（石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，石河子市，835200） 杜文含 劉平

基于心理契約視角的90后新生代員工激勵(lì)機(jī)制的研究

（石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，石河子市，835200） 杜文含 劉平

結(jié)合日益顯著的90后新生代員工所出現(xiàn)的問題，在基于心里契約的視角下，研究了90后新生代員工的特點(diǎn)，并結(jié)合了麥克利蘭的成就需要理論從物質(zhì)激勵(lì)，環(huán)境支持和發(fā)展機(jī)會(huì)三個(gè)維度對(duì)組織激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建提出一些的建議。

90后新生代員工;心理契約;成就需要理論;激勵(lì)機(jī)制

1 引言

新生代員工是指上世紀(jì)80～90年代出生的年輕人，隨著時(shí)代的發(fā)展，這一群1990到1999誕世的年輕人，將逐漸登上職場(chǎng)的舞臺(tái)，并成為這個(gè)舞臺(tái)的主打力量。時(shí)寶金（2012）、劉振春（2016）等學(xué)者將90后新生代員工的特點(diǎn)定義為自我、穩(wěn)定性差、眼高手低、受教育程度高等，而同時(shí)代的企業(yè)又固守他們的規(guī)則，如組織剛性原則、組織使命不可打破、組織層級(jí)等級(jí)森嚴(yán)、完全的物質(zhì)激勵(lì)等等，二者之間的高度不匹配性，給組織的管理和績效等帶來許多問題。而且90后新生代員工與組織之間存在的這種不匹配性，在其整個(gè)職業(yè)生涯的過程中很可能會(huì)導(dǎo)致心理契約的破裂即心理契約的違背，這種潛在的心理契約違背的存在對(duì)組織而言如鯁在喉。崔京京（2015）在其研究中指出90后新生代員工在新進(jìn)入一個(gè)單位的最初一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)明顯感覺到心理契約違背，而后趨于平緩，心理契約違背將對(duì)員工滿意度、歸屬感、忠誠度、績效水平、流動(dòng)率等產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。據(jù)《2012年度中國薪酬白皮書》顯示：“去年我國90后新生代員工離職率高達(dá)30.6%，遠(yuǎn)高于企業(yè)員工的平均離職率，”而近幾年90后新生代員工的離職率還在顯著上升。因此從90后新生代員工的心理契約的角度出發(fā)，研究如何保留員工，激勵(lì)員工，強(qiáng)化員工將具有重大意義。成就需要理論是由麥克利蘭通過對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究提出的，它包括成就需要，權(quán)利需要，和親和需要。成就需要理論對(duì)企業(yè)找出適應(yīng)新生代員工創(chuàng)新能力強(qiáng)，自我意識(shí)強(qiáng)，不喜歡受約束，等特點(diǎn)的激勵(lì)方式有一定的啟發(fā)作用，因此本文將基于心理契約的視角下結(jié)合麥克利蘭的成就需要理論對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建進(jìn)行研究。

圖1 研究思路

2 現(xiàn)狀分析

2.1 90后新生代員工特點(diǎn)

任何一項(xiàng)研究都必須對(duì)研究對(duì)象了解充分，因此必須充分了解90后。劉連義（2011）、張可（2013）、宋超（2011）等學(xué)者都指出90后成長于一個(gè)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，萬事萬物飛速改變的時(shí)期，并伴以計(jì)劃生育國家政策的影響，他們這一代必定有著不同于其他時(shí)代孩子的特點(diǎn)，其中有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，思想開放，視野開闊，富有批判精神，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威等，缺點(diǎn)有個(gè)性突出，以自我為中心，責(zé)任感差，不喜約束，心理素質(zhì)偏差，抗壓能力弱等?，F(xiàn)將職場(chǎng)中90后員工的問題總結(jié)為以下幾點(diǎn)。

2.1.1 好高騖遠(yuǎn)，離職率較高

根據(jù)最近智聯(lián)招聘網(wǎng)一份新生代員工“職場(chǎng)過來人”的調(diào)查顯示：工作不滿一年就跳槽的高達(dá)56%，一到兩年換工作的也達(dá)25%。90后新生代員工過高的離職率給企業(yè)帶來不小的損失。不難發(fā)現(xiàn)90新生代員工大多受教育程度相對(duì)上一代人較高，對(duì)周圍環(huán)境以及自我的期望都相對(duì)較高，希望在工作上有所作為，但同時(shí)實(shí)踐能力相對(duì)較弱，實(shí)踐跟不上理論，往往陷入工作地教條主義，使工作有時(shí)不夠切合實(shí)際情況，現(xiàn)實(shí)與理想的差距往往最后選擇離職。

2.1.2 自我意識(shí)強(qiáng)，難以認(rèn)同企業(yè)

劉連義（2011）在研究中曾指出90后新生代員工往往不能認(rèn)同企業(yè)的規(guī)章制度以及企業(yè)的文化，從而對(duì)企業(yè)的忠誠度較低，給企業(yè)的管理帶來很多問題。90新生代員工比較獨(dú)立和自我的性格，使他們往往缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí)，更多的利益也是傾向于自我，他們往往希望能夠有更加彈性化的工作制度，不愿意加班，不愿意為工作犧牲自己的時(shí)間，職業(yè)道德意識(shí)較差，常常不以大局為重。

2.1.3 創(chuàng)新性強(qiáng)，但穩(wěn)定性差

來自崔京京（2015）的研究中的調(diào)查曾指出，對(duì)新生代員工而言，有72.3%的人表示在遭遇挫折后心理會(huì)留下陰影，甚至有5.1%的同學(xué)表示會(huì)一蹶不振。90新生代員工工作一旦不如意，就傾向于辭職，不能很好的排解工作上的壓力，心理素質(zhì)低下，抗壓能力差，遇到挫折喜歡逃避，韌性差。但同時(shí)90后新生代員工興趣廣泛，喜歡創(chuàng)新，喜歡新鮮事物。

3 心理契約的內(nèi)涵

研究基于心理契約的視角，對(duì)心理契約的內(nèi)涵綜合如下：心理契約一詞源自心理學(xué)領(lǐng)域，發(fā)展至今，各權(quán)威人士或機(jī)構(gòu)對(duì)它的界定也是百花齊放。從發(fā)展起源來看，心理契約之父Levinson（1962）將其界定為：組織與員工之間隱含的未公開說明的互相之間懷有的各種期望，他強(qiáng)調(diào)的是組織與員工雙邊的關(guān)系。而Rousseau（1989）則認(rèn)為，組織是抽象的，其作用在于提供了行程心理契約的背景和環(huán)境，將心理契約界定為:個(gè)體在雇傭關(guān)系背景下對(duì)雇傭相互責(zé)任的一種理解和信念。他強(qiáng)調(diào)心理契約是一種員工單邊的關(guān)系。美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein，1992）教授認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。

心理契約是契約的一類，而契約是雙方的關(guān)系，因此本文所說的心理契約是從施恩對(duì)心理契約觀點(diǎn)出發(fā)，研究新生代員工對(duì)組織的期望，對(duì)組織針對(duì)這種期望建立激勵(lì)機(jī)制提出建議。心理契約研究心理契約是個(gè)非常復(fù)雜的心理結(jié)構(gòu)，具有主觀性個(gè)體性動(dòng)態(tài)性和社會(huì)性的特點(diǎn)。各界人士對(duì)心理契約的維度解釋也是眾說紛紜。

4 結(jié)合成就需要理論的機(jī)制構(gòu)建建議

羅賓遜（1994）用典型相關(guān)分析在對(duì)129名MBA畢業(yè)生的心理契約進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)心理契約包含交易契約和關(guān)系契約兩個(gè)維度.盧梭（1996）則以美國注冊(cè)護(hù)士為被試對(duì)象進(jìn)行研究，提出心理契約中包括三個(gè)維度：交易維度，關(guān)系維度和團(tuán)隊(duì)成員維度.朱曉妹，王重鳴（2006）在中國背景下知識(shí)型員工的心理契約結(jié)構(gòu)研究中發(fā)現(xiàn):員工的心理契約內(nèi)容中對(duì)組織責(zé)任的期望由物質(zhì)激勵(lì)，環(huán)境支持和發(fā)展機(jī)會(huì)三個(gè)維度構(gòu)成。本文根據(jù)新生代員工的特點(diǎn)，基于這三個(gè)維度對(duì)組織建立激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究。

麥克利蘭的成就需要理論從三個(gè)方面：成就、權(quán)利、親和，詳細(xì)的指出了人的集中需要，其中成就需要強(qiáng)調(diào)爭取成功、追求優(yōu)越感，希望做得最好，而權(quán)力需要是指影響或控制他人且不受他人控制，最后親和需要是指建立友好親密的人際關(guān)系，尋求被他人喜愛和接納。在該理論的指導(dǎo)下，從王重鳴的物質(zhì)激勵(lì)、環(huán)境支持和發(fā)展機(jī)會(huì)三個(gè)維度對(duì)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建進(jìn)行研究。

4.1 物質(zhì)激勵(lì)體系

4.1.1 建立全面薪酬制度

全面薪酬具有激勵(lì)功能,補(bǔ)償功能，調(diào)節(jié)功能和效益功能，因此建立全面薪酬管理體系能夠提高新生代員工工作積極性,提高員工的工作質(zhì)量，提高對(duì)客戶需求的關(guān)注程度及學(xué)習(xí)新技能的積極性。

4.1.2建立彈性的福利激勵(lì)制度

政府制定的法定福利是必須要滿足的，如失業(yè)保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)等，另一方面可以根據(jù)新生代員工個(gè)性化的需求和實(shí)際需要建立具有企業(yè)特色的福利激勵(lì)制度。

4.2 環(huán)境支持體系

4.2.1 同級(jí)之間建立和諧的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系

根據(jù)麥克利蘭的親和需要理論，人都希望建立友好親密的人際關(guān)系，被他人喜愛和接納。但新生代員工個(gè)體意識(shí)較強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱，因此公司可以通過聯(lián)誼，團(tuán)隊(duì)旅游開展“K歌比賽”野外拓展訓(xùn)練等方式加強(qiáng)人際關(guān)系，增強(qiáng)凝聚力，促進(jìn)新生代員工之間的精誠合作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

4.2.2 鼓勵(lì)授權(quán)和員工參與管理

根據(jù)麥克利蘭的權(quán)利需要理論，人具有影響或控制他人且不受他人控制的需要。目前組織剛性化的管理方式，使得追求自由的新生代員工感到束縛，導(dǎo)致員工滿意度下降。因此應(yīng)為其提供必要的權(quán)力和情感或社交上的支持，淡化等級(jí)觀念，保持平等心態(tài)，讓新生代員工有機(jī)會(huì)參與中高層以上的會(huì)議，使得員工對(duì)公司的發(fā)展理念有所了解。

4.2.3 讓員工參與組織文化的創(chuàng)建

目前組織文化的建設(shè)停留于表面，僅限于口號(hào)宣傳，沒有在物質(zhì)、制度、精神等層面的深度落實(shí)，這讓員工感到組織文化形式化，無法產(chǎn)生文化認(rèn)同。讓新生代員工參與到組織文化的建設(shè)中來，一方面能體現(xiàn)組織對(duì)員工的信任，另一方面能創(chuàng)建出員工認(rèn)同的組織文化，使得員工更加積極的投入到組織工作中去。

4.3 發(fā)展機(jī)會(huì)體系

成長在競爭日趨激烈的環(huán)境中，新生代員工更加重視個(gè)體成長和發(fā)展的空間，非常愿意在職場(chǎng)中通過各種途徑來提高自身的競爭力，并且把個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)作為評(píng)價(jià)一份工作好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是員工的成就需要。

4.3.1 科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃

有些員工好高騖遠(yuǎn)，他們迫切的需要在短時(shí)間內(nèi)做到最好，展示自我，根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，高成就需要者往往急于求成，急功近利，缺乏科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃，制定的目標(biāo)不切合實(shí)際，因此當(dāng)他們的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們的心理契約就會(huì)破裂。因此企業(yè)在招聘初期就應(yīng)該明確地向新生代員工展示企業(yè)為其安排的未來發(fā)展路線，讓其對(duì)自己的職業(yè)前景有一個(gè)切合實(shí)際的心理契約。然后，在心理契約的調(diào)整階段，企業(yè)要根據(jù)個(gè)人的興趣"能力和要求提供相應(yīng)的工作崗位，協(xié)助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，使之與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

4.3.2 工作設(shè)計(jì)柔性化

原有的工作設(shè)計(jì)偏重于其形式的規(guī)范性和剛性，使得管理模式缺乏彈性，而新生代員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，喜歡挑戰(zhàn)，因此可以建立崗位輪換機(jī)制，使之在工作中扮演更復(fù)雜的角色，使得工作更具有挑戰(zhàn)性。也可以實(shí)行彈性工作制,在工作方式、工作秩序和作業(yè)速度方面給員工以更大的自由

4.3.3 建立人才開發(fā)體系

根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，人具有希望做到最好的需要，這一點(diǎn)在新生代員工身上表現(xiàn)的尤為明顯。這就需要組織根據(jù)員工的成長不斷提升自己的培訓(xùn)體系，以滿足員工不斷發(fā)展的需要。

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1008-0899（2016）12-0034-03