袁躍

財(cái)務(wù)共享在企業(yè)變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財(cái)務(wù)共享解決方案提供商，怎樣面對(duì)全球化的全新挑戰(zhàn)？

從啟蒙到駛?cè)肟焖侔l(fā)展期，財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營(yíng)模式正在變革中被運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)一線的財(cái)務(wù)人打造成日益閃亮的2.0時(shí)代。對(duì)財(cái)務(wù)共享這個(gè)最新版本，2016年4月27日在“云共享·見(jiàn)未來(lái)”金蝶EAS財(cái)務(wù)共享最佳實(shí)踐中國(guó)行北京站活動(dòng)致辭中，金蝶中國(guó)助理總裁兼EAS產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理趙燕錫先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的開(kāi)場(chǎng)白。

通過(guò)八年的技術(shù)創(chuàng)新，破繭新生的金蝶能夠使90%以上讓財(cái)務(wù)人頭疼的憑證、收付款業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)智能化，95%以上的從憑證到報(bào)表全是通過(guò)自動(dòng)化處理。共享中心設(shè)立專家組，專門處理那些不能標(biāo)準(zhǔn)化的流程，處理完之后再標(biāo)準(zhǔn)化，這被一線企業(yè)的財(cái)務(wù)人親切的稱為接地氣的“繡球”創(chuàng)新。

勇接全球化“繡球”

財(cái)務(wù)共享2.0在創(chuàng)新之路上的多次歷練中也曾多次有過(guò)理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感的過(guò)山車式的感覺(jué)，特別是與蒙牛的合作?！百u雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行業(yè)，我們必須要快?！泵膳Ｈ闃I(yè)集團(tuán)資金共享項(xiàng)目經(jīng)理喬志先生形象地介紹說(shuō)：“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)我們?cè)谌珖?guó)有31個(gè)生產(chǎn)基地，50多個(gè)工廠，還有4萬(wàn)多員工，資金周轉(zhuǎn)額度非常大，對(duì)于海量數(shù)據(jù)我們也走過(guò)彎路，特別是到資金集中結(jié)算的時(shí)候，我們挨了領(lǐng)導(dǎo)不少罵，高效準(zhǔn)確是最大的挑戰(zhàn)。蒙牛在逐步轉(zhuǎn)型直銷，不像以前是一些代理商，當(dāng)轉(zhuǎn)型成直銷的時(shí)候我們機(jī)構(gòu)已經(jīng)增長(zhǎng)的非?？?，你想從去年到現(xiàn)在，陸陸續(xù)續(xù)增加了30多家，蒙牛的資金跟其他企業(yè)是不一樣的，我們資金管理中心的一個(gè)最大的職責(zé)，只要是蒙牛動(dòng)錢的地方，都有資金管理的影子，共享也隨之全部跟進(jìn)。我們?cè)?jīng)用招商銀行的CBS，但是它的軟件維護(hù)團(tuán)隊(duì)并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，實(shí)在受不了了，我們又找到了金蝶。從2003年開(kāi)始，過(guò)渡到2005年，從2005年2011年我們是走了一遍彎路，后來(lái)又回歸到金蝶公司，從2001年開(kāi)始到2005年一直到現(xiàn)在，目前我們正攜手讓高效運(yùn)轉(zhuǎn)的金蝶EAS資金共享平臺(tái)更加便捷、流暢，而面對(duì)這個(gè)新挑戰(zhàn)也并非一勞永逸?！?/p>

從2013年開(kāi)始，蒙牛旗下雅士利投資約11億元人民幣在新西蘭建立奶源基地和生產(chǎn)線，從零開(kāi)始建起了一座工廠，開(kāi)創(chuàng)了奶粉行業(yè)國(guó)內(nèi)品牌在海外自主建廠的先河。這既是雅士利國(guó)際化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。

財(cái)務(wù)共享在企業(yè)變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財(cái)務(wù)共享解決方案提供商，怎樣面對(duì)全球化的全新挑戰(zhàn)？對(duì)于蒙牛拋出的“全球化財(cái)務(wù)共享”這一繡球，金蝶怎樣接?。坎蛔咂渌麖S商的彎路，使其平穩(wěn)落地？

對(duì)于解決企業(yè)的全球化，或者是跨區(qū)域擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)控制，金蝶總部EAS事業(yè)部財(cái)務(wù)專家劉丹彤對(duì)此回應(yīng)說(shuō)：“面對(duì)企業(yè)全球化中的擴(kuò)張轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理需要越來(lái)越及時(shí)和準(zhǔn)確地接觸業(yè)務(wù)，集團(tuán)企業(yè)需要一種更有效率的組織方式，來(lái)構(gòu)建轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過(guò)程的前兩個(gè)關(guān)鍵是全面化和智能化，一方面財(cái)務(wù)共享事務(wù)要延伸到業(yè)務(wù)前端，例如應(yīng)付共享業(yè)務(wù)延伸到采購(gòu)發(fā)票和入庫(kù)對(duì)賬，這就需要實(shí)現(xiàn)發(fā)票電子化，金蝶已經(jīng)取得了國(guó)家頒布的電子發(fā)票云牌照，因此EAS財(cái)務(wù)共享解決方案打通了和京東云、支付寶、財(cái)付通等電商平臺(tái)和第三方支付平臺(tái)，為企業(yè)提供了全流程不落地票據(jù)處理方案。另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門基于EAS的云服務(wù)平臺(tái)，可以隨時(shí)隨地參與到財(cái)務(wù)事務(wù)的協(xié)同處理過(guò)程，以費(fèi)用報(bào)銷和管控事務(wù)為例，原來(lái)由報(bào)銷人拿著報(bào)銷單去不同部門簽字審批，改為自己掃描，掃描了以后各級(jí)審批人員都能夠通過(guò)影像調(diào)閱并審批報(bào)銷單，整個(gè)過(guò)程可以節(jié)約90%的時(shí)間。所有用戶通過(guò)手機(jī)或者互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用完成相關(guān)事務(wù)處理。EAS財(cái)務(wù)共享平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，成為了小前臺(tái)，業(yè)務(wù)部門的用戶無(wú)需培訓(xùn)就能方便直接地使用系統(tǒng)。同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)這個(gè)平臺(tái)又是標(biāo)準(zhǔn)化管理工具和大數(shù)據(jù)中心，不但可以不斷幫助財(cái)務(wù)部門把標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)自動(dòng)化，進(jìn)而智能化。而且也推動(dòng)財(cái)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求，在數(shù)據(jù)積累過(guò)程中發(fā)展為大數(shù)據(jù)中心，為業(yè)務(wù)決策提供增值服務(wù)。這就解決了蒙牛和萬(wàn)科這樣的大象跳舞的難題。也增強(qiáng)了我們勇接全球化繡球、自如落地的自信?！?/p>

戰(zhàn)略共享價(jià)值

斗轉(zhuǎn)星移，2015年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)并不樂(lè)觀，“互聯(lián)網(wǎng)+”恰逢其時(shí)，上升為國(guó)策，未來(lái)“互聯(lián)網(wǎng)+”能帶來(lái)多少行業(yè)的顛覆和商業(yè)模式的重組？2016年在線教育、移動(dòng)醫(yī)療正在重述新經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)旋律。據(jù)麥肯錫的相關(guān)資料預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)，從2013年到2025年，我們的GDP大概會(huì)增加66萬(wàn)億元，這里面互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的GDP增長(zhǎng)，它的空間是到4到14萬(wàn)億元，麥肯錫認(rèn)為，如果企業(yè)越早認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)管理帶來(lái)的影響，越早迎接這樣的變化，就會(huì)為宏觀經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)更多的收入。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的第三個(gè)關(guān)鍵實(shí)際上是財(cái)務(wù)共享營(yíng)運(yùn)管理的精益化。以德邦物流公司為例，盡管請(qǐng)到IBM做財(cái)務(wù)共享的咨詢，但德邦在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的第一年，就面臨財(cái)務(wù)人員流失率高的管理困境，大多數(shù)進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員會(huì)覺(jué)得自己變成一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人，看不到職業(yè)發(fā)展方向，而選擇離去。劉丹彤坦誠(chéng)說(shuō)：“這個(gè)實(shí)際上也引起我們一個(gè)警惕，實(shí)際上要做財(cái)務(wù)共享，必須要有精益化的營(yíng)運(yùn)管理體系，要提供營(yíng)運(yùn)質(zhì)量、業(yè)績(jī)看板、用戶滿意度、效率和只是管理平臺(tái)，讓財(cái)務(wù)共享中心的人員能看到自己的績(jī)效，和企業(yè)對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)方向，能讓他們實(shí)時(shí)看到每做一張單能夠給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值。”

美國(guó)500強(qiáng)公司福特、戴爾等86%都建立了超強(qiáng)的財(cái)務(wù)共享體系，而中國(guó)的華為、中信、長(zhǎng)虹等在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的行業(yè)老大也都成立了財(cái)務(wù)共享中心，為什么這些精英企業(yè)都積極去成立財(cái)務(wù)共享中心呢？為的是讓組織管理更加高效，能夠積極地引領(lǐng)行業(yè)價(jià)值。

“我們的財(cái)務(wù)尤其是分子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，將大量的時(shí)間花在了重復(fù)性事務(wù)上，其實(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有產(chǎn)生更多的價(jià)值貢獻(xiàn)。因此我們也迫切需要將我們財(cái)務(wù)人員的時(shí)間解放出來(lái)，這是一個(gè)比較樸素的出發(fā)點(diǎn)。如何解放財(cái)務(wù)人員的時(shí)間，最大的一個(gè)難題實(shí)際上是組織的變化，從實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在遠(yuǎn)大的理想與現(xiàn)實(shí)之間，需要有一個(gè)協(xié)調(diào)和平衡，一方面要和我們的決策者有著緊密的關(guān)系，另一方面也要和我們一線的管理者保持足夠有效地溝通。每個(gè)員工是非常有個(gè)性的，沒(méi)辦法標(biāo)準(zhǔn)化，要考慮到員工的職業(yè)發(fā)展和他的價(jià)值需求。如果我們不能清晰地告訴財(cái)務(wù)共享中心，每做一單為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，那么我們共享中心在中國(guó)現(xiàn)在的這個(gè)環(huán)境下也很難持續(xù)地進(jìn)步?！眲⒌ね畯呢?cái)務(wù)工作的價(jià)值創(chuàng)造實(shí)踐角度，對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的定位進(jìn)行了補(bǔ)充。

保證“雪糕”不化

從過(guò)去幾年金蝶財(cái)務(wù)共享走過(guò)的探索路徑，清晰可見(jiàn)，在擁抱萬(wàn)科、蒙牛等集團(tuán)企業(yè)的大型繡球來(lái)看，其實(shí)企業(yè)在做財(cái)務(wù)共享的時(shí)候，不僅是需要一個(gè)系統(tǒng)，更需要一個(gè)可落地的、能夠直接和系統(tǒng)結(jié)合的更為高級(jí)的藍(lán)圖，這個(gè)可落地咨詢支持，是金蝶提出來(lái)的，將高級(jí)藍(lán)圖和產(chǎn)品直接對(duì)應(yīng)的這樣一個(gè)交互的思路。企業(yè)一旦想通了，借助外腦的一些幫助，事實(shí)證明金蝶在去年和今年，接受藍(lán)圖共享的客戶以一種超過(guò)想象的速度業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)。提升財(cái)務(wù)共享的理念和效率想通了、做通了，會(huì)看到企業(yè)對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的決心和熱情其實(shí)非常高。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理的支撐或者支持，讓業(yè)務(wù)更加高效、流程更加優(yōu)化、成本更加低廉，就要讓專業(yè)人的做專業(yè)的事，發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策力和資源配置力，就要將過(guò)去分散在成員單位的財(cái)務(wù)重新劃分成不同的領(lǐng)域，讓高端財(cái)務(wù)能夠有時(shí)間向管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，這就是財(cái)務(wù)共享模式的現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理全方位的改變，也是永無(wú)止境的財(cái)務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

為了保證快銷品的“雪糕”不化，有一個(gè)管理訴求，就是賬戶統(tǒng)一一攬子化，這是蒙牛的管理訴求。說(shuō)到這里再度與金蝶攜手的喬志快言快語(yǔ)地表示：“現(xiàn)在蒙牛資金結(jié)算中心區(qū)區(qū)15個(gè)人怎么就能玩兒轉(zhuǎn)蒙牛這么大的盤子？這里不得不提企業(yè)愿景，以消費(fèi)者為中心，成為一個(gè)創(chuàng)新引領(lǐng)的食品行業(yè)的領(lǐng)先者，蒙牛的價(jià)值觀就是高尚、陽(yáng)光、責(zé)任還有創(chuàng)新，我們的使命是與客戶員工股東所有利益者共同成長(zhǎng)，共贏生態(tài)圈，這也是我們每一個(gè)人愿景。為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景資金安全不可忽視，我們啟用了CE+EAS，這是一個(gè)費(fèi)用報(bào)銷軟件，加我們的EAS，還有費(fèi)用認(rèn)證還有審批和銀行回單電子化，都要得到法律的認(rèn)可、審計(jì)的認(rèn)可、外審和內(nèi)審的認(rèn)可。蒙牛的財(cái)務(wù)是很細(xì)、很雜、很廣的，這就需要財(cái)務(wù)共享也能有更多的創(chuàng)新，我們聯(lián)系過(guò)好多軟件公司都做不了，后來(lái)金蝶也是湊巧，最后讓我們逼的也做出了創(chuàng)新，現(xiàn)在蒙牛的銀行支付款業(yè)務(wù)處理，99%都是系統(tǒng)自動(dòng)搞定。”

現(xiàn)在蒙牛資金中心15個(gè)人，幾乎是人人都在分析、決策與預(yù)測(cè)，喬志對(duì)此表示：“目前蒙牛全集團(tuán)共享付款的出納就是結(jié)算中心，共計(jì)9個(gè)人他的占比是70%的結(jié)算工作，只有30%的管理工作，等我把12家銀行全都打通了，等全部上線了我們就要進(jìn)行轉(zhuǎn)化了，我們預(yù)計(jì)把今年把所有電子回單全實(shí)現(xiàn)以后，讓他70%的管理工作，不讓他在付款浪費(fèi)很多時(shí)間，將資金價(jià)值最大化，資金共享不僅僅是快捷、方便業(yè)務(wù)，重要的是將集團(tuán)資金價(jià)值最大化，通過(guò)信息EAS資金共享平臺(tái)，打通境內(nèi)境外銀行銜接，將兩個(gè)境內(nèi)境外資金池物理聯(lián)通，使資金全部業(yè)務(wù)線上辦理，這是我們跟金蝶公司簽戰(zhàn)略合作提出的，希望通過(guò)化蛹成蝶，能達(dá)成這樣一個(gè)布局全球的宿愿?！?