yàn)收，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果。項(xiàng)目實(shí)施完成之后，由項(xiàng)目委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行驗(yàn)收。根據(jù)項(xiàng)目達(dá)成情況，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理王某及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容可包括精神層面的升職，授予榮譽(yù)稱號(hào)，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以及物質(zhì)層面的加薪，項(xiàng)目獎(jiǎng)金等。

（4）成果轉(zhuǎn)化，內(nèi)部合伙人。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研反饋，當(dāng)項(xiàng)目的成果具備深化拓展的潛力，有必要轉(zhuǎn)化為新的事業(yè)時(shí)，由總公司授權(quán)在內(nèi)部成立小創(chuàng)業(yè)公司，并給予王某及其團(tuán)隊(duì)骨干不同比例的股份。至此，王某的身份從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人。

（5）持續(xù)分化，事業(yè)合伙人。當(dāng)創(chuàng)業(yè)小公司經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的市場(chǎng)驗(yàn)證和認(rèn)可，市場(chǎng)反饋良好，市場(chǎng)占有率持續(xù)上升時(shí)，可以這個(gè)項(xiàng)目公司轉(zhuǎn)化為正式的事業(yè)部公司，以利于其進(jìn)一步成長(zhǎng)，而王某和管理團(tuán)隊(duì)可以在這個(gè)公司中持有一半甚至更多的股份，真正成為公司的事業(yè)合伙人。

一個(gè)有價(jià)值的創(chuàng)新想法，通過(guò)這五個(gè)步驟，就變成了一個(gè)落地的具體項(xiàng)目。從創(chuàng)新項(xiàng)目到創(chuàng)業(yè)小微公司，最后成為公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)公司。在這樣的混序組織中，如同大自然的生態(tài)環(huán)境一樣，各種各樣有生命力的物種，會(huì)自動(dòng)自發(fā)地層出不窮地孵化出來(lái)。而所有這一切，都源于組織混序生態(tài)系統(tǒng)的培育和最初的那一下“觸變”，即通過(guò)混序管理的觸變?cè)僭煺麄€(gè)組織和人才。

2011年，芬尼克茲在公司推行混序項(xiàng)目化內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，允許員工自由投票、投資創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，讓員工跳出部門和職位的“坑”，變成自由的資源，打破資歷和級(jí)別的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，公平競(jìng)爭(zhēng)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這種項(xiàng)目化的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，就是典型的混序組織，這種組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)不再是鏈條式的緊密耦合，而是松散型耦合，這樣的組織模式，釋放了員工的無(wú)限潛能，激活了組織創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的巨大潛力，如圖2所示。

時(shí)代的洪流企業(yè)無(wú)法規(guī)避，只有逆流而上，不斷變革自身的組織才能夠在新的時(shí)代中生存。脫胎于項(xiàng)目管理的混序項(xiàng)目化管理，既蘊(yùn)含深厚的中國(guó)文化積淀，又?jǐn)y帶沉甸的組織轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐，在這個(gè)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生，生逢其時(shí)，必然能夠助力渴求眾創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)站上時(shí)代的風(fēng)口。