摘 要：伴隨著新的通信技術(shù)的發(fā)展和整個社會信息化程度的提升，以通信運營商為主要客戶的中國企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營、多法人治理結(jié)構(gòu)、跨地域經(jīng)營、多層級管理的大型綜合性集團企業(yè)，此時預(yù)算管理顯得尤為重要。文章首先對于預(yù)算的定義和預(yù)算管理的職能進行了闡述。在第二部分中，文章對于企業(yè)預(yù)算管理中的問題進行了分析并提出了對策。

關(guān)鍵詞：通信服務(wù)；預(yù)算管理

企業(yè)的預(yù)算管理中存在的主要問題有：在預(yù)算編制階段，對企業(yè)戰(zhàn)略的接應(yīng)不夠，編制機制有待完善；在預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹；在預(yù)算體系中，指標及評價體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。

對于上述問題，本文提出以下對策：一是強化預(yù)算對于公司戰(zhàn)略的落實作用，建立公司戰(zhàn)略指引預(yù)算編制的內(nèi)部機制；二是遵守預(yù)算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引；三是改進和完善預(yù)算編制方法；四是、強化預(yù)算執(zhí)行的過程控制；五是、建立資源配置模型，引導(dǎo)資源的合理配置。

伴隨著新的通信技術(shù)的發(fā)展和整個社會信息化程度的提升，中國通信業(yè)實現(xiàn)著跨越式的發(fā)展，以通信運營商為主要客戶的中國企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場競爭的日益加劇，市場對企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)意識以及經(jīng)營管理等方面均提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營、多法人治理結(jié)構(gòu)、跨地域經(jīng)營、多層級管理的大型綜合性集團企業(yè)，此時預(yù)算管理顯得尤為重要，好的預(yù)算管理能夠有效地支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而目前在國內(nèi)，盡管全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理均很受企業(yè)重視，但戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)、預(yù)算的編制不完善、預(yù)算的編制與執(zhí)行矛盾、預(yù)算的執(zhí)行與激勵不匹配等現(xiàn)象也比較普遍，這些現(xiàn)象的存在極大地削弱了全面預(yù)算管理的實施效果。本文將主要剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的問題，并相應(yīng)提出對策。

一、預(yù)算的概念及其預(yù)算管理的職能

1.預(yù)算的定義

預(yù)算是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期（預(yù)測與計劃），其目標是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)可以通過執(zhí)行預(yù)算來分解和監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施，有助于確保完成銷售收入指標、控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。通過實施全面預(yù)算，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供堅實的保證。

2.預(yù)算管理的職能

首先，通過全面預(yù)算對公司戰(zhàn)略目標加以固化與量化，將預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)融合為一個過程，對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，全面預(yù)算具有良好的監(jiān)督職能，預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。再次，預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，達到企業(yè)資源的最優(yōu)配置。最后，全面預(yù)算的預(yù)測只能使企業(yè)的高級管理層可以盡早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并及時采取防范措施，有效降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

二、企業(yè)預(yù)算管理中的問題與對策

1.我國企業(yè)發(fā)展歷程和預(yù)算管理的特點

我國的企業(yè)是整個信息產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，從狹義的范疇來看，企業(yè)與中國移動、中國電信等所處的通信運營業(yè)不同，它是定位于“運營商的服務(wù)商”的服務(wù)業(yè)，從事的是與通信運營商相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)服務(wù)、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)和內(nèi)容與應(yīng)用服務(wù)等業(yè)務(wù)。企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)過了三個階段：第一階段， 20世紀90年代以前， 這一階段中國通信行業(yè)整體規(guī)模較小，通信服務(wù)業(yè)與通信運營業(yè)混合經(jīng)營，業(yè)務(wù)職能并未有效劃分；第二階段是在20世紀90年代， 這一階段固網(wǎng)通信的出現(xiàn)了爆發(fā)式發(fā)展，中國通信行業(yè)整體規(guī)模迅速擴大，同時國家陸續(xù)出臺鼓勵第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，一大批多種所有制形式的通信服務(wù)企業(yè)如雨后春筍般設(shè)立，這一階段的企業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模較小、技術(shù)含量較低、所有制形式復(fù)雜、企業(yè)經(jīng)營規(guī)范程度較差等特點；第三階段是2000年至今， 這一階段伴隨著移動通信的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及，通信運營業(yè)持續(xù)快速擴張，成為在整個國民經(jīng)濟中具有舉足輕重地位的重要行業(yè)，通信服務(wù)業(yè)也不斷發(fā)展壯大，呈現(xiàn)出企業(yè)規(guī)模不斷擴大、集團化趨勢明顯、產(chǎn)權(quán)日趨清晰、經(jīng)營日漸規(guī)范等特點，行業(yè)形成了中國通信服務(wù)股份有限公司等一批龍頭企業(yè)。通信新技術(shù)的演進和社會信息化需求的增強已經(jīng)并且還會為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間。

企業(yè)在中國發(fā)展的歷程不長，企業(yè)預(yù)算管理呈現(xiàn)以下特點：一是商業(yè)模式獨特，預(yù)算模型復(fù)雜。企業(yè)緊貼運營商需求，為運營商價值鏈的全過程提供一攬子服務(wù)，經(jīng)營觸角延伸至施工、設(shè)計、維護、終端渠道、增值業(yè)務(wù)、制造等多個行業(yè)，既有高新技術(shù)行業(yè)，也有勞動密集行業(yè)，既有草本業(yè)務(wù)，也有木本業(yè)務(wù)，使得預(yù)算模型的通用性較差，跨專業(yè)特征明顯，模型復(fù)雜。二是預(yù)算管理基礎(chǔ)較差、預(yù)算管理意識和預(yù)算管理能力不強。行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)脫胎于“三產(chǎn)企業(yè)”，整體人員素質(zhì)不高，公司化獨立運作的時間不長，運營能力與預(yù)算管理能力有待加強；三是預(yù)算管控難度較大。行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位的公司，均為多層級管理、跨地域經(jīng)營，管理的幅度較寬、深度較大，加之內(nèi)部行業(yè)差別明顯，預(yù)算執(zhí)行過程中的管控工作難度較大。

2.企業(yè)預(yù)算管理中的問題

（1）預(yù)算編制階段：對企業(yè)戰(zhàn)略的接應(yīng)不夠，編制機制有待完善。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期基本目標的決定以及為實現(xiàn)這些目標所必須采取的行動和資源配置。戰(zhàn)略是一種計劃，是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序。企業(yè)制定了好的戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)一定能夠成功，把明智的戰(zhàn)略落實到中長期計劃和年度預(yù)算并適時調(diào)整，變成可行的行動計劃，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。而在目前的企業(yè)，預(yù)算編制對于企業(yè)戰(zhàn)略接應(yīng)不夠，雖然根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，每年滾動編制三年發(fā)展規(guī)劃，但是公司預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃沒有有效銜接，使得規(guī)劃的編制缺乏操作性，企業(yè)戰(zhàn)略對年度經(jīng)營目標和預(yù)算編制指導(dǎo)作用不強，對于戰(zhàn)略的實施效果產(chǎn)生了明顯的影響。

全面預(yù)算是一個自上而下、自下而上，多次反復(fù)調(diào)整修改的過程，從而滿足各部門的資源分配最優(yōu)化。而在當前企業(yè)，預(yù)算編制過程機制不完善，過于強調(diào)上下級的垂直命令與控制，片面強調(diào)統(tǒng)一的預(yù)算指引和預(yù)算模型，忽視地區(qū)差異和行業(yè)差異，基層員工的執(zhí)行情況不能得到全面及時的反饋，員工的參與度不夠，未能充分實現(xiàn)全面預(yù)算的全員參與和全面覆蓋。比如，在業(yè)務(wù)預(yù)算的編制過程中，對于內(nèi)容與應(yīng)用服務(wù)的業(yè)務(wù)預(yù)算，片面設(shè)置整體市場規(guī)模和整體市場占有率等驅(qū)動因素，未能有效細分業(yè)務(wù)市場，未能明確定義業(yè)務(wù)類別，造成基層員工無法準確判斷業(yè)務(wù)邊界，無法合理預(yù)期市場規(guī)模，使得業(yè)務(wù)預(yù)算流于形式，無法發(fā)揮基礎(chǔ)功能，直接影響總體預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制。

（2）預(yù)算執(zhí)行階段：預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹。預(yù)算執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)， 也是達成預(yù)算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。無論預(yù)算編制的多么科學(xué)、合理， 如果沒有強有力的執(zhí)行措施進行保證， 預(yù)算目標也都難以實現(xiàn)。當前的企業(yè)，首先，預(yù)算的執(zhí)行與控制階段，片面強調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算的調(diào)整細則不明確，當企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生突變時， 預(yù)算調(diào)整工作困難， 使得相當多的預(yù)算主體面對風(fēng)險較大的新業(yè)務(wù)不愿投入、不敢投入，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次片面強調(diào)預(yù)算結(jié)果，忽視預(yù)算的過程控制， 造成部分指標運行雜亂，可預(yù)測性較差，加大了年度預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的可能性。比如，對于自由現(xiàn)金流指標，預(yù)算考核強調(diào)年度指標為正，忽視指標過程控制，造成各預(yù)算主體只是在臨近考核時點采取突擊方式，減少營運資金投入，達到現(xiàn)金流為正目標，而不是真正從加強營運資金管理和應(yīng)收款管理出發(fā)，控制自由現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行，造成考核時點一過，現(xiàn)金流出現(xiàn)大起大落，背離了指標設(shè)置的初衷。

（3）預(yù)算體系中，指標及評價體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。企業(yè)實行全面預(yù)算管理以來，根據(jù)權(quán)、責、利一致的原則逐步完善了各級責任中心， 并將預(yù)算完成情況與各預(yù)算主體經(jīng)營業(yè)績掛鉤， 較好地調(diào)動了預(yù)算主體的積極性。但是企業(yè)固有的特點造成了目前的指標體系指標眾多，指標之間關(guān)聯(lián)度較大，相互牽制，指標設(shè)置的意圖不明顯，并且部分關(guān)鍵指標無法直接進行分解，不利于預(yù)算主體合理分配資源全面完成預(yù)算目標。另一方面，現(xiàn)有的預(yù)算體系對于資源的配置作用發(fā)揮不明顯，行業(yè)內(nèi)部不同地區(qū)、不同專業(yè)和不同規(guī)模的預(yù)算主體，資源配置政策差異不大，經(jīng)營業(yè)績不同的單位享受到預(yù)算激勵差距不大，不利于充分調(diào)動各主體的積極性，不利于公平與效率原則效用的發(fā)揮。

3.企業(yè)預(yù)算管理中的對策

（1）強化預(yù)算對于公司戰(zhàn)略的落實作用，建立公司戰(zhàn)略指引預(yù)算編制的內(nèi)部機制，建立公司戰(zhàn)略、滾動規(guī)劃和年度預(yù)算的密切聯(lián)系，以戰(zhàn)略指導(dǎo)滾動規(guī)劃的編制，以滾動規(guī)劃指引年度預(yù)算目標的制定，以年度預(yù)算結(jié)果作用規(guī)劃和戰(zhàn)略修訂的重要依據(jù)，形成良性循環(huán)機制，切實發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。

（2）遵守預(yù)算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引。預(yù)算編制應(yīng)建立在實事求是分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)差別與地區(qū)差異，厘清業(yè)務(wù)收入的驅(qū)動因素和成本費用的主要構(gòu)成，建立以主要業(yè)務(wù)品種為基礎(chǔ)的預(yù)算模板。同時根據(jù)發(fā)展階段的不同、所處地區(qū)的差異、所處專業(yè)的差異，確定差異化的發(fā)展目標，充分調(diào)動基層員工的參與預(yù)算編制的積極性，真正做到全員參與、全面覆蓋。

（3）改進和完善預(yù)算編制方法。根據(jù)行業(yè)內(nèi)各專業(yè)公司的實際情況，科學(xué)的選擇預(yù)算編制的方法。對于較為成熟的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定，可以通過制定各項費用成本標準的方法， 運用編制預(yù)算。對于新業(yè)務(wù)，考慮到未來面臨的不確定性，可以通過發(fā)展場景的假定，采用彈性預(yù)算方法編制年度預(yù)算，鼓勵預(yù)算主體拓展新業(yè)務(wù)。

（4）強化預(yù)算執(zhí)行的過程控制。對于預(yù)算執(zhí)行的控制應(yīng)從強調(diào)預(yù)算結(jié)果逐步向過程管控過渡，通過預(yù)算指標考核方法的設(shè)計，引導(dǎo)預(yù)算主體關(guān)注指標設(shè)置的本質(zhì)含義，關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行過程，關(guān)注對于預(yù)算指標運行規(guī)律性的把控，提高預(yù)算執(zhí)行的可預(yù)見性，抓住預(yù)算出現(xiàn)偏差的本質(zhì)原因，通過有效的過程管控，提高預(yù)算管控工作的效率。

（5）建立資源配置模型，引導(dǎo)資源的合理配置。首先，通過內(nèi)部梳理，確定內(nèi)部資源的種類。其次，根據(jù)資源不同，通過全方位的溝通，建立與預(yù)算執(zhí)行情況匹配的配置模型，最后，強化模型承諾結(jié)果的兌現(xiàn)。通過資源配置模型的建立和應(yīng)用，將企業(yè)主要資源的配置向增長較快的地區(qū)、綜合收益能力較強的專業(yè)和潛在發(fā)展能力較強的業(yè)務(wù)傾斜，實現(xiàn)責權(quán)利的有機統(tǒng)一，充分發(fā)揮預(yù)算對于資源的配置作用。

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作者簡介：沈亭（1975- ），男，江蘇鎮(zhèn)江人，會計學(xué)碩士，現(xiàn)任職于上海市信產(chǎn)通信服務(wù)有限公司