劉步塵

如美的董事長(zhǎng)方洪波所說：“中國(guó)制造業(yè)大規(guī)模、 低成本的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有了， 今天做家電必須要 有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力?！?轉(zhuǎn)型不完全是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)， 而是基于企業(yè)自身的發(fā)展要求。

毫無疑問，當(dāng)前中國(guó)最優(yōu)秀的三家家電企業(yè)，當(dāng)屬美的、海爾、格力。但是，三巨頭的發(fā)展路徑、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)風(fēng)格不盡相同，經(jīng)營(yíng)結(jié)果也有很大差別。

如今，海爾正在推進(jìn)一場(chǎng)波瀾壯闊的企業(yè)大變革，尺度之大令人咋舌；美的基于互聯(lián)網(wǎng)的智能制造轉(zhuǎn)型一直在低調(diào)進(jìn)行；格力呢，也在發(fā)生著“不可思議”的變化。

中國(guó)家電三大巨頭，誰與爭(zhēng)鋒？未來誰會(huì)勝出？探究它們背后的發(fā)展模式，遠(yuǎn)比結(jié)果更有意義。

專業(yè)化與多元化

這三大家電巨頭的產(chǎn)業(yè)布局是：格力專業(yè)化，美的多元化，海爾廣泛多元化。

事實(shí)上，近年來格力也在積極推進(jìn)多元化，比如已進(jìn)入冰箱、小家電領(lǐng)域，并開始涉足手機(jī)、新能源汽車領(lǐng)域，但格力董事長(zhǎng)董明珠并不承認(rèn)格力已經(jīng)是事實(shí)上的多元化，認(rèn)為格力走的仍然是專業(yè)化道路，所以我暫且仍將格力視為專業(yè)化企業(yè)。

美的、海爾走的一直是多元化發(fā)展路徑，但二者戰(zhàn)略重心有所差異。雖然同為白電企業(yè)，但和美的相比，海爾多元化領(lǐng)域更為寬泛，不僅有黑電、手機(jī)，甚至也有IT產(chǎn)業(yè)。而美的未進(jìn)入黑電及手機(jī)領(lǐng)域，今年3月底，美的宣布收購(gòu)東芝家電業(yè)務(wù)，卻有意將東芝黑電排除在收購(gòu)之外。

一說到“專業(yè)化”、“多元化”，大家習(xí)慣性地要討論一番“孰優(yōu)孰劣”，這實(shí)際上是一個(gè)偽命題。縱觀全球，波音公司只做飛機(jī)，夠?qū)I(yè)化吧，卻是全球民航客機(jī)領(lǐng)域兩大公司之一；三星集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，照樣是全球最成功的企業(yè)之一，人們甚至將韓國(guó)戲稱為“三星共和國(guó)”，可見三星對(duì)于韓國(guó)之重要。

專業(yè)化、多元化各有利弊，不可一概而論。

專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)在于，可以集中精力在某一個(gè)較為狹窄的領(lǐng)域做到最好。格力空調(diào)之所以表現(xiàn)出色，很大程度上得益于過去幾十年來格力始終專注于空調(diào)，沒有分心。但是，專業(yè)化也有弊端，一旦該領(lǐng)域出現(xiàn)行業(yè)性衰退，則企業(yè)會(huì)很快處于巨大風(fēng)險(xiǎn)之中。這一點(diǎn)，在格力身上同樣顯現(xiàn)出來。2014年下半年，中國(guó)空調(diào)行業(yè)進(jìn)入滯漲期，作為中國(guó)家電行業(yè)對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)依賴度最高的企業(yè)，格力受到較大影響，曾預(yù)計(jì)2015年格力電器營(yíng)收、凈利都將下降，按照此前董明珠的說法，“格力電器營(yíng)收將下降10%以上”。為什么這樣的事情沒有發(fā)生在美的身上？正因?yàn)槊赖淖叩氖嵌嘣缆?，風(fēng)險(xiǎn)被分散了，比如：在美的空調(diào)負(fù)增長(zhǎng)的同時(shí)，其冰箱、洗衣機(jī)、小家電產(chǎn)品等均出現(xiàn)較好增長(zhǎng)，分擔(dān)了空調(diào)產(chǎn)業(yè)下降帶來的壓力。

多元化的優(yōu)勢(shì)在于分散風(fēng)險(xiǎn)，這就是“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的理論。多元化的弊端在于企業(yè)難以專注，不易在某一個(gè)或幾個(gè)特定領(lǐng)域建立絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也不完全如此。

為什么格力近年來明顯加大多元化布局力度？其實(shí)上面已經(jīng)回答了這個(gè)問題。在空調(diào)行業(yè)形勢(shì)較好的情況下，格力是最大受益者；一旦空調(diào)行業(yè)形勢(shì)趨于嚴(yán)峻，格力也是最大受害者。為分散空調(diào)行業(yè)未來幾年可能持續(xù)低迷帶來的風(fēng)險(xiǎn)，董明珠希望通過多元化布局尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是格力手機(jī)、格力（銀隆）新能源汽車項(xiàng)目相繼出籠的原因。如果不能及時(shí)培育出新的增長(zhǎng)點(diǎn)，不排除格力電器未來幾年持續(xù)停滯的可能，這是爭(zhēng)強(qiáng)好勝的董明珠所無法接受的。

內(nèi)生型增長(zhǎng)與外延式擴(kuò)張

除了產(chǎn)業(yè)布局不同，三大家電巨頭的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較為明顯的差別。

格力屬于典型的內(nèi)生型增長(zhǎng)模式，實(shí)現(xiàn)發(fā)展的推動(dòng)力基本上全部來自企業(yè)內(nèi)部，較少借助外力，如并購(gòu)。雖然此前格力也曾通過“某種方式”獲得了合肥晶弘冰箱，到現(xiàn)在為止晶弘冰箱并未轉(zhuǎn)入格力電器。事實(shí)上，晶弘與格力電器是什么關(guān)系？乃至晶弘與董明珠本人是什么關(guān)系？至今說不清道不明。

有趣的是，前不久格力宣布有意并購(gòu)珠海銀隆新能源有限公司，由此進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域，這是對(duì)格力長(zhǎng)期以來堅(jiān)持的內(nèi)生型增長(zhǎng)模式的巨大突破。

美的、海爾走的都是“內(nèi)生型增長(zhǎng)+外延式擴(kuò)張”并舉道路。比如：此前美的對(duì)小天鵝洗衣機(jī)的收購(gòu)，以及今年3月對(duì)東芝白電業(yè)務(wù)的收購(gòu)。海爾這方面的例子更多，收購(gòu)斐雪派克、三洋白電，以及年初收購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)。兩家企業(yè)堅(jiān)持內(nèi)生型增長(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)施外延式擴(kuò)張。

實(shí)際上，“外延式擴(kuò)張”并不局限于收購(gòu)，還包括企業(yè)不斷進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在這方面，海爾的表現(xiàn)尤其明顯，未來我們很難繼續(xù)將海爾劃入“家電企業(yè)”名單，在經(jīng)營(yíng)模式變革之后，海爾眾多小微公司可自行決定自己做什么不做什么，海爾集團(tuán)并不對(duì)其進(jìn)入什么領(lǐng)域進(jìn)行限制和干預(yù)，如此一來，有可能越來越多非家電產(chǎn)品出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品的名單上。當(dāng)然，美的也有此可能。

現(xiàn)在，美的也在建設(shè)自己的“第二跑道”，即新產(chǎn)品孵化平臺(tái)。這個(gè)孵化平臺(tái)并不局限于家電產(chǎn)品的孵化，只要符合美的對(duì)“創(chuàng)新產(chǎn)品”的標(biāo)準(zhǔn)，什么產(chǎn)品都可以進(jìn)入該平臺(tái)孵化，比如前不久美的孵化出“洗悅家”，就是專門做家電后市場(chǎng)服務(wù)的。

企業(yè)風(fēng)格與個(gè)性

實(shí)際上，我特別想說的是這三大家電巨頭的企業(yè)風(fēng)格與個(gè)性。專業(yè)化、多元化戰(zhàn)略，原本無好壞、對(duì)錯(cuò)之分，但企業(yè)風(fēng)格與個(gè)性可以決定這個(gè)企業(yè)的生死與未來。

某種程度上，企業(yè)和人一樣。一般來講，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格與個(gè)性受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀與行為方式影響最大。比如：在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)美給供應(yīng)商留下的印象是“過于強(qiáng)勢(shì)”，而這恰恰是黃光裕的個(gè)性；蘇寧相對(duì)比較溫和，則和張近東性格有一定關(guān)系。當(dāng)然，今天的國(guó)美、蘇寧，企業(yè)性格有很大改變。

如果將近年來美的、海爾、格力三大企業(yè)表現(xiàn)出來的風(fēng)格進(jìn)行對(duì)比，會(huì)有如下特點(diǎn)：

海爾更注重“模式變革”，格力更注重“老板營(yíng)銷”，美的則注重“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”。

1.先說海爾

已經(jīng)是中國(guó)家電老大多年，但作為海爾集團(tuán)掌舵人的張瑞敏并沒有產(chǎn)生“歇一歇”的念頭。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，張瑞敏主動(dòng)發(fā)起一場(chǎng)堪稱“天翻地覆”的變革，將海爾既有經(jīng)營(yíng)模式與組織結(jié)構(gòu)全部打碎，意欲架構(gòu)一個(gè)全新海爾出來。要知道，張瑞敏發(fā)起的這場(chǎng)變革“前無古人，后無來者”，完全無先例可以借鑒，風(fēng)險(xiǎn)之大難以想象。

一個(gè)問題是：為什么張瑞敏執(zhí)意發(fā)起這樣一場(chǎng)驚天動(dòng)地的模式變革？

我認(rèn)為最重要的原因是，張瑞敏意欲找到一條適合于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新企業(yè)管理模式，他認(rèn)為傳統(tǒng)科層制管理模式難以適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，所以必須找到一個(gè)“一攬子解決方案”，他的理解是：“化航母為艦隊(duì)”，打破公司界限，實(shí)施平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，孵化眾多小型創(chuàng)新型公司出來。

這場(chǎng)巨大變革吸引了全球管理學(xué)界的目光，歐美商學(xué)院的專家們前赴后繼奔向海爾一探究竟。目前，這場(chǎng)變革仍在推進(jìn)中，還遠(yuǎn)未到開慶功會(huì)的時(shí)候。未來三五年，仍將是海爾變革推進(jìn)期。

什么樣的變革最為艱難？我認(rèn)為不是技術(shù)變革，也不是組織變革，而是經(jīng)營(yíng)模式變革。模式乃企業(yè)生存之本，牽一發(fā)而動(dòng)全身，組織結(jié)構(gòu)、管理方式、發(fā)展理念乃至考核方式，都將隨著一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變而改變。正因如此，我們將海爾變革期視為高風(fēng)險(xiǎn)行為，現(xiàn)在的海爾仍處于高風(fēng)險(xiǎn)期。不排除某個(gè)階段出現(xiàn)營(yíng)收、盈利下降的可能，這是變革必須付出的代價(jià)。

海爾變革的特點(diǎn)是，前期風(fēng)險(xiǎn)大，后期收益長(zhǎng)。一旦變革完成，企業(yè)搭建出一套成熟的可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式，則管理者就可以當(dāng)“甩手掌柜”了，企業(yè)憑借自身“內(nèi)生力”可以爆發(fā)出強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。

這里多說幾句。張瑞敏，一位年屆70的企業(yè)家，可謂功成名就，仍然在使命感與責(zé)任感驅(qū)動(dòng)中艱難前行，甚至甘愿承受失敗風(fēng)險(xiǎn)，的確值得敬重。我一向認(rèn)為，張瑞敏的探索，絕非只為海爾一己之私，而是關(guān)乎全天下每個(gè)企業(yè)的未來。

2.再說格力

過去多年來，格力一直是三大家電巨頭中經(jīng)營(yíng)質(zhì)量最好的那個(gè)，這一點(diǎn)從其盈利能力得到證明。但是近年來，格力越來越給人以“這個(gè)企業(yè)變了”的感覺，讓人越來越看不懂了。以進(jìn)入手機(jī)行業(yè)為例，董明珠吆喝了一年，消費(fèi)者也沒見格力手機(jī)在市場(chǎng)上銷售，官方釋放出來的“銷量”更是一變?cè)僮?。再以價(jià)格戰(zhàn)為例，一直以來，格力以堅(jiān)定地反對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”著稱，但從2014年9月份到2015年一整年，格力三番五次主動(dòng)挑起價(jià)格大戰(zhàn)。格力電器多年來一直高速增長(zhǎng)，到2015年增長(zhǎng)戛然而止，并掉頭向下。

而過去一直給人以理性、務(wù)實(shí)印象的董明珠，也變得說話越來越不靠譜，直至成為“話題女王”……

凡此種種，不僅格力變了，董明珠本人的社會(huì)形象也發(fā)生很大改變，負(fù)面成分變多了。而格力企業(yè)風(fēng)格的變化，就發(fā)生在2012年5月朱江洪退位之后。

3.最后說美的

如果說海爾、格力分別走向了兩個(gè)“極端”的話，美的選擇的是“中間道路”，既不極左也不極右。在組織變革上，美的學(xué)習(xí)海爾但力度小于海爾，確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)不出亂子；在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，美的向格力學(xué)習(xí)“工業(yè)精神”，提出“精品工程”戰(zhàn)略，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高。

近幾年，人們對(duì)美的產(chǎn)品的評(píng)價(jià)發(fā)生很大改變，“美的產(chǎn)品質(zhì)量好了”、“美的產(chǎn)品越來越時(shí)尚了”是很多消費(fèi)者的切身感受。美的“一晚低至一度電”空調(diào)、美的中央空調(diào)產(chǎn)品、美的電飯煲和“E+藍(lán)鉆”空氣能熱水器等產(chǎn)品，無不給人留下深刻印象。對(duì)于美的來說，這都是“精品工程”戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

事實(shí)上，美的集團(tuán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)好于同行，正是一連串變革帶來的必然結(jié)果。

人們更習(xí)慣于將美的和格力進(jìn)行對(duì)比。仔細(xì)研究這兩個(gè)企業(yè)的風(fēng)格，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有趣的現(xiàn)象：今天的格力，看起來更像五年前的美的；今天的美的，看起來更像四年前的格力。什么意思呢？就是說，今天的美的越來越重視產(chǎn)品與技術(shù)，和朱江洪時(shí)代的格力十分相似；而今天的格力越來越在乎規(guī)模與營(yíng)收，和2011年之前的美的十分神似。

從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)來分析，我認(rèn)為美的企業(yè)運(yùn)行更為穩(wěn)健，未來發(fā)展更值得期待。美的也在做經(jīng)營(yíng)模式變革，但不像海爾那樣來勢(shì)兇猛，而是相對(duì)比較溫和，比如：它沒有一下子完全打碎原有管理框架和組織結(jié)構(gòu)，避免將企業(yè)置于高風(fēng)險(xiǎn)之中。美的也創(chuàng)建了創(chuàng)新平臺(tái)，和海爾倡導(dǎo)的“全世界都是我的研發(fā)部”相似，但管理機(jī)制有所不同。我認(rèn)為，方洪波從張瑞敏和董明珠那里學(xué)到很多，美的不走極端，他將張瑞敏當(dāng)作“在前面趟地雷”的人，你探索成功我及時(shí)跟進(jìn)，你探索不成功我及時(shí)回避。這是年輕的方洪波的經(jīng)營(yíng)智慧，將自己的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。因此我們發(fā)現(xiàn)，美的轉(zhuǎn)型幾乎看不到太大的風(fēng)險(xiǎn)，而海爾和格力則不然。

我有一個(gè)基本判斷：未來中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)真正意義上的國(guó)際品牌，有可能在美的、海爾之間誕生。