靳丹

如果說財務(wù)型VC最大的風(fēng)險是錯過優(yōu)秀項目，戰(zhàn)略型投資人最大的風(fēng)險則是——沒投到最好的解決方案和合作伙伴。

常斌到京東負責(zé)投資后，常常會覺得回轉(zhuǎn)壽司特別有意思，因為自己的一部分工作和回轉(zhuǎn)壽司太像了。

京東集團戰(zhàn)略與投資副總裁 常斌??

如果把這名投資人比作食客，把創(chuàng)業(yè)項目比作回轉(zhuǎn)壽司的話，常斌對TMT領(lǐng)域的壽司都不陌生。他之前在今日資本任職7年，看過大量TMT案子，比如B輪時的途牛，A輪時的餓了么。

這些當(dāng)時拿起來看了一眼又放了回去的“壽司”，轉(zhuǎn)了一圈回到常斌面前時，他人已在京東，而壽司也漲價了?？蓾q價也抵不住吃貨的決心，常斌還是讓京東把這些壽司一一“拿下”。

很濕的雪，很長的坡

常斌參加過兩次巴菲特年會，一次是2012年在今日資本時去的，一次是2015年巴菲特執(zhí)掌伯克希爾·哈撒韋的50周年。“見巴菲特就像去拜見祖師爺一樣。”常斌雙手合十做了一個拜見的動作。他認為，巴菲特的價值投資方法論已融入到了自己的理念里面。

按照巴菲特“人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪和很長的坡”這一理論，常斌是十足的“濕雪長坡派”幸運兒。

2006年，常斌還是一個26歲的年輕人，加入今日資本，參與的第一個項目是京東——到這里已經(jīng)可以嗅到幸運的味道——第二個是土豆，然后是趕集、螞蜂窩等等。

“京東是我個人非常重要的成長主線。”常斌對京東的感恩洋溢在整個語氣里。2006年底的某天，今日資本創(chuàng)始人徐新跟常斌交待“研究一下京東多媒體這家公司”時，京東還是一個早期項目。不久后，常斌見證了劉強東和徐新會面時著名的一幕：劉強東要250萬美金，稱自己想做“中國第一、世界前五”的零售商，徐新回應(yīng)道：“你只融250萬美金，那我就不投;但是你要1000萬美金，我就投。”

常斌剛一入行就見證了這一略顯戲劇性的投資案例，并持續(xù)參與了京東的投后管理、融資，見證了京東“坐了火箭”般在9年時間里交易額增長了5000倍。

2008年，京東經(jīng)歷了一次融資難的危機，為此，常斌投入了很多努力做京東的投后工作，與京東結(jié)下了“信任和戰(zhàn)斗友誼”。到2013年，看到京東商業(yè)模式和行業(yè)地位逐步穩(wěn)固，有機會成長為一個大的平臺型公司，未來會用投資并購手段發(fā)展擴張，看到了公司的前景和自己的位置，常斌加入京東負責(zé)投資，“把自己投了進來”。

“濕雪長坡”理論還有第二層含義。今日資本當(dāng)時80%做消費零售，20%做互聯(lián)網(wǎng)，總體以零售、消費為投資重點。今日資本當(dāng)時研究了中國零售消費的各個類目、各個品類，新舊渠道、新舊品牌需要不斷的甄選與鑒別。

常斌在今日資本時，關(guān)注的領(lǐng)域是“20%做互聯(lián)網(wǎng)”的部分，同時在零售和互聯(lián)網(wǎng)化結(jié)合這個“比較窄”的領(lǐng)域里成了專家。而到京東以后，常斌依舊可以把在零售和互聯(lián)網(wǎng)這個交集領(lǐng)域積累的優(yōu)勢延續(xù)下去。

做“萬億級國民企業(yè)”的京東

常斌不僅負責(zé)京東投資，還負責(zé)京東戰(zhàn)略，投資是戰(zhàn)略的一部分。

劉強東在2016年初的年會上明確表示，京東的戰(zhàn)略規(guī)劃是做“萬億京東”，集團凈收入超過一萬億人民幣，成為中國的”國民企業(yè)”。

京東2015年的交易額已達4700億元，而任何成功，無疑都是人與事的特定的結(jié)合。撇去人的因素不講，單就事情的復(fù)盤上，常斌說，京東之所以能像坐火箭一樣成長，一是從3C品類這個足夠好的突破點抓住了電商市場的機遇，二是抓住了客戶體驗，抓住了成本、效率這兩大零售本質(zhì)，三是構(gòu)建了在品類、物流、IT、市場營銷上的能力。其中，京東市場營銷的奇特之處，是形成了樸素的口碑。

一方面是“萬億”，另一方面是“國民企業(yè)”，常斌也有自己的理解。國民企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是：人人都跟京東有關(guān)系，京東能解決國計民生很多方面的問題;不僅僅是普通品類，還包括4S店、藥店、旅游等專業(yè)店，用戶的大部分需求，京東都要能解決?！熬〇|最后其實是一個大的用戶型平臺，（受到贊譽）最多的是我們的信譽、物流、倉儲體系。”

在消費領(lǐng)域浸淫近10年，常斌已經(jīng)對電商形成了清晰的、結(jié)構(gòu)化的認識：所有的電商都可以劃分成三層，信息、貨、履約。信息指前端流量及用戶交互，貨指供應(yīng)鏈，訂單履約則包括物流倉儲配送等等。

新的電商創(chuàng)業(yè)公司多在前端信息方面有著絕對的優(yōu)勢，也有少數(shù)垂直領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者擁有貨即供應(yīng)鏈方面的能力，而京東擁有強大的訂單履約能力，各有優(yōu)缺點，最佳的結(jié)果是合縱連橫，結(jié)成一個大的生態(tài)同盟。

京東未來更廣闊的增量是在京東的平臺地位上，“在整個大的生態(tài)里面擴張、構(gòu)筑一個生態(tài)體系，變成行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。

京東要做的，就是在每一個品類里都通過投資、合作、并購等方式，把這三部分能力做強，缺什么能力，就找那方面做得好的創(chuàng)業(yè)者補強，比如在生鮮電商品類投資天天果園是看重其在貨上面的能力，投達達是看重它眾包物流的能力。

無論企業(yè)怎么變大變強，不變的是京東的零售本質(zhì)。盡管在外界看來京東已是一個非常成熟的零售平臺，但常斌分析，現(xiàn)狀是零售非常寬廣和深遠，京東已有的優(yōu)勢是中等價格、中等頻次的品類。這些品類模式的特點是用戶對貨的需求不太急，所以京東可以把貨放在離用戶30、40公里遠的倉庫里，以達到最大經(jīng)濟效率。這一模式的基礎(chǔ)設(shè)施跑通之后，所有中頻中價的品類，京東都可以很快拓展到，代表品類是3C、服裝、家具、化妝品等。

所以常斌的思路很清晰：京東要繼續(xù)發(fā)展的，目前是高頻低價和低頻高價品類。高頻低價以生鮮為代表，青菜、草莓、醋，全都不適合從京東40公里以外的倉送達妥投;低頻高價則包括旅游、家裝、教育、車、醫(yī)療性消費等等?！皬倪@個角度來看，京東同時在從中等頻次、中等價格的核心領(lǐng)域向兩邊擴，今天我們還有大量的領(lǐng)域要去探索?！?

投資or合作？目的是能“解決問題”

常斌說，如果說財務(wù)型投資最大的風(fēng)險是錯過優(yōu)秀項目，戰(zhàn)略型投資最大的風(fēng)險就是沒有找到最好的解決方案和最好的合作伙伴。錯過不是問題，因為除了錢，常斌手里還有戰(zhàn)略資源可以作為和創(chuàng)業(yè)者談判的“籌碼”;估值再高，還可以談通過資源支持?！爸煌跺X已經(jīng)無法構(gòu)成行業(yè)的競爭壁壘和門檻，現(xiàn)在這個階段獨特的資源可以轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Α！?/p>

就像德州撲克，VC的玩法只有放錢投資才能繼續(xù)往下看“牌”——看創(chuàng)業(yè)項目能不能成功;而京東作為戰(zhàn)略投資方，不用放錢就可以一直看牌，可以以按比例合作的方式長期與創(chuàng)業(yè)項目協(xié)同?！皠?chuàng)業(yè)項目選戰(zhàn)略投資人就像選男女友一樣，雙方一直、隨時可以結(jié)合，不怕錯過最佳結(jié)婚年齡，因為一直、隨時有結(jié)婚的可能?！?/p>

京東投資是京東生態(tài)布局的一部分，投資的投法取決于生態(tài)的設(shè)計。而京東的生態(tài)可以從劉強東在今年年會上的演講知曉一二。他說，未來幾年，京東集團將聚焦在三個領(lǐng)域進行開拓：電商、金融和技術(shù)。電商包含京東商城、京東到家，金融包含京東金融和保險，技術(shù)以云和智能為主。這幾個業(yè)務(wù)高度相關(guān)，以零售為核心，本質(zhì)是零售，布的是零售生態(tài)局。

零售在這三個領(lǐng)域中業(yè)態(tài)最成熟，所以京東多找中大型伙伴進行合作;金融和技術(shù)則根據(jù)不同情況來決定是自己做還是合作、投融資。

電商是京東的主業(yè)，在這方面的投資，更多是一種“查缺補漏”，常斌曾把它形容為“一個老電商對新電商的投資”。在某種程度上，這也是一個行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和細分市場明星的結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的范式。

常斌要做的，就是在這幾個方面找到最佳解決方案，可以是自己做，也可以是投資，也可以是BD，還可以是并購等等，即“狙擊手”策略：在每件事情上設(shè)定一個主題，找到一個最好的合作辦法，一槍解決一個問題。

他經(jīng)常感覺自己其實是一個銷售，銷售戰(zhàn)略資源，附帶銷售“錢”，本質(zhì)上，是在尋找和京東戰(zhàn)略資源匹配的合作伙伴。

比如，“京東投資永輝，就像中國的亞馬遜和中國的沃爾瑪?shù)暮献?京東到家與達達合并，我們也是在通過重構(gòu)兩個新生意來改變行業(yè)，這是VC做不了的。”在常斌看來，這是京東投資和普通VC的一個不同。

京東做投資也是以具體的問題為導(dǎo)向來選擇采用哪種投資方式，比如投途牛的時候，京東自己做旅游不擅長，最后的選擇是和已經(jīng)小有所成的玩家合作，把京東旅游頻道運營權(quán)交給途牛。

生鮮則是最能體現(xiàn)京東生態(tài)布局的一個品類。京東要做生鮮和O2O，要解決的第一個問題是，生鮮品類不可能用京東大倉模式，距離太遠，所以必須跟超市合作，用超市的貨?？粗杏垒x這方面的能力后，京東成了永輝的股東并建立了戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。其次，京東缺少生鮮品類“貨”上的能力，而天天果園創(chuàng)業(yè)數(shù)年，有這方面的優(yōu)勢，所以，京東用流量和物流上的優(yōu)勢和天天果園貨上的優(yōu)勢結(jié)合，形成了互補。第三，做生鮮食品的用戶社區(qū)也是京東不具備的能力，所以京東投資了下廚房，接入了下廚房的電商板塊，下廚房得以流量變現(xiàn)，京東則找到了新的用戶場景和流量。

京東在投資旅游和生鮮的方法上也有很大的不同。對旅游，京東采取排他性合作方式，把頻道獨家交給途牛運營;但是生鮮，除了投資天天果園，京東還自己做生鮮類目。這仍然源于問題導(dǎo)向的原則。常斌認為，旅游市場是較為成熟的領(lǐng)域，最好是采用排他方式讓渡出去，而生鮮整個市場都處于早期階段，在京東自己做還是讓投資伙伴獨家做，并沒有一個清楚的答案，所以最好的方法，是八仙過海各顯神通地去探索，互相協(xié)同增加成功的可能性。

在階段考慮上，京東也不像普通VC一樣有一個自己專注的領(lǐng)域，專做中早期或?qū)Ｗ鲋型砥?，而是根?jù)電商、金融和技術(shù)三個領(lǐng)域不同的現(xiàn)狀來“解決問題”。京東零售業(yè)務(wù)最成熟，所以多找的是成熟的合作伙伴;而金融和技術(shù)，對京東是新業(yè)務(wù)，整個行業(yè)里面也在中早期，在這兩個領(lǐng)域的布局，則是自己做，或選擇一些中早期公司進行投資。

常斌不久前發(fā)了一條朋友圈，圖片內(nèi)容是京東從2007年的3.6億元年成交額到2015年的4627億元年成交額中間快速增長的柱狀圖，文字內(nèi)容是“京東選對了跑道、靠復(fù)利效應(yīng)不斷價值，未來仍有巨大的增量”。無疑，這一增量，需要常斌的戰(zhàn)略和投資來“為這艘火箭添加燃料”。