思考3：從增量市場到存量市場，該怎么辦？

2014年，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場增速明顯放緩了。品牌的天花板和市場的成熟度直接關(guān)聯(lián)，越成熟的市場越會驗(yàn)證這個(gè)品牌的天花板。品牌會有增長，但增幅會越來越慢、越來越小。

男裝和女裝還是有差異的，男裝的品牌接受度會高?；ヂ?lián)網(wǎng)男裝的單一品牌體量一定會比女裝大，因?yàn)樗菑?fù)制線下的整個(gè)生態(tài)結(jié)構(gòu)，只是市場細(xì)分更碎了而已，不會有本質(zhì)區(qū)別，線下就是女裝多、男裝少，比如線下有100個(gè)女裝品牌，對應(yīng)10個(gè)男裝品牌，線上也是一樣的，線上可能要有500個(gè)女裝品牌，對應(yīng)50個(gè)男裝品牌。童裝的天花板會更低，因?yàn)樗麄€(gè)市場體量小，單一品牌體量會更小。

2014年，韓都衣舍正式宣布致力于做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌孵化平臺。重要策略調(diào)整是從“抓大放小”轉(zhuǎn)為“抓小放大”，因在全公司15個(gè)億的營收中，女裝HSTYLE和男裝AMH占到了12億多，其他品牌仍然相對較小。

2015年韓都衣舍在年會上為AMH舉辦了“成人禮”。當(dāng)子品牌首次達(dá)到年度經(jīng)營指標(biāo)后，公司就為其舉辦儀式。相應(yīng)的，以前該團(tuán)隊(duì)的薪酬主要是基本工資加提成，但在成人之后，會加上第三塊收入，即凈利潤和收入掛鉤，加強(qiáng)獨(dú)立核算。

趙迎光認(rèn)為，公司要有出有進(jìn)，一是要讓小的、有明確定位的外部團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，二是內(nèi)部只要成熟了，就會讓它出去。此后AMH搬到別處辦公，“離母體遠(yuǎn)一些”。

據(jù)了解到，成人之后，子品牌跟韓都衣舍的關(guān)系更像是“不完全事業(yè)部制”，因?yàn)檫€要征用總部的公共資源，例如客服、物流、IT、供應(yīng)鏈等，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行收費(fèi)，每個(gè)子品牌的負(fù)責(zé)人每個(gè)月都會收到財(cái)務(wù)報(bào)表、收費(fèi)明細(xì)，如有疑問可再確認(rèn)。也就是說，集團(tuán)跟子品牌之間本來就存在著某種“內(nèi)部公司制”，但獨(dú)立后要對凈利負(fù)責(zé)。

這體現(xiàn)了小組制的組織優(yōu)勢，可以做到將大的共性與小的個(gè)性結(jié)合：所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，需體現(xiàn)創(chuàng)意的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；所以標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、攝影等等，統(tǒng)稱公共部門，由公司來做；再加上人資、財(cái)務(wù)、行政部門等，就完成了韓都衣舍組織架構(gòu)的三級管理。簡言之，所有非標(biāo)準(zhǔn)化都由小組來做；所有標(biāo)準(zhǔn)化都由企業(yè)來做。而讓成熟品牌自立門戶，給予更多權(quán)限，是在這一邏輯上的一種自然延伸。

趙迎光說，“一般來說，在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌有兩種思路，第一種是麻雀雖小五臟俱全，每個(gè)品牌是獨(dú)立的，彼此之間的關(guān)聯(lián)度非常低，但想做30個(gè)、50個(gè)品牌，這種方式就很難了，所以我們采取的第二種思路，底層是公用部門，每個(gè)品牌都是有限的獨(dú)立性，只在產(chǎn)品端和營銷端體現(xiàn)獨(dú)立性?！?/p>

和成人禮同樣體現(xiàn)“抓小放大”策略的是“掌門大會”。

2014年底，韓都衣舍成立了以小品牌負(fù)責(zé)人為成員的“掌門大會”，成熟品牌作為觀察員參加，掌門大會每月至少召開一次，關(guān)注小品牌成長中所需的幫助，掌門也可以在會上提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔(dān)任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時(shí)反映。

將所有子品牌的負(fù)責(zé)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，集思廣益，由于大家都在一個(gè)體量上，遇到相似的問題，討論出來的解決方案很落地，能夠幫到大家，這種轉(zhuǎn)變非常大。

2015年年會，除了舉辦品牌成人禮，韓都衣舍格外強(qiáng)調(diào)品牌創(chuàng)始人的核心作用，給每位創(chuàng)始人制作了單獨(dú)的海報(bào)。在趙迎光看來，韓都衣舍的核心是經(jīng)營人，而不是經(jīng)營事，如果要做50個(gè)品牌，那就是要成就50個(gè)品牌運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

“選品牌就是選靈魂人物，只要有那個(gè)能代表這個(gè)品牌的靈魂的人存在，這個(gè)品牌就能做起來。每個(gè)品牌都有定位，其實(shí)定位就意味著一個(gè)品牌原則上只能服務(wù)一類人，服務(wù)于這類人的喜好，而靈魂人物指的就是他有能力讓這一類人變成粉絲，線下品牌不太強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，但我們管它叫‘人格化營銷，線上品牌未來的發(fā)展趨勢是越來越重視品牌人格化，粉絲即顧客。那么未來的競爭態(tài)勢就是，誰有能力在自己的系統(tǒng)上培養(yǎng)出更多的能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，那這個(gè)企業(yè)的競爭力就比同行強(qiáng)很多”，趙迎光說。

韓都衣舍真正富有想象空間的戰(zhàn)略主張，還是趙迎光提出的“云時(shí)尚平臺”計(jì)劃：搭建一個(gè)讓所有人都可以在設(shè)計(jì)制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺，而不僅限于設(shè)計(jì)師。這個(gè)平臺能夠提供打版、生產(chǎn)、拍照、營銷、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，利用該平臺的人只需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，其余均可付費(fèi)獲取。

盡管有些人一開始純屬玩票，但做著做著一些優(yōu)秀的人或團(tuán)隊(duì)就會冒出來。通過平臺，韓都衣舍能夠拿到數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)好的機(jī)會就可以進(jìn)行投資，與設(shè)計(jì)者一起將品牌運(yùn)作起來。

趙迎光談到，“無論是自己孵化子品牌，還是從外部引進(jìn)，效率還是比較低，但通過開放這個(gè)平臺，就可以通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)好的增量。這事淘寶、天貓不能投，但我們可以?！?/p>