劉春雄

現(xiàn)在的行業(yè)龍頭企業(yè)都面臨兩個問題：一是總銷量下滑，二是

大單品過時。若沒有新的大單品，未來的江湖就沒有你的位置。

大單品，已經(jīng)有10年左右沒有被提及了。因為這10年是老的大單品占據(jù)主導位置，新的大單品通常又不是戰(zhàn)略性大單品，只是銷量的大單品而已。

10年前，我圍繞大單品提出過一套營銷方法論和營銷模式，即“單品突破”的三段式營銷模式，分別是：單品突破、產(chǎn)品豐富、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個已經(jīng)成為一些開拓市場的基本套路，是傳統(tǒng)企業(yè)做渠道的方法論，屢試不爽。

現(xiàn)在，戰(zhàn)略大單品這個似乎老掉牙的概念，再次被關注，而且恰到時候。

成功的大單品正在過時

與過去大單品的啟蒙不同，這次我用了“再造”的概念。

過去，每個行業(yè)的龍頭企業(yè)，無不是掌握了戰(zhàn)略大單品，如乳制品行業(yè)的“優(yōu)酸乳”，雙匯的“王中王”，康師傅的“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一的“老壇酸菜”，娃哈哈的“營養(yǎng)快線”?？梢哉f，沒有這些戰(zhàn)略大單品，所謂的品牌都不成立，行業(yè)地位也不存在。

優(yōu)酸乳是乳制品行業(yè)的戰(zhàn)略大單品，凡是行業(yè)龍頭，無不是靠這個單品占據(jù)領先地位的。然而，如果現(xiàn)在誰還守著這個“老大單品”，還能在乳制品行業(yè)活得滋潤嗎？好在乳品龍頭企業(yè)基本找到了新的戰(zhàn)略性大單品，如莫斯利安、安慕希等。

過去賴以成功的大單品，已逐漸成為過去時。每個大單品，都是時代的大單品。當大單品過時的時候，你的品牌也隨之過時。

現(xiàn)在行業(yè)龍頭企業(yè)都面臨兩個問題：一是總銷量下滑，二是大單品過時。若沒有新的大單品，未來的江湖就沒有你的位置。

大單品的三個價值

如果將大單品視為銷量較大的產(chǎn)品，那就完全錯了。

戰(zhàn)略性大單品至少有三個價值：

1.戰(zhàn)略性大單品托起品牌

不論哪個時代，我都信奉一條：沒有銷量，一切免談。銷量才是品牌的基石。

沒有紅燒牛肉面，康師傅什么都不是。沒有王中王，雙匯也會像春都一樣倒下。過去在中國成功的品牌，無論如何“化妝”，離開了戰(zhàn)略性大單品，品牌都是空的。

同樣，如果在新的時代沒有再造戰(zhàn)略性大單品，原有的品牌也會歸零，甚至成為笑柄。

2.戰(zhàn)略性大單品，是其他系列產(chǎn)品的附身之所

這就是產(chǎn)品成長過程中“一人得道，雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”，再有“產(chǎn)品豐富”的原因。

3.沒有戰(zhàn)略性大單品，就沒有江湖地位

戰(zhàn)略性大單品，最后會變成市場上的“剛需”，沒有這個產(chǎn)品，渠道、終端就不容易搞定，市場就沒有威懾力。

主流換擋，再造大單品

主流換擋，首先是奠定新的戰(zhàn)略性大單品。主流換擋，實際上意味著老大單品被新大單品替代。

如果說過去的戰(zhàn)略性大單品是滿足“消費饑渴與購買力不足的矛盾”，因而“雙低”產(chǎn)品是有其合理性的話，那么新的戰(zhàn)略性大單品應該是滿足快速崛起的中產(chǎn)階級（或者具有中產(chǎn)意識的群體）的需求。

所以說，“再造”是因為時代巨變，消費環(huán)境也發(fā)生了大的變化。

因此，我對主流換擋時代的大單品也提出了三條標準：一是口碑型，一嘗就喜愛；二是魅力型，一見就喜歡；三是價值型，性價比較高。

從價格表現(xiàn)看，新的戰(zhàn)略性大單品與老大單品相比，價格可以高出約一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕價格高。

然而，我現(xiàn)在也發(fā)現(xiàn)一個事實，將主流換擋搞成小眾，搞成細分市場，這是一個錯誤的方向。

戰(zhàn)略大單品與定位無關

一個行業(yè)的戰(zhàn)略大單品與定位無關。戰(zhàn)略大單品的目標是當“老大”。當然，“老大”也是一種定位，但是超出常規(guī)的定位。我們通常所講的定位，一般是“老大”已定，我要另立山頭，當個“小老大”，一個不與“老大”爭鋒的“二老大”，核心是與老大錯位。

我不認為互聯(lián)網(wǎng)時代定位理論就不適用了，但在新老大還沒有出現(xiàn)的時候，定位理論確實是不適用的。可怕的是，當過去的“皇帝”要退位時，你還只是想當一個“草頭王”，就太沒有理想了。

現(xiàn)在的形勢確實是老的戰(zhàn)略性大單品要退位了，新的“皇位”虛位以待，很多人卻沒有當“皇上”的野心。錯失了這個機會，你就只能在很長時間內(nèi)當“草頭王”。

戰(zhàn)略性大單品，其戰(zhàn)略二字，就是指目標是當老大，不是搞小眾。

大單品怎么來？

有人說大單品是規(guī)劃出來的，也有人說大單品是“事后諸葛亮”，根本沒法規(guī)劃。我認為這兩種說法都欠妥。

如果沒有規(guī)劃，就有了戰(zhàn)略性大單品，這種現(xiàn)象只是小概率事件，但小概率事件是不可重復的，不可期待的；而要說，只要規(guī)劃好，就能催生戰(zhàn)略性大單品，也太高估了規(guī)劃的能力。

以我的體會，一是要規(guī)劃，二是等待市場檢驗。也許規(guī)劃了五個，僅成功了一個，也是規(guī)劃的成功。

以統(tǒng)一的“老壇酸菜”牛肉面為例。統(tǒng)一本來是沒有戰(zhàn)略性大單品的，在“老壇酸菜”出現(xiàn)之前，銷量最大的單品不過3億，連康師傅的戰(zhàn)略性大單品“紅燒牛肉面”的1/10都不到。所以，盡管統(tǒng)一的品牌好像挺有力，其實在銷售時一點也沒用。

當統(tǒng)一的管理層有了大單品意識后，他們就去尋找?！袄蠅岵恕痹跊]有被當作戰(zhàn)略大單品時，在自然銷售狀態(tài)下銷量已經(jīng)排在前三名?？祹煾档膽?zhàn)略大單品“紅燒牛肉面”是“不辣”，而方便面消費者的1/3是“喜辣”的，在“喜辣”的消費者中，沒有戰(zhàn)略性大單品。于是，“老壇酸菜”被當作大單品推廣了。

戰(zhàn)略性大單品的規(guī)劃，不能用調(diào)研的方法，而是靠對時代的洞察。就像馬車時代不能調(diào)研出對汽車的需求一樣。開創(chuàng)未來的產(chǎn)品，調(diào)研方法是不適用的。

因而，戰(zhàn)略性大單品既有規(guī)劃的成分，也有撞大運的成分。但若沒有意識，撞上了機會，也不會珍惜。

大單品需要爆發(fā)性的力量

有些企業(yè)，曾經(jīng)開發(fā)出升級換代的大單品，但由于最初上量比較慢，所以就降低目標，后來雖然上量了，但也已經(jīng)不是當初的升級目標了。

戰(zhàn)略性大單品，最初可能是隱藏在傳統(tǒng)產(chǎn)品中的升級產(chǎn)品，甚至最初銷量并不大。但那不是不合時宜，而是在等待時機。

所以說，歷史性的機會，要有歷史性的耐心。記得任正非曾說過這樣的話：當機會到來時，要把一切壓上去。

戰(zhàn)略性大單品是短期爆發(fā)的，其實很多是有前期測試和蟄伏的，所謂的爆發(fā)，其實是機會到了。

在過去“單品突破”模式中，我主張一條，就是要爆發(fā)，以壓倒一切的力量爆發(fā)。爆發(fā)有兩大要素：一是時間短、快；二是力量集中，形成爆破力。

（本文作者系鄭州大學管理工程學院副教授）

責任編輯：朱麗