袁躍

2015年，全國有大約1900萬會(huì)計(jì)人員，未來隨著共享中心建設(shè)的推進(jìn)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)自動(dòng)化程度的提高，很可能促使會(huì)計(jì)人員的轉(zhuǎn)型升級(jí)；對(duì)企業(yè)而言，在這次變革大潮中，如果把握不準(zhǔn)方向，將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)甚至被市場(chǎng)淘汰；同時(shí)，基于網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)信息化軟件與云中心的建設(shè)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)安全的要求也非常高。好多企業(yè)希望建立共享中心，但他們也在擔(dān)心，有了共享中心之后，原有系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)怎么打通，業(yè)務(wù)的運(yùn)營是否能夠正常運(yùn)行，垂直管控是不是會(huì)受到影響？

作為中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司，中交集團(tuán)第二航務(wù)工程局有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中交二航局”）融設(shè)計(jì)、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，經(jīng)過近60年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)的大型工程建設(shè)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全國29個(gè)省、市、自治以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個(gè)國家，下轄14家子公司、23家分公司、10家項(xiàng)目投資公司、5家參控股公司、17個(gè)經(jīng)營性辦事處。面對(duì)龐大的異地多元化經(jīng)營，如何通過優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率；如何通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化處理，縮短人員學(xué)習(xí)曲線，提高業(yè)務(wù)處理的熟練程度；財(cái)務(wù)管理怎么才能跟上布局的節(jié)奏？

曾經(jīng)帶著同樣的疑問，身為中交股份直屬項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心信息化高級(jí)主管，吳強(qiáng)與財(cái)務(wù)共享相伴多年，他說：“海外業(yè)務(wù)的增加使得走向海外成為中交的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。隨著中交二航局企業(yè)規(guī)模的跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)資源相對(duì)十分緊缺。在海外做項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)?shù)厝藛T的工資水平相當(dāng)高，怎樣盡量避免高成本的疊加？伴隨中交集團(tuán)快速發(fā)展和本身內(nèi)部管理的需要，我們?cè)桨l(fā)希望降低財(cái)務(wù)成本，做到財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)管控，提高工作效率，這是我們建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的初衷?！?/p>

在財(cái)務(wù)共享領(lǐng)域，二航局作為中交股份財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的首批試點(diǎn)，從2009年開始，與浪潮一起潛心耕耘，去年11月份，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心以其卓有成效的工作，榮獲CGMA2015“年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心獎(jiǎng)”，二航局在財(cái)務(wù)人員維持120人不變的情況下，支持項(xiàng)目部數(shù)量、營業(yè)額均增長(zhǎng)100%，單張憑證處理成本從22.3元降低到6.3元，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)流程和管理的融合，還打造出“業(yè)務(wù)流、資金流、核算流”的三流合一。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

作為特大型施工單位，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量、規(guī)模和復(fù)雜性均逐漸增加，建筑施工行業(yè)項(xiàng)目地域比較分散，財(cái)務(wù)人員的集中與項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)的管理脫節(jié)給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。由于跨區(qū)域、跨法人等因素的存在，中交集團(tuán)難以有效提升企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作效率，造成財(cái)務(wù)管理成本急劇增加；各項(xiàng)目部財(cái)務(wù)制度和相關(guān)流程的差異，使企業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在控制漏洞，也不利于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管控；財(cái)務(wù)管理缺少業(yè)務(wù)信息支持，財(cái)務(wù)人員難以深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的支持，導(dǎo)致財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)兩張皮。

為了推進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的有效融合，中交集團(tuán)共享中心的建設(shè)2009年從中交二航局開始試點(diǎn)，一航局、二公局、隧道局等下屬單位的共享中心相繼落地成功，2014年中交股份直屬項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心建成，2015年全面加速，增加中交直屬共享中心的項(xiàng)目管理層級(jí)，進(jìn)行全球性整合。

從中交二航局調(diào)到中交股份之后，負(fù)責(zé)主推直屬項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)信息化的吳強(qiáng)坦言：推進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，做整體的ERP，人的問題是最大的難點(diǎn)，包括項(xiàng)目部提交業(yè)務(wù)單據(jù)時(shí)，他自己都覺得麻煩，當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員也覺得麻煩。為什么麻煩？從他提交單據(jù)到項(xiàng)目經(jīng)理審批，這個(gè)環(huán)節(jié)最少經(jīng)過三個(gè)環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)審批，線上系統(tǒng)內(nèi)審批，程序繁瑣。為了審批簡(jiǎn)單化，又不打破組織架構(gòu)，公司保留了財(cái)務(wù)核算和監(jiān)督的職責(zé)，包括審批權(quán)、資金流出的控制權(quán)，還是放在本身二級(jí)單位組織架構(gòu)里。不打破原有組織架構(gòu)的柔性控制，對(duì)于二級(jí)單位動(dòng)輒兩、三百億元的龐大項(xiàng)目，其付款流程、資金管理制度、核算體系不會(huì)被打破，有利于二級(jí)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！拔覀兲峁┴?cái)務(wù)共享的服務(wù)，替直屬項(xiàng)目部做的業(yè)務(wù)，涵蓋工程施工企業(yè)所有的業(yè)務(wù)上，應(yīng)該有的業(yè)務(wù)場(chǎng)景在四個(gè)組里進(jìn)行專業(yè)化分工，包括人員也是進(jìn)行專業(yè)化人員分工，招聘和檔案管理也是針對(duì)人員相關(guān)的資質(zhì)進(jìn)行專業(yè)化分工管理?！?/p>

對(duì)于中交直屬共享中心檔案的本地化管理，不再需要把項(xiàng)目上或者實(shí)際發(fā)生的票據(jù)往共享中心寄，把原始票據(jù)本地打印存放在項(xiàng)目上，通過影像系統(tǒng)雙屏展示，這樣就避免了共享中心的一大繁瑣業(yè)務(wù)，影像系統(tǒng)攝取票據(jù)，經(jīng)財(cái)務(wù)人員集合審閱以后，后續(xù)共享中心的運(yùn)營平臺(tái)業(yè)務(wù)隨之展開，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的報(bào)賬平臺(tái)，萬千數(shù)據(jù)被推送到共享中心。

中交二航局總會(huì)計(jì)師劉東進(jìn)表示，“我們打破了以前財(cái)務(wù)人員直接做賬、直接做憑證的概念，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，業(yè)務(wù)人員全員參與，財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)處理，一定不是由財(cái)務(wù)人員驅(qū)動(dòng)的，而是由業(yè)務(wù)人員驅(qū)動(dòng)的，單據(jù)推動(dòng)到共享中心環(huán)節(jié)以后，到了財(cái)務(wù)人員這個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行財(cái)務(wù)集合，按照財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作，最后達(dá)成自動(dòng)生成憑證，做到實(shí)時(shí)憑證、實(shí)時(shí)報(bào)表?！边@是整體思路，通過業(yè)務(wù)層的業(yè)務(wù)單據(jù)，推動(dòng)到財(cái)務(wù)管控層。對(duì)于這個(gè)核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，每個(gè)財(cái)務(wù)主管對(duì)科目的認(rèn)識(shí)都不一樣，在做對(duì)應(yīng)的一筆業(yè)務(wù)時(shí)，可能處理方式也不一樣，為了避免亂象叢生，在嚴(yán)格遵守會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的前提下，盡量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，把業(yè)務(wù)場(chǎng)景盡量生成對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)憑證，提升服務(wù)的意識(shí)。整個(gè)中交共享中心是統(tǒng)建的模式，應(yīng)用服務(wù)器在中交云計(jì)算中心，分發(fā)給二級(jí)公司包括項(xiàng)目部，每個(gè)客戶端連接北京的數(shù)據(jù)中心，通過技術(shù)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)中交共享中心建設(shè)?！拔覀兇蛟斓氖侨素?cái)物整體的ERP，一個(gè)是網(wǎng)上報(bào)賬、財(cái)務(wù)核算、應(yīng)收應(yīng)付，整體業(yè)務(wù)流程的融合；再一個(gè)是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流、資金流、核算流的三流合一。將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了無縫隙集成，使合同、債權(quán)債務(wù)、物資采購、HR信息能夠協(xié)同共享。”

流程標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)于一直尋求適合的技術(shù)方案，以滿足集團(tuán)層面對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的技術(shù)支撐要求，吳強(qiáng)直言不諱地說，“對(duì)于中交股份總部而言，財(cái)務(wù)共享的宗旨一直是強(qiáng)調(diào)服務(wù)。我們?nèi)ハ聦賳挝蛔鲰?xiàng)目宣傳時(shí)，希望他們提供意見，基本上同事們都會(huì)說沒有任何問題，但其實(shí)不是沒有意見。雖然會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是固定的，可是財(cái)務(wù)主管每個(gè)人都有個(gè)性化的需求，我們提供標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表給他時(shí)，反而變成他很難理解。有時(shí)候他們會(huì)問，這個(gè)原始的業(yè)務(wù)場(chǎng)景是什么？他們自己不知道，需要問我們共享中心專業(yè)化的人員，這整個(gè)顛覆了他們以往的認(rèn)識(shí)?！?

以中交二航局武漢共享中心現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員50人，實(shí)際承擔(dān)110家成員單位的賬務(wù)處理為例，110家成員單位什么概念？劉東進(jìn)解釋道，顛覆最為顯著的是整個(gè)武漢財(cái)務(wù)共享中心高負(fù)荷的核算任務(wù)均衡地分配給每一個(gè)核算人員，這樣每個(gè)員工的工作量相對(duì)安排得比較緊湊、飽和。50人獨(dú)立核算110套賬，每一個(gè)共享中心設(shè)有12個(gè)不同崗位，其中會(huì)計(jì)核算崗位7個(gè)，每個(gè)崗位約5到7人不等的配置。共享中心每個(gè)員工負(fù)責(zé)15個(gè)到20個(gè)單位的會(huì)計(jì)核算。在崗位分工上，主要考慮每個(gè)員工工作量的均衡，為了方便片區(qū)、節(jié)約成本，50個(gè)人卻做了200個(gè)人應(yīng)該做的事情。

2015年，中交二航局財(cái)務(wù)人員有500多人，與同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)相比，大約要少近400人，年均節(jié)約人力成本超過5000萬元。同時(shí)，共享中心實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)全覆蓋后，用1/3的人完成了全局所有單位的資金收支、會(huì)計(jì)核算與報(bào)告工作。中交二航局共享中心的員工來自局內(nèi)不同的分子公司，大家過去對(duì)同一業(yè)務(wù)處理流程有不同的習(xí)慣。到共享中心之后，他們面對(duì)來自不同公司的業(yè)務(wù)，處理起來有時(shí)候就比較迷茫；同時(shí)，由于當(dāng)初流程設(shè)計(jì)不是很精細(xì)，共享中心內(nèi)部各崗位的工作銜接有時(shí)也不是很順暢。以上這些都影響了共享中心乃至全公司的業(yè)務(wù)處理效率。后來，中交二航局對(duì)所有需要會(huì)計(jì)進(jìn)行處理的業(yè)務(wù)流程做了詳細(xì)的梳理，并大范圍地討論、反復(fù)修訂?！爸两?，我們已經(jīng)梳理了各類子流程112項(xiàng)；共享中心內(nèi)部業(yè)務(wù)流程梳理了44項(xiàng)。這一塊對(duì)提高共享中心乃至公司的業(yè)務(wù)處理效率方面起到了非常重要的作用。”

劉東進(jìn)解釋說，這是個(gè)博弈的過程，作為一年400億元規(guī)模、在全國各地都有項(xiàng)目部的二航局總部，首先要統(tǒng)籌全局。從項(xiàng)目部這個(gè)層級(jí)發(fā)起的業(yè)務(wù)端，流程一定是固化的，它取決于業(yè)務(wù)的實(shí)際情況。施工行業(yè)的三層審批，一個(gè)是公司本部，一個(gè)是局級(jí)端，劃分三個(gè)層級(jí)，只要三個(gè)層級(jí)發(fā)起同一類型的業(yè)務(wù)，就要走三個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)的審批環(huán)節(jié)。我們固化到是業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一筆付款申請(qǐng)，那么就走對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門付款申請(qǐng)流程，沒有人為的干預(yù)，必須走完整個(gè)審批流程以后出納才能付款。有了對(duì)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，50個(gè)人做200人的工作也會(huì)舉重若輕，這大大提高了財(cái)務(wù)工作效率，間接降低了企業(yè)總體成本，提升了運(yùn)營質(zhì)量。從管理角度上看，如果業(yè)務(wù)發(fā)起單位是同級(jí)的時(shí)候，走審批流程一定是一樣的，只有這樣才能達(dá)到審批流程的標(biāo)準(zhǔn)化?！凹袃?yōu)化所有采購對(duì)賬、結(jié)算等相關(guān)流程，工作效率得以提高，這讓財(cái)務(wù)管理部則可以全職負(fù)責(zé)相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，完成對(duì)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)的配合與指導(dǎo)，而不必糾結(jié)在具體的瑣事中，高效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合，從而迅速提升了運(yùn)營質(zhì)量。我們項(xiàng)目部的數(shù)量在擴(kuò)大，但是財(cái)務(wù)人員沒有增加，這是對(duì)減員增效的真實(shí)數(shù)據(jù)的反應(yīng)?！?/p>

資金集中化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一定程度上增強(qiáng)了集團(tuán)資金集中度和集中管控能力，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的控制，實(shí)現(xiàn)“核算、報(bào)賬、資金、決策”在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。如何理性對(duì)待下級(jí)單位的資金管理？吳強(qiáng)理性地說：“站在中交股份或者中交集團(tuán)財(cái)務(wù)資金部的角度來看，從管理上我們是上級(jí)單位，但是從共享中心角度來看，我們是一個(gè)服務(wù)單位?！?/p>

通過試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)、國內(nèi)整合和全球整合三個(gè)階段打造和建立全球共享中心，將中交的全球業(yè)務(wù)都納入其中，形成中交財(cái)務(wù)共享中心的合力整體布局。2013年浪潮財(cái)務(wù)云在中交二航局的上線還提升了企業(yè)運(yùn)營資金的管理能力，支持了共享中心的快速擴(kuò)張。中交二航局運(yùn)用財(cái)務(wù)云后，資金集中率有效提升，全年月均存量集中率長(zhǎng)期維持在70%以上；流入量集中率、集中支付率和內(nèi)部存款利息收入比例均超過50%，達(dá)到歷史最高；并且財(cái)務(wù)云的上馬推動(dòng)了區(qū)域共享服務(wù)中心的快速擴(kuò)張，僅2014年，在完善其它共享服務(wù)中心職能的基礎(chǔ)上，又建設(shè)完成了重慶、蕪湖和貴陽三個(gè)共享中心。

對(duì)于不同的共享中心，一航局提交資金申請(qǐng)，必須符合一航局資金管理制度；三航局提交資金申請(qǐng)，必須符合三航局資金管理制度，雖然兩者肯定要符合整個(gè)中交的資金管理制度，但它們之間有區(qū)別差異。二航局的資金管理系統(tǒng)建設(shè)較早，這幾年借助資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資金的計(jì)劃管理、集中管理、資金支付的分級(jí)授權(quán)；利用系統(tǒng)將資金支付與債權(quán)債務(wù)管理、資金計(jì)劃管理直接關(guān)聯(lián)起來，將財(cái)務(wù)管理制度與審批流程預(yù)置到系統(tǒng)中。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上審批，拉近公司各管理層級(jí)的距離，提高了資金審批的效率；強(qiáng)化了制度落地，加強(qiáng)了資金管控力度。所有的資金審批，由客戶單位與公司各級(jí)財(cái)務(wù)資金管理部門進(jìn)行審批，審批成功后，業(yè)務(wù)流程傳遞至共享中心，由共享中心在系統(tǒng)中進(jìn)行后續(xù)的會(huì)計(jì)審核、支付與核算工作。目前，我們正在做銀企直連，直接將我們的系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀關(guān)聯(lián)起來，這樣就可以實(shí)現(xiàn)資金在系統(tǒng)中完成審批后，直接轉(zhuǎn)入銀行進(jìn)行支付。

未來，中交二航局資金系統(tǒng)的優(yōu)化方向，主要在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化對(duì)接、強(qiáng)化BI分析與決策支持、提高系統(tǒng)的易用性，以及強(qiáng)化對(duì)共享中心的支持上。劉東進(jìn)舉了個(gè)很簡(jiǎn)單的例子說：“通過與全面預(yù)算系統(tǒng)集成，使得財(cái)務(wù)人員可以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行過程跟蹤控制；利用與資金系統(tǒng)的集成，將財(cái)務(wù)與資金支付流程緊密銜接，實(shí)現(xiàn)與銀行的互聯(lián)互通，完成審批支付全程在線處理，有效解決了集團(tuán)跨區(qū)域管理的難題。我們做支付款，付款多少金額，每個(gè)分公司都不一樣。做標(biāo)準(zhǔn)化，如果我們希望都一樣，那么推行時(shí)就會(huì)遇到很大困難，因?yàn)楣袒馁Y金管理制度，不可能符合分公司的實(shí)際需求。項(xiàng)目的標(biāo)段或分區(qū)和審批流程的固化之間本身存在的博弈過程，不能只滿足所謂的管理，還要符合實(shí)際，切實(shí)找到每個(gè)項(xiàng)目的契合點(diǎn)，在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，最難把握的反而是有著實(shí)踐魅力、行之有效的辦法?！?