文／劉同

PMO的建設(shè)是個(gè)復(fù)雜而艱巨的變革過程。組織設(shè)計(jì)、治理結(jié)構(gòu)、流程體系、人才發(fā)展和項(xiàng)目文化這5大維度的成功變革決定著PMO建設(shè)的成功。

21世紀(jì)以來，項(xiàng)目管理領(lǐng)域最重要的創(chuàng)舉就是建立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）。PMO在引領(lǐng)和促進(jìn)組織的項(xiàng)目化變革過程中發(fā)揮了重要作用。如今在中國(guó)，各大公司都在爭(zhēng)相建立PMO。世界500強(qiáng)華為、聯(lián)想、吉利汽車集團(tuán)等公司的PMO都對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生很大的推動(dòng)作用。然而，縱觀全球，PMO的建設(shè)是個(gè)復(fù)雜而艱巨的變革過程。PMO因其系統(tǒng)性和專業(yè)性問題，成立之初便會(huì)遇到很多阻礙和困難。那么，能否有一套促進(jìn)PMO成功建設(shè)的變革管理方法幫助各大企業(yè)規(guī)范、便捷地建立PMO呢？

實(shí)際上，在PMO建設(shè)“最佳實(shí)踐”基礎(chǔ)上，化繁為簡(jiǎn)，提煉出系統(tǒng)性變革維度，然后再將該方法投入到企業(yè)PMO建設(shè)實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證和優(yōu)化，就可以形成PMO建設(shè)的高效變革管理維度和系統(tǒng)步驟。這些變革維度包括組織設(shè)計(jì) （Organizational Design）、治理結(jié)構(gòu)（Governance）、流程體系（Methodology）、人才發(fā)展（Acquiring Competence）和項(xiàng)目文化（Culture），簡(jiǎn)稱為OGMAC。這一系列維度的成功變革決定著PMO建設(shè)的成功。

如果不是從變革管理角度來看，PMO是無法成功的。公司管理層應(yīng)明確要求各部門的組織機(jī)構(gòu)有效地響應(yīng)，并采用不同方法“變革項(xiàng)目業(yè)務(wù)”。PMO變革管理的5大維度如圖1所示。

以項(xiàng)目管理流程體系的變革為主線，采取結(jié)構(gòu)化的多維度組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)變革，以確保整體變革能夠順利和成功實(shí)施，取得長(zhǎng)久的效益?！敖M織機(jī)構(gòu)變革到位”是成功實(shí)施和效益最大化的關(guān)鍵。最終，形成“項(xiàng)目管理文化”，使變革結(jié)果被全體項(xiàng)目人員接受，進(jìn)而成為他們的日常行為習(xí)慣。

組織設(shè)計(jì) 1

PMO的組織設(shè)計(jì)

PMO的組織設(shè)計(jì)與職能劃分是PMO變革管理的第一個(gè)維度。公司的使命和戰(zhàn)略選擇會(huì)影響PMO的組織內(nèi)部特征。PMO的組織設(shè)計(jì)必須支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。無論是組織PMO還是部門級(jí)PMO，都須如此。

不同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)帶來不同的組織設(shè)計(jì)結(jié)果。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設(shè)計(jì)組織，因而會(huì)較為強(qiáng)調(diào)權(quán)力的集中；而差異化戰(zhàn)略則要求考慮組織的學(xué)習(xí)能力，因而采取一種靈活而有彈性的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化橫向之間的協(xié)調(diào)和員工的授權(quán)。

從效率角度進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)和從學(xué)習(xí)角度進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)截然不同。PMO應(yīng)與公司管理層密切配合，溝通磋商，根據(jù)公司實(shí)際戰(zhàn)略采取相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。

同時(shí)，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，PMO與公司管理層應(yīng)討論并平衡結(jié)構(gòu)變量與情景變量。結(jié)構(gòu)變量包括規(guī)范化（Formalization）、專業(yè)化（Specialization）和職權(quán)層級(jí)（Hierarchy of Authority）。規(guī)范化是指組織中擁有足夠數(shù)量的工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章條件和政策手冊(cè)等書面文件，這些書面文件規(guī)定組織中的行為和活動(dòng)。如果專業(yè)化程度高，每個(gè)員工的執(zhí)行范圍就會(huì)狹小。職權(quán)層級(jí)是指組織中的報(bào)告關(guān)系和每個(gè)管理者的管理幅度。情景變量則包括組織規(guī)模、組織目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織文化等。結(jié)構(gòu)變量與情景變量相互依存。

通常而言，規(guī)模大、常規(guī)技術(shù)和穩(wěn)定環(huán)境中的組織，傾向于設(shè)置一種具有較高的規(guī)范化、專業(yè)化和集權(quán)化的PMO組織結(jié)構(gòu)。

在《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志2015年第2期上刊登的“中國(guó)PMO現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告”中指出，在接受調(diào)查的中國(guó)企業(yè)PMO中，目前88%的PMO在向公司一把手或副總匯報(bào)工作。這說明越來越多的中國(guó)PMO在組織設(shè)計(jì)時(shí)，就站在了公司的高層，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重任。

圖1 PMO建設(shè)的5大變革維度：OGMAC

PMO的職能與人員配備

根據(jù)行業(yè)和公司項(xiàng)目管理成熟度的不同，PMO的職能有所差異。但無論如何，PMO的總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)與公司管理層明確PMO的使命、目標(biāo)、用途以及潛在的內(nèi)部政治爭(zhēng)議等，明確設(shè)置符合公司實(shí)際的職能。

PMO通常包括如下職能：①項(xiàng)目組合管理職能，是PMO從公司層面全盤管理項(xiàng)目資源的重要職能。②卓越中心（Center Of Excellence，COE）職能，是PMO進(jìn)行公司項(xiàng)目管理的統(tǒng)一流程，是促進(jìn)項(xiàng)目管理成熟度的核心流程。華為因其卓越中心職能的打造，獲得2013年P(guān)MI（中國(guó)）項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)——年度PMO獎(jiǎng)。③交付職能。近年來，越來越多的公司正在設(shè)置該職能，以保障項(xiàng)目更加成功地交付。PMO的職能如圖2所示。

PMO應(yīng)設(shè)有一位總監(jiān)或高級(jí)經(jīng)理，直接向集團(tuán)公司VP或CIO、COO等高層匯報(bào)。而PMO的成員，通常應(yīng)設(shè)有項(xiàng)目管理方法論管理人員，尤其應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目教練的崗位。PMO成員的人數(shù)不宜太多。

治理結(jié)構(gòu) 2

建立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)治理制

建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)是PMO變革管理的第二個(gè)維度。這是PMO非常具有挑戰(zhàn)性的工作，也是非常關(guān)鍵的一步。因?yàn)橐七M(jìn)以項(xiàng)目為核心的變革，沒有來自公司管理層對(duì)項(xiàng)目的資源分配與風(fēng)險(xiǎn)管控方面的支持，是很難成功的。

然而，目前許多公司的項(xiàng)目是直線經(jīng)理或者公司管理者直接分派做的，根本就談不上項(xiàng)目的發(fā)起人制（Project Sponsorship），更不要說項(xiàng)目治理委員會(huì)制（Project Sponsorship by Project Steering Committee）了。

這正是PMO要推進(jìn)項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)變革的意義所在。要成功地管理現(xiàn)代項(xiàng)目，僅靠直線經(jīng)理或者部門總監(jiān)無法統(tǒng)御多個(gè)部門和職能的利益相關(guān)方，也無法對(duì)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)和綜合價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)籌決策。因此，必須建立以項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor，即項(xiàng)目的預(yù)算批準(zhǔn)人和將來的項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的驗(yàn)收人）為核心的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（Project Steering Committee），進(jìn)行治理。

圖2 PMO的職能

項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)的推進(jìn)策略

項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)應(yīng)該包括哪些成員呢？權(quán)限要如何分配呢？筆者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在多個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行PMO建設(shè)的咨詢時(shí)，制作了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)治理結(jié)構(gòu)矩陣，經(jīng)在跨國(guó)企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證和優(yōu)化，已具備較好的借鑒作用。如表1所示。

項(xiàng)目規(guī)模的大、中、小可由PMO根據(jù)所在公司項(xiàng)目的周期、資金、戰(zhàn)略重要性等維度來確定。通常而言，在PMO的協(xié)助下，項(xiàng)目發(fā)起人在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，就應(yīng)組織成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，并進(jìn)行項(xiàng)目從立項(xiàng)到收尾的里程碑階段性驗(yàn)收以及風(fēng)險(xiǎn)、資源的決策和批準(zhǔn)。

流程體系 3

變革項(xiàng)目管理方法論的方法與工具

PMO建設(shè)和變革管理的成功，要依賴于優(yōu)秀的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論。沒有堅(jiān)韌不拔的變革管理，再好的項(xiàng)目管理方法體系和流程也只是“一堆文檔”！然而，如果項(xiàng)目管理體系不能“接地氣”，變革管理也難以“順風(fēng)順?biāo)薄?/p>

就全球范圍內(nèi)而言，AT&T、通用汽車、華為等公司已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的項(xiàng)目管理體系和流程，推動(dòng)他們?cè)谑澜绺鞯氐氖袌?chǎng)上迅猛發(fā)展。

近年來，中國(guó)市場(chǎng)上也出現(xiàn)了外包的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論體系建設(shè)的方案。通?？蛇\(yùn)用以下方法和工具：①輸入：前期調(diào)研收集到的公司原有的項(xiàng)目生命周期、流程、模板、公司政策等。②工具：《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第5版）》（PMBOK?Guide）、《項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐方法》（哈羅德·科茲納著)、《項(xiàng)目管理2.0》（哈羅德·科茲納著)等。③輸出：基于全球最佳實(shí)踐的公司的項(xiàng)目管理方法論體系和流程、模板。具體步驟可參照PMI出版的《組織級(jí)項(xiàng)目管理實(shí)踐指南》。

建立組織級(jí)項(xiàng)目管理流程與模板的步驟

首先，PMO要建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理生命周期。組織級(jí)的項(xiàng)目生命周期要具有高度，符合組織的行業(yè)特性，涵蓋組織各類項(xiàng)目。

其次，PMO應(yīng)主導(dǎo)建立項(xiàng)目管理流程，從而明確生命周期的各管理階段關(guān)卡之間如何操作，明確項(xiàng)目治理委員會(huì)、PMO、各子公司、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門在流程中的權(quán)限。

最后，PMO應(yīng)主導(dǎo)制作項(xiàng)目管理模板。模板的制定是最具技術(shù)性的工作，也是組織管理層和項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門等多個(gè)利益相關(guān)方最為關(guān)注的“硬通貨”。PMO應(yīng)基于PMBOK?最佳實(shí)踐相應(yīng)內(nèi)容制定模板。需特別注意，模板在一定程度上要基于本組織項(xiàng)目管理原有的習(xí)慣做法，否則難以后續(xù)在項(xiàng)目經(jīng)理中推廣應(yīng)用。模板通常需要經(jīng)過制作、試用、優(yōu)化、確定4個(gè)步驟。

表1 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)治理結(jié)構(gòu)矩陣

人才發(fā)展 4

PMO變革管理的第4個(gè)維度是人才發(fā)展，即如何提升項(xiàng)目經(jīng)理能力。在《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志2015年第2期上刊登的“中國(guó)PMO現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告”中指出，PMO面臨的挑戰(zhàn)之中，項(xiàng)目經(jīng)理的能力提升排在第一位。

PMI在《組織級(jí)項(xiàng)目管理實(shí)踐指南》中提出要求，項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握公司項(xiàng)目管理方法論，在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的治理下，成功交付項(xiàng)目，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略目標(biāo)。

如今，各大公司都非常重視項(xiàng)目經(jīng)理的綜合能力培養(yǎng)。針對(duì)不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理，PMO會(huì)匹配不同復(fù)雜程度和重要性的項(xiàng)目。對(duì)優(yōu)秀的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，PMO委派項(xiàng)目教練進(jìn)行專門指導(dǎo)和支持，進(jìn)一步保障復(fù)雜項(xiàng)目的成功和高級(jí)項(xiàng)目人員的職業(yè)生涯成長(zhǎng)。

項(xiàng)目文化 5

形成良好的項(xiàng)目管理文化是PMO變革管理成功的標(biāo)志。筆者經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高科技公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、任務(wù)導(dǎo)向和開放進(jìn)取的變革型組織文化會(huì)提升員工對(duì)公司的滿意度，尤其會(huì)提升項(xiàng)目回報(bào)、項(xiàng)目工作本身、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目涉及的環(huán)境和健康安全的滿意度。

很多公司在實(shí)踐中運(yùn)用如下措施，取得了良好的效果：①重要利益相關(guān)方的培訓(xùn)。②貫徹整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的溝通。③頒布PMO建設(shè)的獎(jiǎng)懲制度：激勵(lì)拉動(dòng)——項(xiàng)目經(jīng)理能力評(píng)級(jí)制度；推動(dòng)——項(xiàng)目管理方法論的遵從獎(jiǎng)懲制度。④回顧總結(jié)未取得良好交付的失敗或部分失敗的項(xiàng)目（不要批評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理，而應(yīng)總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）。⑤建立項(xiàng)目管理圖書館。⑥識(shí)別PMO 支持者并加以培育。⑦建立項(xiàng)目管理能力社交群體，定期召開會(huì)議進(jìn)行交流。⑧鼓勵(lì)并聽取來自項(xiàng)目管理人員對(duì)流程、模板、工具和技術(shù)的反饋意見。

結(jié)語

在任何一個(gè)組織開展運(yùn)作PMO，都是為充滿勇氣和具有決斷力的人準(zhǔn)備的。PMO總監(jiān)/經(jīng)理應(yīng)該理解，真正讓PMO具備應(yīng)有的功能，需要的是推進(jìn)組織性結(jié)構(gòu)變革和人才、文化變革的項(xiàng)目集，而不是僅僅引進(jìn)一套項(xiàng)目管理體系方法和流程這么簡(jiǎn)單。如果能在組織中切實(shí)推行OGMAC 5個(gè)維度的變革，那么，成功的PMO便指日可待。