隨著中國經濟的飛速增長，中國已經成為世界第二大經濟體和制造業(yè)大國，中國企業(yè)逐步實現了從完全模仿到跟隨追趕再到商業(yè)創(chuàng)新的巨大轉變，許多企業(yè)已經認識到創(chuàng)新是提高和保持市場競爭力的核心所在，并在發(fā)展過程中形成了較強的創(chuàng)新能力，其中少數企業(yè)具備了國際領先的創(chuàng)新能力和競爭能力，一些初創(chuàng)型公司近幾年也脫穎而出，具備了世界級的新產品和新服務開發(fā)潛力。通過觀察研究發(fā)現，中國企業(yè)的創(chuàng)新模式主要表現為九種類型。

改革開放以來，中國雖然缺少突破性或顛覆性的創(chuàng)新，但各行各業(yè)漸進式創(chuàng)新并不少，中國的整體創(chuàng)新能力也在不斷增強。由權威的世界知識產權組織聯合美國康奈爾大學和歐洲管理學院（INSEAD）共同發(fā)布的“2015年全球創(chuàng)新指數”（Global Innovation Index或GII）顯示，中國名列第29位，中國創(chuàng)新表現已經非常接近于排名前25強的高收入經濟體，特別是在諸如人力資本開發(fā)和研發(fā)資金投入等方面。在創(chuàng)新質量方面，中國也得分很高，正在不斷拉開與其他中等收入經濟體的距離。

另據美國彭博社今年一月份發(fā)布的“2016年全球創(chuàng)新指數”，中國排名第21位，與澳大利亞、新西蘭、加拿大、波蘭等國較為接近。而根據中國科技部的數據，2015年，我國科技進步貢獻率達55.1%，國家創(chuàng)新能力世界排名提升至第18位。

雖然上述三個排名數據不太一樣，但至少說明中國的創(chuàng)新能力和水平不是人們想象的那么差，與世界各國相比，已經位于中上等。

事實上也的確如此，三十多年來，隨著中國經濟的飛速增長，中國已經成為世界第二大經濟體和制造業(yè)大國，中國企業(yè)逐步實現了從完全模仿（山寨）到跟隨追趕再到商業(yè)創(chuàng)新的巨大轉變，許多企業(yè)已經認識到創(chuàng)新是提高和保持市場競爭力的核心所在，并在發(fā)展過程中形成了較強的創(chuàng)新能力，其中少數企業(yè)具備了國際領先的創(chuàng)新能力和競爭能力，例如華為、中興、阿里巴巴、騰訊、海爾等，一些初創(chuàng)型公司近幾年也脫穎而出，具備了世界級的新產品和新服務開發(fā)潛力，例如小米、大疆創(chuàng)新、比亞迪、沈陽新松、大族激光、科大訊飛等。

通過觀察研究發(fā)現，中國企業(yè)的創(chuàng)新模式主要表現為九種類型，但每一個創(chuàng)新模式并不是孤立的，有時會與其他創(chuàng)新模式同時蘊含于某個創(chuàng)新結果或創(chuàng)新案例中。

成本創(chuàng)新

早在上個世紀80年代，邁克爾？波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中就強調了三種競爭戰(zhàn)略，其中就有低成本戰(zhàn)略。成本創(chuàng)新也叫低成本創(chuàng)新，以恰到好處地滿足客戶需求以及客戶對價格的承受能力為追求目標，即追求“適用性”和“差不多即可”，突出低投入、低風險和低價位。但成本創(chuàng)新不僅是低價位的技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，它是圍繞新產品的設計、生產、商業(yè)化等一系列系統性的活動。

葉恩華和布魯斯？馬克恩在《創(chuàng)新驅動中國：中國經濟轉型升級的新引擎》一書中認為，“如果產品設計、生產流程、交付流程、技術或材料的變化導致生產或交付成本下降，這便是成本創(chuàng)新。”

中國經濟之所以有今天的發(fā)展成就，中國之所以成為“世界工廠”，低成本的勞動力和資源能源優(yōu)勢，功不可沒；但成本創(chuàng)新不能只靠低成本的要素驅動，這樣不具有特別的創(chuàng)新性，也對其他企業(yè)形不成競爭壁壘。上世紀九十年代以來，中國企業(yè)抓住國際產業(yè)轉移浪潮，在承接模仿的基礎上，不斷開發(fā)成本更低、功能更貼近本土需求的產品，以占領規(guī)模龐大的中低端市場。中國不僅在服裝、制鞋、箱包、玩具等勞動密集型產業(yè)橫掃全球，而且在家電、汽車零部件、機械、電子、造船、信息技術等附加值比較高的制造業(yè)領域也發(fā)揮出令外國同行震驚的成本競爭優(yōu)勢。

長期以來，我國的紡織服裝、制鞋等勞動密集型企業(yè)大多采用低成本競爭戰(zhàn)略，以占領國際市場。之所以走低成本競爭之路的原因，有以下幾點：第一，資源豐富且廉價；第二，勞動力價格低廉；第三，投資小、技術含量低；第四，優(yōu)惠的外貿政策及稅收政策。隨著國際國內環(huán)境的變化，這種“靠天吃飯”的低成本競爭優(yōu)勢逐漸喪失，需要創(chuàng)新驅動和轉型升級。比如安踏就立足國內市場，通過技術創(chuàng)新和成本創(chuàng)新縮小了與跨國企業(yè)的差距，成為中國運動鞋市場的領頭羊。

其他領域的成本創(chuàng)新案例也不少。比如，聯想1994年在資金、管理能力、技術水準、人力資源等方面都不如國外的競爭對手，然而，競爭是在中國本土展開的，聯想熟悉中國市場、中國客戶、中國環(huán)境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，研究開發(fā)的產品更符合中國市場的需要。所以經過6年的市場博弈，聯想占了上風，聯想成為亞太市場頂級電腦商，在中國電子百強中名列第一。

再有成本創(chuàng)新的典型代表比亞迪，在創(chuàng)始人王傳福的帶領下，他們發(fā)明的半自動生產線被比亞迪總結為“人+夾具=機器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產品的價格又能做到比對手低40%。這套模式讓比亞迪在鋰電池和汽車制造兩個領域后來者居上。

曾鳴在研究中曾發(fā)現：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設備，無法采取有效的降低成本的措施。國內雖然早有多家廠商進軍鋰離子電池領域，但都是走日本人的老路，甚至花數億元將日本老的生產線買下來。而引進技術的結果是任何一個零件的替換都需要求助于日本。”

所以，比亞迪最大的創(chuàng)新是在資本不足的劣勢下，利用中國低成本的人力資源優(yōu)勢，通過流程改造，把電池制造這一資本密集的產業(yè)變成了勞動密集型產業(yè)，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速占領市場。這種用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應非常大，它摒棄了“毛巾擰水”的傳統思維。

當然，成本創(chuàng)新在服務業(yè)中也有不少應用。比如成立于上海的春秋航空有限公司，是中國著名的民營航空公司，在國內民航業(yè)激烈的市場格局中，春秋航空從小到大，從弱到強，實現了成功的發(fā)展，根本原因在于春秋航空牢牢把握時代和市場賦予的機遇，選擇了適合企業(yè)自身也符合市場需求的低成本競爭戰(zhàn)略。

流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新是創(chuàng)新管理的重要內容之一，它是指技術活動或生產活動中的操作程序、方式方法和規(guī)則體系的創(chuàng)新，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。

流程創(chuàng)新的意義在于：1.降低生產成本，提高運行效率。節(jié)省成本，提高交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高，從而大大增加員工的價值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。流程創(chuàng)新使企業(yè)組織系統更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求，確保問題解決的速度，從而提高顧客的滿意度。 3.縮短業(yè)務流程。流程創(chuàng)新使企業(yè)把供應商的供應納入自己的業(yè)務流程之中，提高供應商的管理水平和管理效率。

眾所周知，1913年10月7日，亨利？福特建立第一條汽車流水裝配線，大大提高了生產效率，就是典型的流程創(chuàng)新。

在中國，流程創(chuàng)新應用于各行各業(yè)。例如，海爾集團從1984年開始創(chuàng)業(yè)，經過30多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)，現已成為家電行業(yè)的龍頭。

海爾集團認為：組織變革是不容置疑的趨勢，而流程再造可以提升企業(yè)的效率，可以將員工素質和工作責任心與顧客滿意度結合起來，帶動企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。1998年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌。

進入互聯網時代，海爾將以產品為中心改為以用戶為中心，吸引全球一流資源，搭建創(chuàng)意→設計→制造→銷售專業(yè)的加速平臺，從封閉的企業(yè)轉變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈；組織運營微型化，傳統的企業(yè)老板高高在上，所有的指令都是他發(fā)出的，海爾改變這種科層制，從正三角到倒三角，培育出許許多多的小微公司，從大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐驹诤杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈內吸取營養(yǎng)；員工經營創(chuàng)客化，員工從一個執(zhí)行者變成一個小老板，自己做CEO，可以參股成為動態(tài)合伙下的一個小老板；用戶消費創(chuàng)業(yè)化，以往，用戶是海爾產品和服務的消費者，如今，用戶也可以成為海爾的合伙人。

“人人服務、人人創(chuàng)業(yè)”，平臺化的海爾要打造人人自覺、自繁殖化的社區(qū)、社交和社群經濟。通過創(chuàng)客學院、創(chuàng)客實驗室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)業(yè)工廠、創(chuàng)客市場，海爾為社會提供了超過130萬個就業(yè)機會，100個小微年收入過億。

以社區(qū)洗小微為例，以往在大學自助洗衣，排隊、換幣等麻煩不斷，體驗很差。但是通過打造互聯網洗衣平臺，為商戶和大學生提供差異化洗衣體驗，同時在互聯洗衣的基礎上，海爾也覆蓋了大學生活服務領域，建立校園社交、校園金融以及大學生創(chuàng)業(yè)眾包平臺等，讓大學生不僅僅是消費者，還能成為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人。

同樣成立于1984年的長城汽車，是中國最大的SUV、皮卡制造企業(yè)，一直在國際、國內兩個市場保持著領先優(yōu)勢，連續(xù)多年保持中國汽車出口數量、出口額領先。長城汽車之所以實現產品質量和性能的飛躍，與大量使用高科技機器人進行流程創(chuàng)新有很大關系。截至2013年，長城汽車一共引進了近千臺工業(yè)機器人（不含子公司使用的機器人），其中沖壓車間92臺，焊裝車間668臺，涂裝車間166臺，總裝車間7臺。哈弗H6是長城汽車全新平臺開發(fā)的中高級城市型SUV，這款車型在沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝車間，配備了百余臺國外品牌的高端機器人來伺候哈弗H6。

長城汽車購買工業(yè)機器人已經投入近7億元，雖然短期投入較高，但長期來看機器人更具成本優(yōu)勢。工作人員用一個25萬產能的焊裝車間來分析，天津二期20萬產能投入機器人281臺，可以代替人員562名（雙班生產），機器人投資過2億，相對人員投資成本回收期約為3年7個月。

機器人代替人工操作已經讓長城汽車嘗到了甜頭。首先，從產品質量上得到了很大提升。對于焊裝車間，如果不使用機器人，只靠人工焊接，會為后續(xù)的整車內外裝匹配帶來很大難度，也使新產品的上市周期大大延長；如果使用機器人，白車身精度可以達到93±1.5%，大大提高白車身的穩(wěn)定性，使后續(xù)的匹配難度減小，也縮短了產品的上市時間。例如，采用機器人生產的哈弗H6，車身抗沖擊能力比采用常規(guī)焊鉗生產提高了30%。

此外，使用機器人更健康、環(huán)保和節(jié)能。涂裝車間的人工噴涂會給員工帶來大量危害，使用機器人可以改善員工勞動條件，減少對員工的危害，降低員工的勞動強度，提高員工的幸福感。而且使用機器人與人工噴涂相比，會大大減少霧漆現象，節(jié)省涂料，一致性和節(jié)拍也能得到很好的保證。

供應鏈創(chuàng)新

上世紀九十年代，戴爾在供應鏈模式上的創(chuàng)新——直銷、按單定制和直接發(fā)貨讓其在計算機領域迅速崛起。這一模式使戴爾避免了庫存的煩惱，進而在股票市場表現強勁：在十年中累積增長九百倍。而零售巨頭沃爾瑪與寶潔之間通過深度合作實現的自動補貨，同樣免去中間環(huán)節(jié)，提高了供應效率。蘋果在技術、設計上的創(chuàng)新固然重要，但是它無縫強大的供應鏈是保證其上億銷量的基礎。

改革開放初期，中國的市場競爭主要是單個企業(yè)之間的較量。隨著市場化、全球化、網絡化的逐步深入，許多中國企業(yè)意識到，不能靠單打獨斗，要抱團發(fā)展，要建立適應互聯網新經濟時代的供應鏈。

經過梳理發(fā)現，中國企業(yè)供應鏈創(chuàng)新的例子數不勝數，既有海爾、海信、蘇寧、寶鋼、吉利、福田、海底撈、光明乳業(yè)等傳統企業(yè)，也有阿里巴巴、小米、當當、順豐、1號店等新興企業(yè)。這里擇幾個代表性案例介紹之。

海底撈是一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，“服務好”，成為消費者一致的好評，同時也引起同行或服務類企業(yè)的紛紛學習與效仿。海底撈的成功不僅是前臺的貼心服務，如果沒有后臺供應鏈的支撐，海底撈不會有成功的今天。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應鏈的核心運營機構，2013年海底撈的后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采購，集中化中央廚房處理，打造集中采購+直供的供應鏈模式，成為傳統餐飲領域供應鏈標桿企業(yè)。

它的供應鏈模式是：1、采購與庫存管理。海底撈末端門店幾乎是零庫存（庫存僅供當天消費），每天由各個門店報送需求后，后臺系統全程可視，匯總后下達采購及生產任務，整個供應鏈系統實現快速響應機制。2、時蔬基地直供。海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴格的時間計劃，也就是基地種植的蔬菜什么時候上餐桌都有嚴格的計劃。3、物流。海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，集中統一的冷鏈物流配送是其核心，為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業(yè)送進店，這樣能有效保障食品安全。4、海底撈的供應鏈內涵：盡量向供應鏈的后端移動，實現規(guī)?；芾砗托б?；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯。

在擁有上千個品牌、老手高手強手如林的中國手機市場，小米開創(chuàng)了一個獨特的供應鏈模式，這為小米的成功立下了汗馬功勞。小米用互聯網思維顛覆了傳統行業(yè)供應鏈模式，將傳統手機這一“重資產供應鏈組織模式”轉變?yōu)椤拜p資產供應鏈組織模式”：C2B預售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應鏈響應+零庫存策略。小米憑借電商預定的模式，做到了以銷定量，零庫存，這是傳統廠商夢寐以求的；先收錢后發(fā)貨，在資金流上也得到重要保障。整個交易過程徹底扁平化，只有線上的途徑才可以購買；然后通過需求集約來驅動后端的整個供應鏈，獲取最優(yōu)的原料、加工價格，又沒有傳統渠道商壓貨之慮，后端的供應鏈組織大概在2-3周內滿足。

當然，小米的創(chuàng)新還表現在營銷、渠道、商業(yè)模式等方面。比如小米把手機產品定位在手機“發(fā)燒友”這個市場，采取饑餓營銷模式；在粉絲經濟的互聯網時代，小米完全靠社交媒體和電商路線，成本大大地降低，超高的性價比仍然有利潤。不過，小米的贏利點不是賣手機，關鍵賣增值服務、衍生產品，同時打造互聯網平臺來盈利。未來的小米將依托“米粉”賣智能生活。

目前，供應鏈創(chuàng)新已經發(fā)展到一個新的階段，強強聯手，整合重構，集團化作戰(zhàn)。比如阿里巴巴與蘇寧的聯盟、京東與沃爾瑪的牽手等。

2015年8月，阿里巴巴集團與蘇寧云商宣布達成全面戰(zhàn)略合作。十個月后，隨著雙方交叉入股實質性交割的完成，雙方的戰(zhàn)略合作從內部交融轉向對外輻射。這期間，蘇寧與阿里已經完成了系列整合。在電商方面，雙方先后完成了蘇寧易購、紅孩子入駐天貓，蘇寧云商控股的日本最大免稅店集團Laox入駐天貓國際；在物流和服務方面，蘇寧的1600多家線下門店和5500多家售后服務網點已與阿里巴巴的線上體系和菜鳥物流實現無縫對接。蘇寧物流擁有的455萬平方米倉儲面積，正逐步成為菜鳥合作伙伴和有效補充，并開始服務淘寶、天貓消費者和品牌商家。目前，雙方已經在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等六城市實現半日達，并實現了門店自提、最近門店送貨等多項服務。

雙方決定將向合作伙伴開放用戶資源、流量資源、大數據資源，與品牌巨頭結成“王者聯盟”，并聯合推出圍繞品牌的“萬億智造計劃”。未來三年，雙方將共同投入100億資金，用于品牌供應鏈的重構以及賦能中小企業(yè)。

同樣是今年六月，京東宣布收購沃爾瑪旗下的1號店，并與沃爾瑪中國達成戰(zhàn)略合作。具體內容包括：京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經營1號店自營業(yè)務，并入駐1號商城?！吧侥窌T商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；同時接入京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品，并為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。

京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點合作伙伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

（未完待續(xù)）