CEO 可能是世界上最具挑戰(zhàn)的一份工作：

CEO 是“孤獨(dú)”的，肩負(fù)著企業(yè)的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創(chuàng)業(yè)公司的 CEO，你必須是位“全才”，上到技術(shù)下到銷(xiāo)售，必須有驚人的執(zhí)行力；同時(shí)，你又是團(tuán)隊(duì)的“靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向正確的方向前進(jìn)。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發(fā)言權(quán)的一位。他曾兩度創(chuàng)業(yè)，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創(chuàng)投人”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發(fā)掘最新的商業(yè)模式，融合資本與技術(shù)，嫁接資本和企業(yè)家，幫助各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)快速成長(zhǎng)。

近日，他作客“真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點(diǎn)寶貴建議。我們對(duì)演講內(nèi)容進(jìn)行了提綱挈領(lǐng)的整理，文章不長(zhǎng)，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在 1999 年的時(shí)候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當(dāng)部分的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個(gè)行業(yè)都必然經(jīng)歷的過(guò)程。

“傳統(tǒng)”行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問(wèn)題，而是在現(xiàn)有格局下，機(jī)會(huì)確實(shí)少了些。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機(jī)會(huì)嗎？肯定有。四年前，我們認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時(shí)我們?nèi)チ私狻敖袢疹^條”的時(shí)候，做了一個(gè) VC 最常做的事情——對(duì)比各種競(jìng)品。

我們看到不少大公司都在做類(lèi)似的產(chǎn)品，所以就沒(méi)有投他們的 A 輪。事實(shí)證明我們是錯(cuò)的，好在此后我們意識(shí)到他們產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準(zhǔn)備和技術(shù)儲(chǔ)備。要想到，如果巨頭進(jìn)入這行業(yè)，你會(huì)如何應(yīng)對(duì)？這里有戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題。2008年，京東面對(duì)的是市場(chǎng)上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺(tái)，劉強(qiáng)東選擇了自營(yíng)電商的道路。

那時(shí)候還沒(méi)有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)和配送這幾件事上都做好，但事實(shí)證明他這個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

重產(chǎn)品

做好用戶體驗(yàn)并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。

京東自建物流，確保能夠在比較準(zhǔn)確的時(shí)間段里配送，在幾百多個(gè)城市能做到24 小時(shí)內(nèi)送貨。也許在座各位都記得劉強(qiáng)東親自送貨的照片，這表明他們?cè)趥鬟f一個(gè)清晰的信息——準(zhǔn)時(shí)送貨。

CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但 CEO 應(yīng)該深度介入并參與，幫助團(tuán)隊(duì)打磨產(chǎn)品。

帶團(tuán)隊(duì)

空降高管的失敗率是不低的。成長(zhǎng)型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬(wàn)變，突然來(lái)了一位大公司的高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒(méi)那么多經(jīng)驗(yàn)，不一定非得是頂級(jí)MBA或投行或咨詢(xún)出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺(jué)，與團(tuán)隊(duì)的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長(zhǎng)。

怎么對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)？實(shí)戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個(gè)有潛力的年輕人在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，他會(huì)遠(yuǎn)比在大公司里從事程序化的工作進(jìn)步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們?cè)趽?dān)當(dāng)所有重要角色，年輕人沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，恐怕是會(huì)有問(wèn)題的。

算好賬

在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個(gè)部門(mén)是被輕視的：財(cái)務(wù)部門(mén)，融資部門(mén)有時(shí)候比財(cái)務(wù)部門(mén)還受重視。

這是一個(gè)認(rèn)知偏差。當(dāng)然錢(qián)是生命線，融不到錢(qián)你再多宏圖偉略都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。但好的財(cái)務(wù)部門(mén)是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。

美國(guó)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)里，CFO 接替退下來(lái) CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。

當(dāng)然 CEO 也要是會(huì)算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺(jué)得至少有兩個(gè)數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。第一個(gè)是毛利率，決定了一家公司有沒(méi)有真正的議價(jià)能力或者定價(jià)實(shí)力，這是 CEO需要關(guān)注和保持敏感的一個(gè)數(shù)字。

第二個(gè)數(shù)字是單位經(jīng)濟(jì)（unit economics）。比如說(shuō)， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個(gè)客戶的綜合收益是多少？

首先你要獲取客戶，這個(gè)需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務(wù)客戶時(shí)運(yùn)營(yíng)需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個(gè)環(huán)節(jié)?？紤]能不能降低收購(gòu)成本，做好用戶體驗(yàn)提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運(yùn)營(yíng)成本等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要量化。

你看，其實(shí) CEO 不是那么好當(dāng)?shù)?，定?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團(tuán)隊(duì)、算好賬，一個(gè)都不能少。

徐小平：戰(zhàn)略是一個(gè) CEO 要做的最重要的事不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮代替戰(zhàn)略上的懶惰

徐小平（真格基金創(chuàng)始人）：聽(tīng)完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對(duì)“定戰(zhàn)略”這一條，我有很深的感觸。

對(duì)一般的公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個(gè)地方走，戰(zhàn)略定好了，才能制定你的目標(biāo)，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書(shū)舉例，小紅書(shū)的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書(shū)在現(xiàn)在這個(gè)模式出現(xiàn)之前已經(jīng)有大概四次轉(zhuǎn)型，而這四次轉(zhuǎn)型是在三四個(gè)月之內(nèi)完成的，每個(gè)東西一個(gè)月不行立刻再做一個(gè)，而且往往是一個(gè)禮拜立刻做一個(gè)新的版本，然后再過(guò)一個(gè)月試一下，不行再做一個(gè)，這就是戰(zhàn)略。

有一些創(chuàng)業(yè)者最初做的東西不行，然后支撐再支撐，堅(jiān)持再堅(jiān)持。什么時(shí)候該放棄，什么時(shí)候該堅(jiān)持，這個(gè)很難抉擇，但這個(gè)就是 CEO 的那一點(diǎn)點(diǎn)的睿智。

CEO 最重要的責(zé)任就是戰(zhàn)略，定方向，然后召集一班人一起來(lái)做。買(mǎi)單俠的創(chuàng)始人胡丹曾經(jīng)跟我說(shuō)過(guò)美國(guó)有一家公司叫 Mint，產(chǎn)品出來(lái)以后，CEO突然說(shuō)完了，我現(xiàn)在做的不是 CEO 的工作，我做的是產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰(zhàn)略，就是確定下一步該怎么做，一二三四五，往前推進(jìn)，而不再是產(chǎn)品的形態(tài)，不再是用戶體驗(yàn)。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)，要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，利用 HR、PR、CFO 去達(dá)到你的目標(biāo)。

我為什么特別講這一點(diǎn)呢？因?yàn)閷?duì)于我們的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始你是everything，你既是產(chǎn)品經(jīng)理，又是會(huì)計(jì)，又是客服，又是 HR，當(dāng)然你更是CEO。所以如何在發(fā)展的早期，及時(shí)地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰(zhàn)。

更多的創(chuàng)業(yè)者往往沉溺于自己早期的時(shí)刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個(gè)過(guò)程，但是忘記了戰(zhàn)略，這就是傅盛所說(shuō)的，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮代替戰(zhàn)略上的懶惰。