蔣安

摘 要：以X高速公路L標(biāo)段為例，對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)算、成本核算和成本分析全過程管控進(jìn)行實(shí)證研究，對(duì)開展責(zé)任成本管理取得的效果和存在的問題進(jìn)行分析，并提出提高成本管理水平的政策建議。

關(guān)鍵詞：成本管理；責(zé)任成本；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）21-0111-02

一、項(xiàng)目概況

X高速公路L標(biāo)段，線路全長5.94公里。其中，路基全幅長4 013米，整體式路基寬24.5米，分離式路基寬12.25米。全線主要工程有大橋5座，暗板涵12道，蓋板涵通道4座；分離式隧道1座，村隧道左線長800米，右線長820米；直羅互通式立交（含跨線橋1座）。該項(xiàng)目開工日期為 2012年10月，于2013年11月竣工，無任何安全質(zhì)量事故。

二、項(xiàng)目成本預(yù)算

（一）費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算

1.工程部費(fèi)用中心。該中心責(zé)任預(yù)算基數(shù)為零，各成本中心對(duì)施工隊(duì)實(shí)際計(jì)量數(shù)量與各成本中心二次分解數(shù)量的量差與二次分解確定的勞務(wù)單價(jià)的乘積之和為該中心的利潤（盈虧）。進(jìn)度控制中心對(duì)本工程的施工進(jìn)度計(jì)劃編制、調(diào)整、控制等工作負(fù)責(zé)。

2.計(jì)劃部費(fèi)用中心。責(zé)任主體為計(jì)劃部，責(zé)任人為計(jì)劃部部長，具體責(zé)任人由部長指定。計(jì)劃部費(fèi)用中心主要負(fù)責(zé)編制本工程的責(zé)任成本預(yù)算、工費(fèi)（勞務(wù)費(fèi)）、驗(yàn)工計(jì)價(jià)以及合同管理。

3.保障部費(fèi)用中心。保障部費(fèi)用中心包括材料控制中心和機(jī)械設(shè)備控制中心，責(zé)任主體為保障部，責(zé)任人為保障部部長，具體責(zé)任人由部長指定。材料控制中心對(duì)項(xiàng)目的材料費(fèi)負(fù)控制責(zé)任。

4.財(cái)務(wù)部費(fèi)用中心。責(zé)任主體為財(cái)務(wù)部，責(zé)任人為財(cái)務(wù)部部長，具體責(zé)任人由部長指定。對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任成本核算、本級(jí)管理間接費(fèi)負(fù)責(zé)。

5.辦公室費(fèi)用中心。責(zé)任主體為項(xiàng)目辦公室，責(zé)任人為辦公室主任，具體責(zé)任人由主任指定。對(duì)項(xiàng)目部的車輛調(diào)派、辦公用品的采購、征地拆遷負(fù)責(zé)。該中心責(zé)任預(yù)算基礎(chǔ)為零，以項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的車輛、辦公費(fèi)與責(zé)任預(yù)算二次分解的相應(yīng)費(fèi)用之差形成該中心責(zé)任利潤（盈虧）。

（二）成本中心責(zé)任預(yù)算

成本中心責(zé)任預(yù)算分為一工區(qū)橋涵、一工區(qū)路基防護(hù)及排水、二工區(qū)橋涵、二工區(qū)路基防護(hù)及排水、拌和站（1#拌和站、2#拌和站）、隧道、預(yù)制場(chǎng)（1#、2#預(yù)制場(chǎng)）、路基土石方、機(jī)械設(shè)備和間接費(fèi)十個(gè)成本責(zé)任中心。

一、二工區(qū)按項(xiàng)目部對(duì)其編制的責(zé)任預(yù)算，以經(jīng)過方案優(yōu)化與實(shí)測(cè)后的細(xì)目工程量和項(xiàng)目部調(diào)查確認(rèn)的材料采購價(jià)格以及現(xiàn)行人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)為依據(jù)，進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算的編制，并以此預(yù)算作為考核依據(jù)。

（三）責(zé)任預(yù)算的二次分解

以 1#拌合站責(zé)任成本預(yù)算二次分解為例，具體（見表1）。

三、項(xiàng)目成本核算

（一）工程量的控制

上場(chǎng)后，根據(jù)施工圖紙及時(shí)對(duì)工程量進(jìn)行復(fù)核，并按照復(fù)核后的工程量建立對(duì)下計(jì)量工程量控制遞減臺(tái)賬，逐月進(jìn)行復(fù)核并登記，看有沒有工程量超計(jì)量現(xiàn)象發(fā)生。

（二）工費(fèi)的控制

項(xiàng)目部制定了《驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法》，嚴(yán)格按照項(xiàng)目部與各架子隊(duì)簽訂的合同辦理，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，并按照發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)—投標(biāo)—合同談判的程序進(jìn)行勞務(wù)隊(duì)伍的確定。如在架梁隊(duì)伍招標(biāo)時(shí)，各投標(biāo)單位對(duì) 20m 及 25m 箱梁的架設(shè)單價(jià)均報(bào) 2 000 元/片及 2 800 元/片，后經(jīng)過合同談判最終以 1 800 元/片和 2 300 元/片談妥。

（三）物資的控制

項(xiàng)目從進(jìn)場(chǎng)開始，就樹立了全員成本觀念，從開始的臨建場(chǎng)地硬化砼用當(dāng)?shù)氐纳暗[石代替碎石（因本地碎石價(jià)格昂貴，達(dá)165 元/方，而砂礫石每方 55 元），僅此一項(xiàng)為項(xiàng)目節(jié)約成本 10 萬元。

四、項(xiàng)目成本分析

（一）開展責(zé)任成本管理取得的效果

經(jīng)過一年時(shí)間的奮戰(zhàn)，X高速 L 標(biāo)段在建設(shè)過程中，按照責(zé)任成本管理原則和公司部署，項(xiàng)目部系統(tǒng)采用責(zé)任成本管理模式，完成了公司制定的成本管理目標(biāo)和上交款目標(biāo)。通過責(zé)任成本控制，X高速 L 標(biāo)工程項(xiàng)目的成本由預(yù)算額 17 108 萬元降低到了 16 539.48 萬元，合計(jì)降低 568.52 萬元，具體成本降低情況（如表2所示）。

（二）X高速 L 標(biāo)責(zé)任成本管理中存在的問題

1.因本項(xiàng)目業(yè)主趕工期，造成冬季施工，冬季施工造成責(zé)任成本核算難度加大，因其工效低，出工不出活，無法用正常的核算手段進(jìn)行核算。

2.責(zé)任成本管理需要項(xiàng)目全體人員的共同支持和協(xié)作。

3.因近幾年來，人工工資上漲比較厲害，可以說已告別了低工費(fèi)的年代，從幾年前的每天50元上漲到現(xiàn)在的每天100多元，技術(shù)工人的工資更高，這一情況造成項(xiàng)目上工費(fèi)成本加大。

4.在目前的模式下，由于進(jìn)度滯后或提前而對(duì)成本造成的影響還沒有很好地納入核算體系，進(jìn)度的變化對(duì)成本的影響很大，容易造成成本的失真。

五、提高成本管理水平的政策建議

（一）提高成本管理意識(shí)

成本管理作為企業(yè)在行業(yè)中取勝的重要環(huán)節(jié)可以作為企業(yè)的文化，在員工已進(jìn)入企業(yè)便有以成本管理為核心的思想。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成本管理的氛圍，讓全員參與。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，增強(qiáng)其對(duì)成本與公司效益關(guān)系、與自身利益的認(rèn)識(shí)，做好成本管理方法的宣傳。

（二）完善責(zé)任成本管理體系

成本管理的責(zé)任落實(shí)是一項(xiàng)長期工作。涉及到很多項(xiàng)目部的職能部門（項(xiàng)目經(jīng)理、工程、計(jì)劃、物料采購、財(cái)務(wù)）和方方面面的關(guān)系。分部進(jìn)場(chǎng)后，首先迅速成立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)各部門、架子隊(duì)職責(zé)和可控性進(jìn)行明確分工；建立四大核算中心（施工技術(shù)、物資設(shè)備、計(jì)劃合同、財(cái)務(wù)）和七大責(zé)任成本控制中心（施工技術(shù)、物資設(shè)備、計(jì)劃合同、財(cái)務(wù)、安全質(zhì)量、征拆協(xié)調(diào)、項(xiàng)目經(jīng)理）；根據(jù)《責(zé)任成本管理辦法》編制適合于分部的《責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則》。項(xiàng)目部確定分部責(zé)任成本預(yù)算后，分部要根據(jù)分部責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則，再次組織相關(guān)人員對(duì)施工方案、材料、工期等內(nèi)容，進(jìn)行再次優(yōu)化、分解，尋找可節(jié)余費(fèi)用和壓縮空間，最終確定項(xiàng)目二次預(yù)算分解責(zé)任目標(biāo)。將項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算目標(biāo)值分配到各責(zé)任成本管理中心，并由此劃分責(zé)任成本臺(tái)賬，作為各責(zé)任中心的相應(yīng)預(yù)算控制目標(biāo)。根據(jù)各責(zé)任中心的相應(yīng)預(yù)算控制目標(biāo)，簽訂責(zé)任成本管理目標(biāo)書。

（三）編制科學(xué)合理的項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算體系

更好地施行責(zé)任成本管理的關(guān)鍵在于是否編制了科學(xué)合理的責(zé)任成本預(yù)算。對(duì)企業(yè)而言目前廣泛采用的做法有三種：第一種模式在確定工程項(xiàng)目的責(zé)任成本預(yù)算時(shí)，是用工程中標(biāo)價(jià)直接減去計(jì)劃利潤。第二種模式由成本管理人員先進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查當(dāng)?shù)仃P(guān)于生產(chǎn)要素的價(jià)格水平，然后匡算出該工程的盈利水平，工程責(zé)任成本預(yù)算由工程中標(biāo)價(jià)扣除測(cè)定的目標(biāo)利潤得出。最后一種方法的單項(xiàng)工程責(zé)任預(yù)算是根據(jù)工程技術(shù)部門提供的工程實(shí)際數(shù)量和企業(yè)內(nèi)部施工定額來編制的。應(yīng)該說，第三種模式是最科學(xué)的，條件比較成熟，經(jīng)營狀況較好的大型企業(yè)應(yīng)盡可能采用第三種模式。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]