文永國　任梅

通過開展項目管理實驗室活動，著力打造項目管理先進樣板和標準模塊，推動蒙華鐵路建設(shè)上新臺階、創(chuàng)新水平。

綿延八百里的伏牛山，橫跨河南省盧氏縣，這里流傳著許多美麗的傳說。然而眼下這里正演繹著一個個建設(shè)者的故事，給伏牛山平添了瑰麗的色彩。中鐵五局貴州公司蒙華鐵路項目部正在用創(chuàng)新的施工管理方法，全面啟動項目管理實驗室活動，去努力創(chuàng)造“窗口路、大賽路、科技路、創(chuàng)新路”?；顒又饕獌?nèi)容

根據(jù)項目管理實驗室活動開展的要求，公司和項目部從項目組織模式、前期管理策劃、責任矩陣法應(yīng)用、作業(yè)層組織模式、施工方案預(yù)控、安全質(zhì)量工期管理、成本控制、變更索賠、財務(wù)管理、項目文化建設(shè)等11個方面開展實驗室活動。通過這些工作，著力打造出項目管理的先進樣板和標準模塊，推動蒙華鐵路項目管理示范線的創(chuàng)建和精細化管理再上新臺階。

活動主要成效

優(yōu)化策劃方案。項目部在前期策劃中制定了關(guān)鍵線路的節(jié)點目標，比如：前嶺隧道、西坡大橋、西張村大橋等，由于各種原因?qū)е铝斯?jié)點目標及建安產(chǎn)值完成的滯后，根據(jù)策劃方案，項目部采取了制訂獎勵措施、開展勞動競賽的方式，提高了作業(yè)隊伍的積極性。項目部在2015年9月份的綜合評比中榮獲第一名，此后至年底，—直保持了前三的好成績。

優(yōu)化場地布置。項目部在前期策劃中均衡了各作業(yè)隊的重難點工程，并根據(jù)工程特點，分專業(yè)布置各作業(yè)隊人員、設(shè)備；通過后期施工生產(chǎn)的實踐檢驗，作業(yè)隊管段設(shè)置做到了合理化。作業(yè)3隊的駐地、攪拌站、鋼結(jié)構(gòu)加工中心、便道、文峪河特大橋及前嶺隧道出口都成為了項目部管段的標準化示范段核心區(qū)，無論局領(lǐng)導(dǎo)還是公司領(lǐng)導(dǎo)都給予了很高評價，為項目部樹立了良好的外部形象。

優(yōu)化施工方案。項目部遵循沒有施工方案或技術(shù)交底就不施工的管理理念，先后報批了臨建工程、鉆孔樁、大體積混凝土、深基坑等12個施工方案，并對每一個方案進行了科學(xué)優(yōu)化。通過這些方案，確定了施工工藝、施工順序、資源配置合理化，為項目的進度、安全、質(zhì)量提供了保障。項目部召開開工動員會3天內(nèi)，就有20.4畝臨時用地投入了使用；一個半月內(nèi)施工主干道全部建成投入使用；開工兩個月大小臨建工程基本建成；一個月內(nèi)建成了5號攪拌站、文峪河特大橋12號墩第一個成樁，成為晉豫指揮部后期開工建成的第一個拌合站，打下的第一個成樁；開工5個月完成建安產(chǎn)值6248萬元；未出現(xiàn)因質(zhì)量問題遭外部批評或停工的現(xiàn)象。6號拌合站從建設(shè)到驗收創(chuàng)造了貴州公司建拌合站最快的速度。前嶺隧道進口三臺階施工規(guī)范有序，創(chuàng)造了從月平均進度不足45米到月平均進度達到70米的新紀錄，其進度成為同類隧道建設(shè)中的佼佼者。

落實經(jīng)濟責任。2號鋼結(jié)構(gòu)加工中心主要負責二工區(qū)施工管段橋梁涵、隧道初支格柵鋼架、噴射混凝土網(wǎng)片，橋梁下部等結(jié)構(gòu)鋼筋制作，工作量大，過去，大家干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工作效率低下。實行計件工資后，調(diào)動了大家的工作積極性，有效遏制了窩工現(xiàn)象，改變了過去供不應(yīng)求的局面，所加工出的成品，經(jīng)抽檢合格率均達到了100%，得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的好評。

探索管理創(chuàng)新。在組織架構(gòu)和制度體系建立的基礎(chǔ)上，公司項目管理實驗室工作的重點放到管理課題的研究推進上。公司五個實驗組結(jié)合實際篩選出9個管理方面的課題進行研究，課題涵蓋了公司人力資源管理、內(nèi)部經(jīng)濟責任承包、專業(yè)化分公司管理、勞務(wù)隊伍組織化、施工組織優(yōu)化、二次經(jīng)營、黨群工作等管理中最常見的工作內(nèi)容，其中，《項目部員工績效與崗位履職掛鉤考核》課題，通過實驗，打破了員工績效工資“吃大鍋飯”的舊格局，實現(xiàn)了崗位員工履職能力提升、績效考核公平合理、項目管理落實到位的目的?！度绾翁嵘鳂I(yè)隊管理水平》課題，主要從加強作業(yè)隊員工的技能培訓(xùn)入手，通過技能培訓(xùn)和現(xiàn)場針對性的培訓(xùn)、交流，提升了作業(yè)隊員工的崗位技能。專業(yè)化分公司開展的《專業(yè)化分公司內(nèi)部經(jīng)濟責任制的落實》課題，厘清專業(yè)化分公司派駐站點的職責權(quán)限，明確專業(yè)化分公司與項目部在臨時設(shè)施、設(shè)備管理、原材料供應(yīng)、半成品交驗的經(jīng)濟責任，在此基礎(chǔ)上專業(yè)化分公司與派駐站點簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包合同，加強責任成本控制。機電分公司蒙華鋼結(jié)構(gòu)加工中心通過一系列的管理舉措，扭轉(zhuǎn)了前期工作的被動局面。

控制質(zhì)量源頭。項目部加強工程質(zhì)量管理，除正常設(shè)立“五部兩室”之外，還專門增設(shè)了質(zhì)量部，委派專職質(zhì)量總監(jiān)加強工作。此外，項目部還堅持責任清晰和依法合規(guī)原則，讓“干活負干活的責任，管理負管理的責任”成為常態(tài)，通過在施工前與班組長簽訂《質(zhì)量責任書》的方式，在法規(guī)層面落實班組長工程質(zhì)量責任制，從源頭上規(guī)避勞務(wù)隊伍給施工“埋雷”“設(shè)套”，避免惡劣質(zhì)量事故發(fā)生。

完善制度體系。公司和項目部分別按照層次清楚、化繁為簡、操作性強的原則，對過去的工程項目管理制度辦法進行了系統(tǒng)梳理，五個實驗組共梳理出28個現(xiàn)行基本制度。在此基礎(chǔ)上，項目部根據(jù)現(xiàn)場管理需要制定了13項本層級基本管理制度，經(jīng)公司審核后發(fā)布實施。由此，形成了局、公司、項目部三個層次的蒙華項目管理制度體系。由于制度層次分明，避免了局、公司、項目部管理制度在各層級的重復(fù)套用。

夯實廉政建設(shè)。一是項目部修訂了黨風廉政各項制度，完善了項目各組織建設(shè)及制度建設(shè)，對黨工委、紀工委、工會工委、團工委綜合制訂了工作模板，明確了各組織的責任主體及日常工作業(yè)務(wù)。二是明確了黨組織在蒙華項目的主體責任，實現(xiàn)了項目部黨政同責、責權(quán)利同享共擔。三是以黨建帶工委、帶團建，形成了齊抓共管局面。四是充分發(fā)揮黨群協(xié)理員、勞務(wù)工“一對一”聯(lián)絡(luò)作用，理順項目領(lǐng)導(dǎo)與勞務(wù)人員、班組與班組之間關(guān)系，及時解決施工生產(chǎn)、生活中出現(xiàn)的矛盾糾紛。

規(guī)范勞務(wù)用工。項目部與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包合同，按合同安排勞務(wù)人員到綜合作業(yè)隊，勞務(wù)人員由綜合作業(yè)隊直接管理并代發(fā)工資。通過這種用工模式，將有效避免拖欠民工工資現(xiàn)象，確保分包合同得到有效履行。勞務(wù)公司直接面向有設(shè)備、有技術(shù)的勞務(wù)個體簽訂勞務(wù)合同，將這些個體根據(jù)各自專業(yè)和企業(yè)需要收編成隊，減少中間環(huán)節(jié)，降低用工成本。

建設(shè)幸福之家。項目部嚴格按照中國中鐵股份公司工會要求，高標準開展“三工”建設(shè)和“幸福之家”創(chuàng)建活動，將建家活動常態(tài)化進行。項目部駐地建設(shè)布局合理、整潔規(guī)范、環(huán)境優(yōu)美。員工按標準住宿，統(tǒng)一配備必需電器設(shè)備，獨立設(shè)置衛(wèi)生間、洗澡間、洗漱間，定人及時打掃、定期消毒，讓員工生活舒適度實現(xiàn)最大化。項目部還定期開展學(xué)習(xí)交流、崗位練兵、技能競賽和技術(shù)創(chuàng)新等活動，適時開展大家喜聞樂見的文體活動，認真落實“五同”管理，讓建家成果惠及廣大農(nóng)民工隊伍。

（責任編輯：李萬全）