PATHAMMAYO　LATCHANA

【摘要】隨著全球金融業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的加速，中國(guó)銀行業(yè)是金融體系的重要組成部分，面臨著國(guó)內(nèi)外的重重考驗(yàn)。加入WTO后，中國(guó)銀行業(yè)進(jìn)行了一系列的改革，進(jìn)一步完善和強(qiáng)化了中國(guó)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理。但是隨著電子化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)和股份制銀行的崛起，中國(guó)商業(yè)銀行面臨著新一輪的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理制度作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的核心，對(duì)它的研究能更有效地探明銀行管理和發(fā)展路徑。本文從中國(guó)與老撾商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理制度比較，結(jié)合老撾民主共和國(guó)的實(shí)際情況，給出值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 財(cái)務(wù)管理制度 老撾 比較 建議

一、中國(guó)與老撾商業(yè)銀行管理制度的比較

（一）財(cái)務(wù)管理理念的不同

隨著中國(guó)四家大型國(guó)有商業(yè)銀行的相繼上市以及管理層對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)體制認(rèn)識(shí)的不斷深化，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由“利潤(rùn)最大化”調(diào)整為“股東價(jià)值最大化”的理念已經(jīng)在業(yè)內(nèi)0已經(jīng)運(yùn)行了好多年。以業(yè)績(jī)回報(bào)股東，確保經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健和良性循環(huán)而不是僅僅關(guān)注于短期利潤(rùn)和短淺的目標(biāo)。但是，由于老撾的銀行業(yè)起步較晚，初期還受到了西方國(guó)家的封鎖，所以商業(yè)銀行大多比較激進(jìn)，在經(jīng)營(yíng)過程中，一味追求規(guī)模、利潤(rùn)最大化，強(qiáng)調(diào)存貸款增長(zhǎng)率等規(guī)模指標(biāo)，沒有充分考慮資本充足率、資產(chǎn)股本回報(bào)率等指標(biāo)，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的雖然增量明顯，但是也面臨著大風(fēng)險(xiǎn)和低盈利的尷尬局面。

同時(shí)，由于老撾改革的時(shí)間較短，特別是國(guó)有大型商業(yè)銀行，整體還是以完成國(guó)家分配目標(biāo)為首要財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。采用層層管理，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人為大的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)務(wù)管理權(quán)力及其分散，缺乏必要的監(jiān)督管理層級(jí)和制約。計(jì)劃下的行政干擾還在影響著銀行財(cái)務(wù)管理體系，銀行財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行能力和監(jiān)督職能十分薄弱。相比較之下，中國(guó)已經(jīng)有了比較長(zhǎng)的改革實(shí)踐和改革經(jīng)驗(yàn)，近年來更是頻頻頒布政策，加強(qiáng)整個(gè)銀行財(cái)務(wù)體系的垂直管理和雙線負(fù)責(zé)。國(guó)家對(duì)銀行業(yè)的干預(yù)還是存在，但是市場(chǎng)所扮演的角色和能夠發(fā)揮的作用也是越來越大。

（二）面臨的國(guó)內(nèi)外環(huán)境和需求不同

隨著金融市場(chǎng)對(duì)資金強(qiáng)大的需求，如何讓銀行在發(fā)展迅猛的資本市場(chǎng)上發(fā)揮好自身的角色，給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有努力做到價(jià)值最大化才能吸引充足的資金用于銀行整體的發(fā)展，保證銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平和發(fā)展的質(zhì)量。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)在中國(guó)商業(yè)銀行中逐步建立，建立適應(yīng)本行發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理體制和發(fā)展質(zhì)量，以防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低發(fā)展過程中的不確定性，推出適合國(guó)內(nèi)投資者的創(chuàng)新性產(chǎn)品。所以中國(guó)需要對(duì)內(nèi)適應(yīng)國(guó)內(nèi)投資者和整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，對(duì)外積極創(chuàng)新，主動(dòng)學(xué)習(xí)，在競(jìng)爭(zhēng)中不懼強(qiáng)敵，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)。

老撾現(xiàn)在面臨的國(guó)內(nèi)外環(huán)境與中國(guó)有很多的不同。相比較來說，老撾現(xiàn)在的改革壓力主要來自于國(guó)內(nèi)，由于民眾和國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迫切的需要。作為國(guó)家最大資金持有者的銀行，擔(dān)負(fù)起保證資本市場(chǎng)平穩(wěn)有效的責(zé)任是時(shí)代賦予的任務(wù)。老撾的國(guó)有商業(yè)銀行并未全部完成股份制改革，這使得國(guó)有商業(yè)銀行的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力不足，做出的決定和提供的服務(wù)很難跟上社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，甚至國(guó)有商業(yè)銀行還存在政企合一的問題，現(xiàn)有的國(guó)有商業(yè)銀行在行政管理體制，人事制度和分配制度上任沿襲著政府機(jī)關(guān)的管理模式。這一模式極大得降低了工作人員的工作積極性，更不用說探索更為有效和低成本的財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)力。這一模式加大了銀行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更讓整個(gè)信用體系岌岌可危。

（三）財(cái)務(wù)管理方法的差異

現(xiàn)在的中國(guó)已不再局限于簡(jiǎn)單地運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而是進(jìn)一步得利用這些會(huì)計(jì)信息進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)規(guī)劃，并且能夠根據(jù)分析結(jié)果對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制分析和評(píng)價(jià)。雖然現(xiàn)階段由于方式方法還未達(dá)到有效準(zhǔn)確的分析，但是事后分析和事后監(jiān)督的缺漏已經(jīng)慢慢開始得到修補(bǔ)，管理者特別是財(cái)務(wù)管理人員開始關(guān)注事前預(yù)防的領(lǐng)域，不斷建立起過程控制和信息系統(tǒng)的交流核算。關(guān)于成本管理，中國(guó)也積極地向全面成本管理邁進(jìn)中，而不是局限于傳統(tǒng)的成本控制方法。要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展和長(zhǎng)期的效益成本預(yù)測(cè)，根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)層次，各個(gè)環(huán)節(jié)的成本收益情況，制定全方位的調(diào)節(jié)和控制，做到事前引導(dǎo)和事前控制。財(cái)務(wù)管理并不是財(cái)務(wù)部門一己之力就能完成的，要通過各個(gè)部門的相互配合和協(xié)調(diào)。

但是在老撾，以幾個(gè)國(guó)有的商業(yè)銀行威力，財(cái)務(wù)工作是十分傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算。這樣很難將財(cái)務(wù)管理中的問題細(xì)化分析很難實(shí)現(xiàn)各部門的控制核算。在成本管理部門，也是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，缺乏各部門的聯(lián)動(dòng)性，這樣制定的方針和做出的分析結(jié)果帶有很強(qiáng)的主觀性而不能與整體的運(yùn)作相匹配。簡(jiǎn)單的減少預(yù)算，節(jié)約開支，控制費(fèi)用的目標(biāo)也無法和長(zhǎng)期的發(fā)展相適配。

二、結(jié)論和建議

（一）國(guó)際經(jīng)驗(yàn)本土化

西方國(guó)家的銀行業(yè)發(fā)展固然完善，但是那是在長(zhǎng)期的資本積累，長(zhǎng)期與本國(guó)環(huán)境國(guó)際形勢(shì)相磨合后得到的結(jié)果。每個(gè)國(guó)家都有自身獨(dú)特的社會(huì)情況和發(fā)展需要，即使中國(guó)和老撾有那么多的相似性，老撾在改革的過程中也有所挑選，有所評(píng)估。根據(jù)自身的條件和發(fā)展情況決定改革的幅度和速度?？蛇x取個(gè)別銀行進(jìn)行改革試點(diǎn)，這樣可以在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，最后得到一個(gè)繼承了國(guó)際先進(jìn)思想同時(shí)和本土銀行也發(fā)展相適應(yīng)的商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體系。

（二）吸納國(guó)外先進(jìn)人才的同時(shí)培養(yǎng)基層人員

吸納國(guó)外先進(jìn)人才是獲得國(guó)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和管理方法的有效手段和直接方法。但是在引進(jìn)國(guó)外人才的同時(shí)要建立國(guó)內(nèi)培養(yǎng)的基層人員的晉升體系。國(guó)外人才固然有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但是卻不能如本國(guó)人才一般了解本土市場(chǎng)的發(fā)展過程和發(fā)展需要。只有將兩者有機(jī)結(jié)合，才能讓國(guó)際經(jīng)驗(yàn)在老撾自己的土壤上生根發(fā)芽，推動(dòng)老撾商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理制度的改革。

（三）建立新型信息化財(cái)務(wù)管理體系

新型的財(cái)務(wù)管理理念和財(cái)務(wù)管理方法對(duì)管理信息系統(tǒng)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。新型的財(cái)務(wù)管理只有實(shí)現(xiàn)了信息化，利用數(shù)據(jù)庫(kù)建立數(shù)據(jù)輸入，儲(chǔ)存，輸出的規(guī)范化，管理數(shù)據(jù)收集，整理，分析的全過程。才能得到更為有效和準(zhǔn)確的結(jié)果和未來預(yù)測(cè)，才能為事前預(yù)測(cè)，事中控制提供強(qiáng)有力的支持。信息化體系的建立不僅能進(jìn)一步的降低人工成本，而且可以降低出錯(cuò)率，更好的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的失效性和信息的實(shí)時(shí)分享。便于銀行體系內(nèi)各分行支行的分析比較，相互學(xué)習(xí)，監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的落實(shí)和執(zhí)行情況。

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