邱麥平

隨著溝通工具的不斷更新?lián)Q代，廠商與客戶溝通的方式發(fā)生了變化，不管電商，還是互聯(lián)網(wǎng)+，還是O2O，都是一種創(chuàng)新模式，其本質是基于客戶獲取信息的方式發(fā)生了變化。這些變化從廣義上來講都可以理解為O2O，但實質上就是獲取客戶信息的渠道發(fā)生了變化，從而使得引導客戶購買方式發(fā)生變化之后所發(fā)生的一種新的銷售方式。上海璞康目前運營了大約30多個品牌，公司有600～700名員工，專業(yè)從事代理貿易十幾年，公司董事長于勇認為隨著時代的變化代理商必須要轉型，而轉型的方向就是服務商，且不是服務于一兩個品牌，而是基于銷售服務端的落地執(zhí)行，以互聯(lián)網(wǎng)思維，與上游合作方協(xié)同整合資源，實現(xiàn)銷售及品牌效力的最大化。

以互聯(lián)網(wǎng)思維做好組織架構的調整。

作為中間的代理商要適應變化，最核心的就是組織架構上的調整。傳統(tǒng)的代理商更多時候是圍著市場部，對應工廠的需求，做一些推廣物料、展臺。于總認為現(xiàn)在則需要將市場部成長為類整合營銷公司的部門，形成研究，策劃，執(zhí)行三位一體的能力體系，相關能力的建設是通過對其他專業(yè)模塊的整合來形成的。如璞康的市場支持部，其中僅針對產(chǎn)品研究的小組就有三人，這三人本身還兼有電商，電視購物的文案，美工，策劃等職能，除此以外，璞康的市場支持部還設有地推小組，地推小組由臨促，導購，業(yè)務三類人群組成，來實現(xiàn)對所有策劃方案的實際落地執(zhí)行。

整個市場部門通過整合營銷，策劃，文案及落地執(zhí)行，構建一套鏈接各專業(yè)模塊小組的統(tǒng)籌及信息機制，當品牌方有銷售服務需求時，自上而下，各個環(huán)節(jié)的內外部資源就可以最優(yōu)最快地得到配置，讓廠家從之前的多點對接，自行疏通鏈接整合分銷端的各個服務環(huán)節(jié)，能讓整個項目的啟動，實施更加地高效，專業(yè)。

企業(yè)在做組織架構改造時，需要關注兩個核心關鍵，第一是模塊職能清晰，第二是信息聯(lián)通高效精準。這兩個關鍵點做到了，就能基本保證上下游的合作商在整合鏈接過程中，能準確找到合作的切入口和相關服務的輸出端口，于總認為用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，就是要做到企業(yè)的各模塊基于一套有效的信息機制做到內外部的萬點相連。例如地推模塊，一般公司中該模塊就是接受策劃指令落地執(zhí)行，璞康的地推小組，其每一個組員個人同時又是一個分銷執(zhí)行資源的整合小平臺，他具備基于具體執(zhí)行項目的要求，去整合完成需求所需要的一切內外部資源的職能及能力，當一個項目執(zhí)行需求出現(xiàn)時，每一個組員提供其整合資源中最適合的部分，以此完成整個項目執(zhí)行過程的資源最優(yōu)配置。

董事長于勇稱上海璞康的組織改造方向為類阿米巴組織結構，公司的組織架構除了像阿米巴組織一樣具備強大的復制，整合能力以外，還引入了項目合作制，所有員工既是獨立的項目合作人，又能快速的整合成一個團隊。基于“契約”精神的合作制，被于總稱之為璞康之魂。通過這樣看似松散但具備高效整合能力的組織架構調整后，各獨立崗位職能定位更加清晰，在整個體系內，每個個體的胸口有一個插口，背部有一排插口。就像USB的插口一樣，是標準化的，任何資源只要插入就可以，每一個人體都可以成為一個業(yè)務或資源導入端口，項目導入以后，所有的資源如倉儲、物流、售后等都可以基于項目需求被調用組合。如璞康的地推小組僅有18個人，這18個人都是執(zhí)行層面的，某一個項目來了，分被為9人一組的兩個團隊，到線下去做小區(qū)的地推執(zhí)行。經(jīng)過組織架構改造后，這18個人可能會裂變成36個甚至72個。因為每一個人的下面都拖掛很多個體。如某個人今天負責這個區(qū)，他就可以整合、調度這個區(qū)的所有內外部資源。

因為企業(yè)提供的是標準化的業(yè)務接口，對于合作方而言非常的便捷高效，再加上合作過程中有清晰的利益分配，各環(huán)節(jié)的資源合作方也愿意主動整合進璞康的平臺組織。上海璞康目前已經(jīng)整合了上海當?shù)睾芏嗟碾娚唐脚_、甚至生鮮客戶、小區(qū)家政、小區(qū)洗衣、阿姨幫、媽媽幫等關聯(lián)資源，這些資源通過公司平臺做統(tǒng)一的整合，大多數(shù)都是在十幾年的生意合作中導入的內外部資源，在統(tǒng)一平臺的調配下，在項目執(zhí)行中協(xié)同配合可以做到高效，精準。資源整合引入的過程中，對于公司的每個個體來講，因為這件事情完全可以自己做主，所以也更愿意去做。組織架構的變化，帶來信息的變化，也帶來參與個體信心的變化，使得這兩年公司的發(fā)展大大受益。

擁抱互聯(lián)網(wǎng)而不走偏，組織改造的過程中需要關注及明確自身的核心價值。無論上游還是下游客戶，最看重的就是看企業(yè)所能提供的價值。

就像不管華為、蘋果還是三星的充電器，USB端的接口一定是標準的，作為代理商在上游只要讓品牌商插得上，成為別人的內容就成功了。而下游不管是阿姨幫，還是媽媽幫，還是家政公司，代理商也能黏得上，讓合作者能實現(xiàn)低成本合作，高利益回報，任何合作方都會愿意合作。團隊還在不斷的研究產(chǎn)品，離消費者更近，因此可以為所代理品牌提煉賣點和銷售熱點，這也是展現(xiàn)代理商價值的一個很好的方向。

通過關聯(lián)性做好資源匹配，打造分銷生態(tài)圈。

只要將平臺上的資源打通，做多品類經(jīng)營，以及跨界經(jīng)營都是很自然的事情，上海璞康運營的產(chǎn)品品類已經(jīng)由原有的家電產(chǎn)品延展到家居、汽車用品、母嬰等行業(yè)，公司通過在這些品類上與品牌的合作，逐步構建有核心競爭力的分銷鏈生態(tài)圈，公司再基于分銷鏈生態(tài)圈幫品牌做運營和服務，以此形成價值鏈條的共生共存。

從品牌方到中間服務方，這是一個B2B的過程，再通過璞康平臺的整合最終將產(chǎn)品或服務輸入至客戶，形成了從B端到C端的完整過渡，在整個過程中上海璞康不僅僅針對單一品牌方去整合資源，完成從產(chǎn)品到消費的過程，公司會從消費者角度整合一系列產(chǎn)品進來。舉個形象的例子，以前做代理時，是以正向思維來思考問題的，在銷售IH電飯煲時，只是一味的突出IH電飯煲的特點就是能做出更好吃的米飯。但從消費者的角度來講，電飯煲只是食物鏈的一個工具，且不是唯一的，所以要突出IH的特點，就要去整合更多優(yōu)質的大米，以及與大米相關的東西，找出相應的產(chǎn)品來匹配，一句話總結，未來的銷售服務不是銷售單一產(chǎn)品，而是圍繞一個產(chǎn)品組織多個產(chǎn)業(yè)鏈，向消費者提供一整套品質生活的服務。

于總強調未來的分銷生態(tài)圈更需要基于內容，通過O2O的方式來實現(xiàn)。普通意義上的O2O大家理解的都是線上把人氣吸引過來，線下去實現(xiàn)銷售，但是目前線上渠道也已經(jīng)發(fā)生變化，用戶在獲取信息渠道上已經(jīng)非常多元化了。目前的京東、天貓是標準平臺，只要會比價就可以，這是很硬的一種模式，僅靠京東、天貓的入口去接觸用戶，實現(xiàn)起來已經(jīng)有一定的難度。于總認為，O2O未來的競爭力一定是在內容和服務上，當代理商有吸引眼球的內容時，才能夠真正吸引用戶。所以代理商要不斷做內容，通過各個領域的合作，全方位解決用戶需求。

為什么代理商認為O2O是偽命題，做不了，就是因為運營的是小品牌，消費者認知度不高。如果是大品牌，消費者的認知度很高，尤其是公司代理的均為一線品牌，在品牌知名度上沒有任何問題，那這時對消費者來講，如果以更優(yōu)惠的價格來吸引消費者，那是最低層次的競爭，需要的是通過優(yōu)質的產(chǎn)品體驗帶來不一樣的感受。O2O就是線上獲取用戶，線下來成交，現(xiàn)在將這兩段分開，線上獲取用戶交給品牌商去做，讓品牌商導給代理商。當然，這也需要代理商做出內容，品牌商才會愿意導給代理商。所以代理商的線下不能是簡單的售賣，而要更多的基于消費體驗來完成產(chǎn)品銷售。

上海璞康正在整合一個專門的社區(qū)平臺，集美食課堂、美食平臺、咖啡簡餐等美食內容一體，也加了一部分書店功能，希望通過這個平臺逐步的接近消費者，幫品牌做客戶黏度。大概5月初上線。其中有一個cook&book廚房屋社區(qū)。上線后針對IH電飯煲會用日本、泰國、臺灣、東北等地的大米做測試，因為不同地區(qū)的大米含水量不同，有的適合蒸，有的適合煮，烹飪方式不同，出來的口感也一定不一樣。當用這種倒推的思維去做經(jīng)營時，于總發(fā)現(xiàn)未來不論是說O2O還是其它什么新的概念，代理商轉型的成功與否最終還是體現(xiàn)在服務能力上。因為很多品牌方整合不了那么多跨界資源。

大平臺如京東、阿里的O2O依靠大的資本優(yōu)勢以及大戰(zhàn)略模式來推動，而由代理商來做這種開放性平臺的模式，不能每個模塊都去組建團隊，因為那樣的投資很大，組織架構也很沉重。代理商只要基于區(qū)域市場做好內容，做好大平臺所做不了的具體的落地的內容，從消費者的角度營造最舒適的消費體驗，圍繞核心產(chǎn)品，沉下心思將各環(huán)節(jié)資源做篩選整合，提供好信息接口，聯(lián)通一系列關聯(lián)資源，基于消費者構造出一個局部的分銷鏈生態(tài)圈。通過這個生態(tài)圈把一些能夠被本區(qū)域內代理商所吸引的資源，能夠連接的客戶黏上，對代理商來講，已經(jīng)足以支撐代理商的生存發(fā)展及在未來的競爭力。

人文機制是第一大核心，第二大核心是內容。

因為每一個業(yè)務模塊都可以通過平臺得以配置資源，快速運作，企業(yè)只需要組建核心的整合品牌和客戶的組織架構就可以了。所以代理商要根據(jù)彼此所拋出的資源情況，如固定資源，可置換資源，靈活整合，甚至也可以嫁接到別人的平臺，因為代理商自己本身只是供應鏈條中的一環(huán)，所以于總認為在資源整合過程中合作模式可以是非常多元化的。上海璞康內部有專門的產(chǎn)品研究小組，所以可以很好的通過關聯(lián)性資源來嵌入產(chǎn)品。例如當家政或其他進戶服務資源鏈接進公司平臺時，那么公司的產(chǎn)品研究小組就會基于資源特性，將公司目前代理的科沃斯清潔電器等清潔類產(chǎn)品關聯(lián)至服務銷售過程中。

代理商貴在用所有的資源給平臺做一個支撐，從線上構建出一個獲取用戶的信息通道，在線下配套這個信息通道去做執(zhí)行，代理商做O2O的落地上，這方面的內容最為重要。近兩年，社會上也涌現(xiàn)出了各種各樣的模式，大家也都在嘗試。于總的公司現(xiàn)在也在做入戶免費保潔的預約工作，由兩個人上門用掃地機器人、擦窗機幫助用戶清潔，再用一個塑料袋，把垃圾全倒進去，這種現(xiàn)場式的體驗，比在賣場向用戶解釋一百遍都有效。目前公司整合了一些家政公司的阿姨一起做這個事情，一方面有效地降低了人力成本，更重要的是使得公司掃地機器人這一新項目的利潤從以前一個月3000元的銷售額，增加到現(xiàn)在一個月6萬元的銷售額。效果很明顯。

場景營銷、會議營銷、服務營銷，各種各樣的模式可謂百花齊放，歸根結底就是來了一個用戶，應該用什么樣的方式讓用戶實現(xiàn)成交，成交之后還可以通過什么樣的方式黏住這個用戶，形成持續(xù)深度消費挖掘。以前做O2O，就是做一個線上平臺的客戶導入，然后在門店里聯(lián)動起來，讓用戶走進門店，實現(xiàn)銷售，這只是最初級、最簡單的方式。于總認為在當前獲取用戶通路百花齊放的情況下，從用戶個體需求出發(fā)，只要打造適合用戶的方式，就是模式。對于做中間的代理環(huán)節(jié)來講，要思考兩端，一是在線上如何利用各種各樣的平臺，二是在執(zhí)行時，要營造出用戶樂意接受的方式。這其實是所有銷售環(huán)節(jié)都需要不斷思考的問題。

于總強調研究用戶需求，要細化到從用戶的小區(qū)、年齡、戶型等具體信息，分析其對什么感興趣，最終站在用戶的場景中去銷售產(chǎn)品或服務，而不是讓用戶從自己的場景中走出來，這樣就很容易被一些其它渠道攔客。代理商要學會通過模擬化、場景化的實驗，看哪種方式最能吸引用戶，來尋找用戶的場景。舉個例子：以前做小區(qū)推廣，企業(yè)常常去與物業(yè)聯(lián)合做推廣促銷，甚至建立一個小區(qū)群去營銷，但現(xiàn)在是業(yè)主自己建立群，并在群里自發(fā)的針對產(chǎn)品進行討論，已經(jīng)將選購的信息攔截在廠商進小區(qū)推廣之前，這個業(yè)主群就是用戶的場景。所以，作為廠商，此時就要馬上調整策略，要切入這些業(yè)主群，從里邊拉出一兩個業(yè)主做分銷商，把利益關系和結構談清楚，再導進公司的人，在溝通過程中提供品牌的專業(yè)數(shù)據(jù)資源，如要圖片，兩分鐘之內就可以發(fā)出來。同時在產(chǎn)品推廣過程中，廠商要整合多方資源，為用戶提供良好的產(chǎn)品使用場景參考，以促進產(chǎn)品的銷售，如針對小區(qū)的戶型，于總的公司整合專業(yè)的櫥柜和設計公司，可以馬上提供幾種不同風格的櫥柜，設置場景給業(yè)主參考，讓業(yè)主在自己的生活場景中通過感受產(chǎn)品的使用場景最終形成消費。

以上所有提到的模式及方式，有一個共同的核心點，就是內容，這些內容是基于對用戶的研究，提供的可以讓消費者感興趣，并最終形成生活消費的內容。

從合伙人機制開始，于總的公司內部就實現(xiàn)了精細化管理，對任何一個模塊，用公司內部的工具，可以很快的測算出來盈虧平衡線，每一個模式也會做投入產(chǎn)出比分析。不斷的嘗試各種模式后，發(fā)現(xiàn)以開放的心態(tài)去多元化合作帶來的效果較好。于總認為企業(yè)的原則就是以人為核心，而不是以模式為核心。企業(yè)應該為每個人提供一個舞臺，以人為個體的成功機率相對較大，每個個體成功了，企業(yè)自然也是生意長虹。

最后于總總結代理商只要從思想深處，用互聯(lián)網(wǎng)的思維去改造自身組織架構，從代理商向服務商轉型，利用自身在分銷前端的優(yōu)勢，基于用戶需求構造局部的分銷生態(tài)圈，將自己打造成分銷鏈條中最優(yōu)質最重要的一環(huán)，就一定可以在這個時代取得很好的發(fā)展。