邰宏偉

2015年11月，我?guī)ьI(lǐng)百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業(yè)：海爾、紅領(lǐng)和韓都衣舍，這三家都是山東企業(yè)。回來之后，阿里的一位高管說：

“原以為我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才是世界上最好的企業(yè)，但今天我們被海爾、紅領(lǐng)等這些意想不到的、我們也看不起的傳統(tǒng)企業(yè)顛覆掉了。我們擁有社交或者消費大數(shù)據(jù)，但是也許只要3～5年，海爾、紅領(lǐng)就會擁有消費者的行為大數(shù)據(jù)，對我們來說，這是很可怕的。”

未來已來，下一個機會是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球有90萬億元的機會，在中國有12萬億元的機會。美國現(xiàn)在GDP是102萬億元，90萬億元意味著在未來十年里，全球通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就能創(chuàng)造出一個美國的經(jīng)濟總量，而中國會創(chuàng)造出一個澳大利亞的經(jīng)濟總量。所以說，機會在哪里？就在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費互聯(lián)網(wǎng)用了二十年的時間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只會用十年的時間。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？有了消費互聯(lián)網(wǎng)以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。而在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施變得更加便宜、寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化以及產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，其結(jié)果是生產(chǎn)、交易、流通、融資更加高效。如果現(xiàn)在企業(yè)還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業(yè)數(shù)字化，數(shù)字化是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。

那么誰來做這件事情？只能是那些擁有實業(yè)的、擁有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家才能做這件事情。韓都衣舍、紅領(lǐng)、海爾，就是新商業(yè)模式的三個經(jīng)典案例。

韓都衣舍只是一個簡單的賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應(yīng)商，有超過3萬款的產(chǎn)品，同時，它滿足30件起即可訂單生產(chǎn)，交貨時間現(xiàn)在已經(jīng)從20天內(nèi)壓縮到15天內(nèi)，返單已經(jīng)達(dá)到40%以上。韓都衣舍之所以成功，其核心競爭力就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲物流、客戶系統(tǒng)、集成服務(wù)全部用數(shù)字化的模式打通，這是別的公司沒有做的事情。

紅領(lǐng)可以實現(xiàn)私人定制，它的車間只有機器人在裁剪衣服，因為它有世界上90%以上的人體大數(shù)據(jù)，機器可以根據(jù)大數(shù)據(jù)的模型準(zhǔn)確定制衣服。在它的生產(chǎn)線上，每一個工人只干一個工序，速度和效率非常高。它還實現(xiàn)了整個社會化的營銷系統(tǒng)。只要把衣服的號碼輸入他的酷特APP，無需經(jīng)過研發(fā)部、生產(chǎn)部，紅領(lǐng)系統(tǒng)會指令機器馬上開始制作。簡言之，紅領(lǐng)實現(xiàn)了C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環(huán)節(jié)，這叫做紅領(lǐng)模式。

“海爾互聯(lián)工廠”，這個模式是把整個產(chǎn)品從前端的設(shè)計、生產(chǎn)到最后的體驗全部打通。比如你買了海爾的電冰箱，那他就會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家門口。電商給我們帶來什么價值？唯一帶來的是時空價值，不用再去實體店了。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值是，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領(lǐng)是C2M，海爾是M2C，也就是說，結(jié)算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。

未來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠(yuǎn)、走得更好。

傳統(tǒng)企業(yè)如何把握未來的十年

1.重新定義公司

企業(yè)往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構(gòu)建。

比如紅領(lǐng)，大家以為它是私人定制公司，其實它已經(jīng)將自己定義成為全球最大的私人定制平臺，叫做酷特，構(gòu)建的第一步就是輸出軟件系統(tǒng)給每個工廠。未來，任何東西都可以通過類似紅領(lǐng)的酷特平臺來進(jìn)行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個領(lǐng)域占了，就等于占領(lǐng)了未來。

如果要重新定義，你就要有創(chuàng)新性，要做顛覆者，作為顛覆者必須要有發(fā)明、有創(chuàng)造才能走下去。創(chuàng)始人、董事長如果不是顛覆者，你會發(fā)現(xiàn)有一天你突然間就走到了盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產(chǎn)品與服務(wù)的運營模式創(chuàng)新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優(yōu)化要做的事情。

2.尋找新的收入模式

跨界者要考慮新的收入模式、企業(yè)模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應(yīng)鏈和食材有了新的收入模式?，F(xiàn)有的企業(yè)有沒有新的收入模式？新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業(yè)，而是產(chǎn)業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)制定出來。如果你是產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，你就會成為顛覆者。

企業(yè)有兩類，一個是生產(chǎn)型企業(yè)，一個是銷售型企業(yè)；一個是抓住客戶，一個是有產(chǎn)品。這樣的企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的過程中都會出現(xiàn)各種各樣的問題，新推出來的成果會把傳統(tǒng)的企業(yè)分成四個層次：

一是生產(chǎn)智慧化，像紅領(lǐng)，整個生產(chǎn)過程是智慧化的，由機器人操作。紅領(lǐng)的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量。二是系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，也就是說把ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)全部打通，叫做系統(tǒng)數(shù)據(jù)化。三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領(lǐng)的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。四是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。我認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該朝著這四個現(xiàn)代化走。

3.成為行業(yè)里的第一名

十年前，我和哈佛的教授開始研究產(chǎn)業(yè)的時候，我們就把這個教授的模型引入到IBM。這個模型有幾個步驟，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，有八個環(huán)節(jié)。把這八個環(huán)節(jié)一步一步在企業(yè)里找出來，就可以把每個企業(yè)的脈絡(luò)把握清楚。這其中有兩個工具比較重要：一是50模式，就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個效率看完以后，可以增長5%到300%以上。

韓都衣舍就是用這些工具做出來的。它的成功并不是因為它創(chuàng)造，它并沒有發(fā)明創(chuàng)造任何東西，它的小組制是思科的，生產(chǎn)線是IBM的。但是它發(fā)明了一個新的東西，就是錢直接到他們的公司而不是去供應(yīng)商那兒。它真正成功的經(jīng)驗是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現(xiàn)在，成為了服務(wù)行業(yè)里各方面的第一名。