李宏偉　劉艷芳　馬躍

摘 要：近年來國家大力推行市場主導的經(jīng)濟體制，諸如“中國制造2025”及“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”等一系列戰(zhàn)略方針隨之被提出。面對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，如何對產(chǎn)品開發(fā)階段的質(zhì)量與成本做好管控，成為越來越多企業(yè)與學者深入思考的問題。本文結(jié)合實際工作體會，淺談汽車外購件開發(fā)階段質(zhì)量與成本管理結(jié)構(gòu)改革的方向探討。

關(guān)鍵詞：汽車行業(yè)；外購件開發(fā)；質(zhì)量管理；成本管理；管理改革

一、前言

一般情況下，中國汽車行業(yè)整車產(chǎn)品中，外購件數(shù)量及采購成本均占整車零件及銷售成本的70%左右，占比巨大，在以“中國制造2025”、“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”等市場經(jīng)濟為主導政策的今天，每一項關(guān)乎整車外購件的質(zhì)量或成本管理的成功改革都會帶來巨額的經(jīng)濟效益，眾多企業(yè)與學者也從未停止過對于改革的研究與探索。

二、當前外購件質(zhì)量與成本管理現(xiàn)狀

（一）目標定位模糊，與實際市場需求脫節(jié)

市場部門在對新產(chǎn)品進行市場定位時缺乏合理的數(shù)據(jù)分析，錯誤的執(zhí)行了STP戰(zhàn)略，導致經(jīng)過核算后的外購件質(zhì)量目標及采購成本目標模糊或是不符合實際市場需求。

依據(jù)錯誤的目標定位進行指標細分，致使零件存在設計不足或過度設計現(xiàn)象，最終導致產(chǎn)品與市場脫節(jié)，上市后無法達成預期銷量；而模糊的目標會導致產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁進行目標調(diào)整，許多工作需要重新開展，浪費了大量人力、物力、財力。

（二）傳統(tǒng)的管理思維普遍

質(zhì)量與成本管理缺乏前瞻性，仍然偏重傳統(tǒng)管理的思維，工作主要仍局限在概念設計之后或生產(chǎn)過程層面的管理與控制，此種管理模式（圖表1）無法發(fā)揮零部件質(zhì)量水平與成本水平的效益最大化。

圖表1 外購件生命周期內(nèi)質(zhì)量與成本水平確立與優(yōu)化

（三）質(zhì)量與成本平衡失調(diào)

面臨著殘酷的市場競爭，各汽車行業(yè)公司都會依據(jù)戰(zhàn)略目標及產(chǎn)品定位目標來尋求質(zhì)量與成本的平衡點來占領市場，但面臨成本壓力，其中的許多企業(yè)走進了偏激的道路：“成本管理單純以降低成本為導向”、“只有價格低，才有高銷量”、“等錯誤理念誤導管理者進行了錯誤的決策，不合理的壓榨供應商，只會導致供應商私下偷工減料，致使產(chǎn)品與市場的真正需求偏離，導致低價的產(chǎn)品沒有銷量。這也正是2016年初國家正式提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的初衷。

（四）質(zhì)量與成本管理過于獨立

汽車行業(yè)公司一般規(guī)模較大，組織架構(gòu)相對復雜。供應商質(zhì)量管理部門是直接對外購件質(zhì)量負責的部門，采購部門負責外購件的成本管理，一般二者職能較為清晰，目標獨立考核，因員工意識等因素，各工程師為了順利完成自己的任務，容易造成在與供應商溝通過程中僅重視自身業(yè)務的開展而忽略掉部分質(zhì)量或是成本，此種現(xiàn)象如無必要溝通，則不利于平衡外購件成本與質(zhì)量，最終將會使公司整體利益受損。

三、外購件質(zhì)量與成本改革建議

（一）工作重心前移，落實“質(zhì)量與成本升值”理念

基于大數(shù)據(jù)分析預測市場走勢，建立系統(tǒng)的管理方法正確的進行產(chǎn)品定位，從而分解得到準定的外購件質(zhì)量及成本指標。

供應商、產(chǎn)品設計開發(fā)、供應商質(zhì)量管理與采購管理等部門參與到整車概念開發(fā)階段，各模塊頭腦風暴，使概念設計階段產(chǎn)品質(zhì)量及成本指標預期達成的前提下，實現(xiàn)精益設計。

概念設計后，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，與供應商就未來3-5年的外購件質(zhì)量目標與成本優(yōu)化達成一致，將其簽入供貨合同中。

（二）基于數(shù)據(jù)的科學的質(zhì)量與成本管理

引入競品分析機制，收集業(yè)內(nèi)競品外購件的質(zhì)量與成本數(shù)據(jù)進行拆解分析，定位自身產(chǎn)品的質(zhì)量與成本的平衡點。

建立質(zhì)量數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)及成本模型分析系統(tǒng)，通過完善數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)的綜合運算分析，實現(xiàn)對汽車外購件質(zhì)量與成本的目標及趨勢核算，已數(shù)據(jù)為基礎尋找質(zhì)量與成本的戰(zhàn)略平衡。

（三）設立同步工程小組

對于整車、系統(tǒng)、模塊、零件分設包含供應商、產(chǎn)品工程師、采購工程師、供應商質(zhì)量工程師、物流工程師的同步工程小組，建立例會制度，定期溝通工作進展。

考核指標橫向分解到部門，同時縱向分解到各同步工程小組，并健全獎懲制度，激發(fā)各團隊的主觀能動性。

（四）全供應鏈的精益管理

外購件開發(fā)階段的質(zhì)量與成本管理視野應由零件本身轉(zhuǎn)移到外購件的供應鏈上，同步工程團隊拆解供應鏈的各個要素，逐一進行分析，可以有效的縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提升開發(fā)成功率、提高產(chǎn)品質(zhì)量與降低開發(fā)成本。

四、結(jié)論

汽車外購件開發(fā)階段的質(zhì)量與成本管理水平將直接影響最終產(chǎn)品的性價比，總結(jié)起來有以下幾點改革方向：

（1）管理工作前移，拓展到概念開發(fā)階段

（2）信息化、數(shù)字化的管理方法

（3）團隊協(xié)作，全員管理，設立同步工程小組

（4）管理視野擴大到整條供應鏈（作者單位：華晨汽車集團控股有限公司）

參考文獻：

[1] 劉朝春.精益采購及供應商管理研究[D].上海：上海交通大學，2010.

[2] 陳永光，胡鋒.產(chǎn)品開發(fā)階段質(zhì)量成本的并行控制[J].當代經(jīng)濟，2007 （4）-147.1

[3] 袁廣.設計開發(fā)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制的重點[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2005 （21）

[4] 任春楊.汽車產(chǎn)品設計開發(fā)階段質(zhì)量管理[J].經(jīng)濟管理者，2012，18：167-168