劉春雄

以前看報道說，中國制造業(yè)成本已直逼美國96%，與美國相差無幾，還有點不信。2016年5月，我借助參加一家美國公司全球年會的機會，與一家國內企業(yè)董事、監(jiān)事、高管考察團到美國考察了不少工廠，與美國工廠的一線管理者現(xiàn)場交流，方知所言非虛。

隨著中國的人力成本上升，雖然在加快機器替代勞動力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段。如果不立即調整，就會成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業(yè)相比沒有競爭優(yōu)勢，而且與美國制造業(yè)相比也沒有競爭優(yōu)勢。

前幾年美國人談論離開中國制造的日子無法想象，今天似乎已成現(xiàn)實，中國制造被美國品牌商零售商換成了東南亞制造。中國輕工類產業(yè)的空心化已成定局。一個例證就是，我在美國買了幾件服裝，有越南產的、印度產的。而美方參加活動穿著的服裝，也沒有中國生產的。

按照美國制造業(yè)的發(fā)展歷史，凡是必須以人力為主的行業(yè)，如服裝行業(yè)、加工組裝行業(yè)，中國都將逐步喪失競爭優(yōu)勢，遲早會轉移出去。有些行業(yè)過去是以人力為主，卻是可以改造的，可以改造成人機結合。我參觀的企業(yè)，基本上是人機結合的。

然而，中國制造業(yè)的改造，不是簡單的以機器替代人的問題，而是整個管理思想體系的改變。和我一起參與調研的董事、監(jiān)事、高管，在歸途中就立即展開部署，立志改變管理思路，進行流程再造。因為簡單地核算一下，就能想象到改變帶來的巨大收益。

中美工廠的管理差異在哪里？

歸納起來，中美工廠管理大致有以下幾個差異：

第一，中國工人基本是工序作業(yè)，而美國工人是流程作業(yè)

在中國工廠，一個工序就是一個崗位，可謂一個蘿卜一個坑。工人基本不動，而生產線在流動。人員密集程度由工序決定。這是中國工廠管理的基本特點。但在美國，一個流程只有一個崗位，一個工人負責全部流程。生產線在流動，工人也在流動。一個工人可以負責一條生產線，甚至可以負責一個工廠。

中國工廠即使用機器替代勞動力，也是簡單的工序替代。機器增加了，但對人員的依賴性仍然很大。正因如此，中國的制造成本是由工人數(shù)量決定的，而美國的工人工資雖然很高，但在成本中所占比例很低。

經(jīng)過簡單核算后得出一個結果：美國與中國一家同等規(guī)模企業(yè)的制造成本相比，美國竟然只有中國的一半。

第二，中美工廠的設備差異不是核心，分工理念才是核心

我們考察的美國工廠，既有1970年代的老工廠，也有剛投產的新工廠。從設備先進程度講，美國的有些工廠不一定有優(yōu)勢，有些中國工廠的先進化程度、自動化程度也很高。但是，仍然不如美國工廠，我認為美國是分工理念的差異決定的。

中國工廠的專業(yè)分工非常細，甚至細化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業(yè)水平。美國工人的分工是流程分工，一個流程必須全部熟悉。而事實上，美國工人的文化水平也不是非常高。

第三，大量非核心工作外包

中國工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應對不時之需，平時并沒有多少工作量，緊急時刻人還不夠用。但美國工廠非核心工作基本外包，外包公司其實更專業(yè)，效率也更高。所以，在美國工廠是很難看到非核心人員的。而中國工廠的非核心人員配備，不僅一個廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內部也在配備，形成極大的浪費。

第四，產業(yè)鏈分工穩(wěn)定，交易成本低

我們見到的美國工廠，多數(shù)沒有銷售員，即使有人數(shù)也很少，要么兼職，要么老板就是銷售員。產業(yè)鏈分工明確，交易非常穩(wěn)定，而且多數(shù)是長期合同，大家都把精力放在確保品質穩(wěn)定上。

美國有很多產業(yè)輔導的企業(yè)（或稱咨詢公司），對產業(yè)鏈的研究非常精細，可以提供完整的產業(yè)鏈配套咨詢服務。

第五，工廠基本只有一級管理

中國的很多工廠，管理層次很多。因為管理層次是由人數(shù)決定的。而美國的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人。所以在美國，幾個人的工廠很常見。

相反，中國工廠人員龐雜，職能部門分工極細，每個部門都有管理者。而分工越細，就需要管理人員協(xié)調，只要需要協(xié)調，管理就變得細化了。

第六，嚴格的流程化作業(yè)非常高效

美國工廠講究流程。流程穩(wěn)定的好處就是有序，不像中國工廠那樣，大家在亂忙。我們參加美方會議時，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。

第七，電腦用于工廠控制與管理中國有很先進的企業(yè)用電腦控制自動化生產。但在美國工廠，電腦用于生產管理和控制已經(jīng)常態(tài)化，非常重視數(shù)據(jù)分析。從這一點看，雖然美國沒有提工業(yè)4.0，但比中國起步要早。

第八，企業(yè)并購頻繁

中國工廠，自建的較多。而在美國，我們見到的工廠，多數(shù)有被并購的歷史，有數(shù)百年歷史的被并購就更多。

中國制造如何才能避免成為“夾心餅干”？

我一直在思考一個問題：中國人不少干活，甚至加班加點干，為什么勞動生產率并不高呢？

這是因為，中國工廠普遍是以人為核心的管理，而不是現(xiàn)代工廠以流程為核心的管理。所以，成本在大規(guī)模制造時，反而變得高了。

過去，人是中國制造業(yè)的主角，設備是配角。中國工廠的管理，濫用了人力成本優(yōu)勢。濫用的結果是什么？一是人員太多；二是因為人員太多帶來分工過細，流程過于復雜，管理層次過多，KPI的復雜程度太高。這些曾經(jīng)被我們稱為現(xiàn)代管理手段的東西，其實都是應該拋棄的，它是管理的“異化”。

沒有科學管理，就無法應對20世紀工業(yè)化大生產和巨型企業(yè)出現(xiàn)后復雜的管理問題。然而，科學管理解決問題時，它也在產生“副產品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。

中國制造現(xiàn)在已經(jīng)處于臨界點，這是人力成本與機器替代的臨界點。如在這個臨界點過渡得好，中國制造的優(yōu)勢是可以保持的，否則就真的成為“夾心餅干”了。

中國制造怎么改變？我有幾點建議：

一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程，或者簡單的機器替代工序的流程。我認為流程再造可以節(jié)省大量成本。

二是設備匹配。雖然我們引進了設備，但不是簡單替代工序，應該形成設備在整個流程中的匹配。設備不一定很先進，但一定要靠設備進行流程化作業(yè)，人在其中只起簡單作用。

三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過細的問題，解決管理流程過于復雜的問題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只有人員減少了，管理的結果導向才容易實現(xiàn)?？傊痪湓挘壕褪亲屩袊芾砗唵位?。

我們了解到的美國工廠，基本不需要KPI。而中國企業(yè)則把管理搞得太復雜，因為每個人都不對結果負責，所以才有了KPI。KPI在中國企業(yè)可能短期內必不可少，但要盡量簡化，不要過于復雜，復雜到看不明白，就失去了導向意義。

四是中國產業(yè)鏈配套的優(yōu)勢仍然存在。雖然人員成本上升，但是產業(yè)半徑的優(yōu)勢還在，要利用這僅有的優(yōu)勢，迅速完成中國制造業(yè)的升級。

五是將以業(yè)務員為主的不穩(wěn)定交易，變成以品質為主的穩(wěn)定交易。在多數(shù)中國企業(yè)，銷售員占比太高，銷售成本太高，由此擠占了成本，使工廠缺乏控制品質的成本空間。這需要經(jīng)歷一個良性循環(huán)的過程。